Zarządzanie produktem to funkcja organizacyjna, która kieruje każdym etapem cyklu życia produktu — od rozwoju po pozycjonowanie i ceny — koncentrując się przede wszystkim na produkcie i klientach. Aby zbudować najlepszy możliwy produkt, menedżerowie produktów reprezentują klientów w organizacji i dbają o uwzględnienie głosu rynku.

Dzięki tej koncentracji na kliencie zespoły produktowe regularnie dostarczają lepiej zaprojektowane i wydajniejsze produkty. W branży technologicznej, gdzie dotychczasowe produkty są szybko wypierane przez nowsze i lepsze rozwiązania, bardziej niż kiedykolwiek potrzebne jest dogłębne zrozumienie klientów i umiejętność tworzenia rozwiązań dostosowanych do ich potrzeb. Tutaj z pomocą przychodzi zarządzanie produktem.

Jako członek zespołu produktowego pracuję codziennie z menedżerami produktu i mam za sobą rozmowy z kolejnymi kilkudziesięcioma na temat ich ról i obowiązków. Pomimo rad tutaj zamieszczonych, przekonałem się, że nie ma jednego sposobu na stosowanie zasad zarządzania produktem. Z każdym produktem wiążą się jakieś cele i wyzwania, które wymagają unikalnego i spersonalizowanego podejścia do zarządzania nim. Martin Eriksson określił zarządzanie produktem jako połączenie biznesu, doświadczenia użytkownika i technologii.

• Biznes — zarządzanie produktem pomaga zespołom realizować cele biznesowe poprzez zlikwidowanie luki komunikacyjnej między programistami, projektantami, klientem i firmą.

• Doświadczenie użytkownika — zarządzanie produktem skupia się na doświadczeniu użytkownika i reprezentuje klienta wewnątrz organizacji. W efekcie powstają produkty zapewniające użytkownikowi doskonałe doświadczenie.

• Technologia — zarządzanie produktem odbywa się każdego dnia w dziale inżynierii. Konieczne jest dokładne zrozumienie zagadnień informatycznych.

Trzy dodatkowe umiejętności, których potrzebuje każdy menedżer projektu, to opowiadanie historii, marketing i empatia.

Opowiadanie historii

Lider produktu powinien zarówno inspirować, jak i działać taktycznie, a opowiadanie historii jest dla niego ważnym narzędziem. Poprzez rozmowy z klientami i badania rynku menedżerowie produktu dowiadują się o kliencie nawet więcej niż sprzedawcy. Dzięki umiejętności opowiadania historii mogą podzielić się tą perspektywą z resztą firmy.

Marketing

Koncentracja na klientach w obszarze zarządzania produktem przekłada się także na działania marketingowe. Zamiast trzymać się marki i używać ustalonych technik, zespoły zarządzania produktem (często także menedżerowie marketingu produktów) przemawiają w komunikatach dotyczących produktu językiem klientów. W dłuższej perspektywie korzyści przynosi również znajomość ofert konkurentów oraz umiejętność wyróżniania i różnicowania swojej propozycji. Zrozumienie podstawowych koncepcji marketingu i pozycjonowania pomoże menedżerom produktu w tworzeniu rozwiązań, które trafią i przemówią do odbiorców.

Empatia

W zarządzaniu produktem chodzi także o empatię — empatię wobec programistów i sposobu ich pracy, empatię wobec klientów i ich problemów, a nawet empatię wobec kierownictwa wyższego szczebla, które żongluje agresywnymi celami i nierealistycznymi harmonogramami. Ta zdolność do empatii, rozwijana poprzez wczucie się w rolę każdej grupy i każdego interesariusza oraz dogłębne ich zrozumienie, wyróżnia te zespoły produktowe, które potrafią skupić organizację wokół wspólnych celów.

Zarządzanie produktem narodziło się podczas Wielkiego Kryzysu, kiedy pewien 27-letni sprzedawca wysunął koncepcję „człowieka od marki” — pracownika odpowiedzialnego za zarządzanie konkretnym produktem, w odróżnieniu od tradycyjnej roli biznesowej. Od lat 30. XX wieku dalszy sukces tej funkcji doprowadził do rozwoju organizacji produktowych w różnych branżach i regionach geograficznych.

• 1931 — Neil H. McElroy, kierownik ds. marketingu w Procter & Gamble, pisze 300-stronicowy raport na temat zapotrzebowania na „ludzi od marek”, którzy zarządzaliby konkretnymi produktami.

• Koniec lat 30. — McElroy jest doradcą na Uniwersytecie Stanforda, gdzie ma wpływ na dwóch młodych wizjonerów: Billa Hewletta i Davida Packarda.

• 1943–1993 — Hewlett-Packard przez 50 lat utrzymuje 20% wzrost rok do roku dzięki wdrożeniu filozofii „ludzi od marek” w swojej nowej firmie.

• Koniec lat 40. — Toyota opracowuje zasady produkcji JIT, przyjęte później przez Hewlett-Packard.

• 1953 — Toyota opracowuje metodykę Kanban.

• Lata 70. — firmy technologiczne w USA zaczynają rozwijać uproszczone procesy w kontrze do rozbudowanych procesów pochodzących z przemysłu wytwórczego.

• Lata 80. — rozwój procesów Agile, w połączeniu z upowszechnieniem ról dotyczących „zarządzania marką”, w wielu firmach technologicznych i programistycznych.

• 2001 powstaje Manifest Agile, który w dużej mierze przyczynił się do rozbicia izolacji w działach i wyeliminowania przestarzałych procesów, aby zastąpić je ujednoliconą rolą zarządzania produktem.

Trudno nie docenić roli, jaką tworzenie oprogramowania zgodne z metodyką Agile odegrało w rozwoju zarządzania produktem. Manifest Agile, napisany w 2001 roku, określa dwanaście zasad, z których jedna brzmi: „Zespoły biznesowe i deweloperskie muszą ściśle ze sobą współpracować w codziennej pracy przez cały czas trwania projektu”. Menedżerowie produktu doskonale wpisali się w tę rolę, a wraz z rozwojem Agile nastąpił rozwój zarządzania produktem. Dzisiaj zapotrzebowanie firm technologicznych na wykwalifikowanych „pracowników od produktów” doprowadziło do eksplozji nowych kierunków na uniwersytetach i w szkołach programowania, podtrzymując ten wzrost.

W niektórych przypadkach jednym produktem lub rodziną produktów zarządza jeden menedżer produktu. Osoba ta musi posiadać gruntowną znajomość przynajmniej jednego z obszarów zarządzania produktem, a także pasję lub biegłość w zakresie pozostałych. Najczęściej przejawia się to w jednym z dwóch przypadków: doświadczony marketer biznesowy z pasją zapewniania doskonałego doświadczenia użytkownika i płynnie posługujący się technicznym żargonem lub lider rozwoju technicznego, który rozumie produkt na tyle dobrze, że może zacząć kierować jego tworzeniem. Ci ludzie okazali się na tyle rzadcy i cenni, że zarządzanie produktem wiąże się teraz z najwyższymi wynagrodzeniami w całej branży technologicznej.   

Ponieważ naprawdę trudno jest znaleźć osoby biegłe w obu dziedzinach, często zarządzanie produktem jest realizowane przez małą grupę specjalistów. W Atlassian utworzyliśmy triadę, w której liderzy od programowania, projektowania i biznesu współpracują, aby kierować strategią produktową. Triadę tę wspierają menedżerowie produktu, PMM i wielu innych specjalistów wymienionych poniżej:

• Główny specjalista ds. produktu (CPO) — kieruje działem produktów na poziomie organizacyjnym. Dba o to, aby każdy produkt był pod opieką wykwalifikowanych menedżerów produktu i ich zespołów.

• Product owner — pełni bardziej aktywną funkcję w rozwoju produktu poprzez zarządzanie backlogiem zespołu inżynieryjnego i jego komunikacją z innymi interesariuszami.

• Menedżer ds. marketingu produktów (PMM) — zwiększa zdolność zespołu produktowego do docierania do klientów i uczenia się od nich dzięki dostosowanym do produktu kampaniom marketingowym i dostarczanym przez nie informacjom.

• Analityk doświadczenia użytkownika (UX) — dbanie o doświadczenie użytkownika należy do podstawowych obowiązków menedżera produktu, ale oddelegowany analityk UX, który bada zachowanie użytkowników i proponuje rekomendacje dotyczące użyteczności, stanowi doskonałe uzupełnienie każdego zespołu produktowego.    

Ponieważ nie ma jednoznacznie określonej drogi do zarządzania produktem, wielu chętnych kandydatów skupia się na podstawowych kompetencjach związanych z tym zawodem. Ja na przykład studiowałem „Zarządzanie informacjami”, zupełnie nowy kierunek na Uniwersytecie Kolorado w Boulder. Uczęszczałem na zajęcia z zarządzania biznesem i z informatyki, aby móc mówić w obu tych „językach” i wypełnić lukę komunikacyjną między tymi dwoma światami. Podobne umiejętności, które warto rozważyć, to analiza danych (w szczególności SQL), zarządzanie projektami i strategia. Te umiejętności w zakresie zarządzania produktem są aktywnie reklamowane przez szkoły programowania, uniwersytety i obozy doskonalenia zawodowego na całym świecie, co dowodzi, że zarządzanie produktem ma przed sobą przyszłość.

W programowaniu Agile zarządzanie produktem wymaga przeprowadzenia go przez wiele iteracji. Ponieważ programy Agile są bardziej płynne niż metody tradycyjne, zarządzanie produktem zgodne z metodyką Agile jest podejściem bardziej elastycznym.

Jednym z podstawowych pojęć w metodyce Agile jest to, że zakres projektu jest płynny, podczas gdy zasoby pozostają takie same. W związku z tym w zarządzaniu produktem zgodnym z metodyką Agile zespół poświęca mniej czasu na wcześniejsze zdefiniowanie produktu i jest otwarty na zmiany w trakcie jego tworzenia. Produkt powstaje iteracja po iteracji, dzięki czemu dane od klientów i retrospektywy zespołu mogą być wykorzystane w kolejnym etapie. W zarządzaniu produktem zgodnym z metodyką Agile chodzi więc raczej o prowadzenie zespołu programistów przez cykle przy jednoczesnym zachowaniu wizji produktu i uwzględnianiu po drodze sugestii klientów.

Menedżerowie produktu korzystający z Agile współpracują zatem ściślej z zespołami technologicznymi niż z biznesowymi. Menedżerowie produktu w Atlassian są umiejscowieni w organizacji inżynierskiej i reprezentują przede wszystkim zespoły programistyczne. Ma to kluczowe znaczenie dla podejścia Agile w Atlassian. Menedżerowie produktu są wspierani przez zespoły zarządzające i PMM (menedżerów marketingu produktów), uzupełniające zespoły ds. produktu i uzasadniające ich działania przy użyciu danych rynkowych i celów biznesowych. Organizacja ta działa dobrze w Atlassian, ale nie jest to uniwersalne podejście. W wielu zespołach skuteczne może być dokładnie odwrotne rozwiązanie.

Zarządzanie produktem to multidyscyplinarne zadanie, które jest równie nieuchwytne, co niezwykle proste. Menedżerowie produktu zyskują empatię dla klienta i przekazują jego potrzeby szerszej organizacji. Najściślej współpracują z zespołami programistycznymi, ale muszą także uzyskać aprobatę działów marketingu, projektowania i zarządzania. Ich specjalna umiejętność dotyczy rozumienia szerokiej grupy osób, które mówią różnymi językami, i komunikowania się z nimi.

Mam nadzieję, że w przyszłości w dziedzinie zarządzania produktem będzie pracować mniej menedżerów produktu, ale lepiej wykonujących swoją pracę. Gdy tylko zarządzanie produktem zgodne z metodyką Agile stało się modne, nagle każdy produkt zaczął potrzebować menedżera produktu, każdy menedżer produktu — specjalisty ds. produktu, on zaś menedżera PMM, a wszystkimi zarządzać musiał główny specjalista — CPO. W efekcie rozmnożyły się absurdalne, pokrywające się role oraz przybyło więcej procesów niż postępu

.

W rzeczywistości przyszłość zarządzania produktem zależy od menedżerów produktu. Możesz zaczerpnąć inspiracji z tych artykułów, ale mamy nadzieję, że dostosujesz te lekcje do własnych potrzeb, zanim wdrożysz je w praktyce. Cała naprzód!