Zanim rozpoczniesz działania, konieczne jest dokładne określenie, na czym ma polegać sukces. Wielu menedżerów produktu ds. wzrostu popełnia poważny błąd, ślepo dążąc do poprawy wskaźników bez refleksji nad ich rzeczywistą wartością. Podczas gdy OKR-y wyznaczają ogólny kierunek, rolą menedżera produktu jest wskazanie, które naprawdę przekładają się na wartość biznesową.

Istnieją dwie podstawowe cechy, którymi musi się charakteryzować każdy wartościowy wskaźnik. Po pierwsze musi być adekwatny — powinna występować wyraźna, bezpośrednia zależność między wskaźnikiem a tym, co naprawdę ma znaczenie dla firmy. Dobrym przykładem jest miesięczny przychód cykliczny (ang. Monthly Recurring Revenue, MRR). Po drugie musi być ruchomy — na tyle blisko powiązany z rzeczywistą pracą, aby można było zobaczyć wpływ eksperymentów i inicjatyw. Jeśli wskaźnik nie spełnia obu tych kryteriów, istnieje ryzyko inwestowania cennych zasobów we wskaźniki, które z pozoru wyglądają na wartościowe, lecz nie przyczyniają się do rzeczywistego wzrostu biznesowego.

Po określeniu wartości nadszedł czas na stworzenie kompleksowej mapy obszarów, w których można ją znaleźć. Wielu menedżerów produktu ds. wzrostu pomija ten kluczowy krok, co prowadzi do skupienia się na jednym obszarze, podczas gdy wartościowe szanse mogą znajdować się gdzie indziej.

Przystępując do tworzenia tej mapy, należy spojrzeń na produkt z wielu perspektyw: przeanalizować etapy lejka konwersji, aby zrozumieć ścieżkę klienta, przestudiować różne persony użytkowników, aby zidentyfikować ich wyjątkowe potrzeby, przyjrzeć się różnym punktom styku klienta z produktem, a także zastanowić się nad możliwościami stymulowania wzrostu.

Przydatne pytania przy identyfikowaniu możliwości: „Co”, „Kto”, „Jak”, „Gdzie”

Po przeprowadzeniu tej analizy należy opracować strukturę, która pozwoli uporządkować uzyskane informacje. Najczęściej przybiera ona formę lejka konwersji — służącego do śledzenia ścieżki użytkowników od rozpoczęcia okresu próbnego przez wyświetlenia ekranu rozliczeniowego aż po dokonanie płatności i zakup. Jeśli wytyczasz nowe szlaki, istniejące pulpity analityczne i lejki mogą stanowić cenny punkt wyjścia.

Sama mapa to jednak nie wszystko. Należy ją uzupełnić rzeczywistymi liczbami, aby określić, które obszary funkcjonują dobrze, a gdzie występują trudności. Następnie warto przeanalizować dane — zbadać rzeczywiste ścieżki użytkowników i określone funkcje oraz przeanalizować kluczowe ekrany powiązane z poszczególnymi etapami lejka. Taka szczegółowa analiza często pozwala dostrzec ukryte możliwości, które można przeoczyć, korzystając z powierzchownych wskaźników.

Przykładowa mapa ścieżki klienta

Na koniec należy przeanalizować początkowe założenia. Pierwsza mapa rzadko okazuje się najlepsza. Warto na różne sposoby podzielić ruch i rozważyć radykalnie różne podejścia do definiowania możliwości, nie wahając się odejść od początkowych założeń i przyjąć nowych. Najlepsi menedżerowie produktu ds. wzrostu wiedzą, że dobra mapa — jak każde wartościowe narzędzie — wymaga ciągłego doskonalenia.

Po przygotowaniu mapy nadchodzi czas na strategiczne decyzje dotyczące priorytetowych obszarów na nadchodzący kwartał lub rok. Nie wystarczy zidentyfikować obszarów z największymi spadkami — konieczne jest wyważenie trzech kluczowych czynników.

Zacznij od analizy prawdopodobieństwa znalezienia wartości, bazując na wcześniejszych doświadczeniach i zgromadzonej wiedzy. Następnie uwzględnij wymagany wysiłek inżynieryjny — zwłaszcza w przypadku odkrywania nowych obszarów, które często wymagają znacznych inwestycji początkowych. Na koniec oceń potencjał edukacyjny — nowe obszary zazwyczaj dostarczają wartościowszych spostrzeżeń, które mogą pomóc w przyszłych poszukiwaniach.

Sprawdzoną strategią jest eksplorowanie co najmniej jednego nowego obszaru w każdym kwartale, to należy zwiększyć w przypadku odkrywania zupełnie nowych przestrzeni problemów. Takie podejście zapobiega wyczerpaniu pojedynczego obszaru i zapewnia stały dostęp do nowych możliwości do wykorzystania, gdy zyski zaczynają spadać.

Ten strategiczny proces selekcji rozpoczyna się od przeprowadzenia kompleksowej analizy. Przeanalizuj dane dotyczące spadku na poszczególnych etapach lejka, przejrzyj wyniki wcześniejszych eksperymentów, przeprowadź audyty doświadczeń, zbierz jakościowe informacje zwrotne i przestudiuj podejścia konkurencji. Wieloaspektowa analiza pomaga zidentyfikować obszary o największym potencjale do poprawy.

Następnie sięgnij głębiej, aby zrozumieć prawdziwą skalę możliwości. Pamiętaj, że nie planujesz jeszcze konkretnych eksperymentów — oceniasz szersze obszary, takie jak określone części lejka (rozpoczęte okresy próbne w porównaniu z konwersjami), różne płaszczyzny (doświadczenia w produktach, platformy handlowe, centra administracyjne) lub odrębne segmenty klientów (np. użytkownicy korzystający z wielu produktów).

Na koniec przedyskutuj wszystkie kwestie z zespołami inżynierów i innymi interesariuszami. Zrozumienie ograniczeń technicznych, potencjalnych blokerów i wymaganych inwestycji na wczesnym etapie pomaga zapobiegać dążeniu do wykorzystania obiecujących możliwości, które obecnie są nierealistyczne. Rozmowy te powinny obejmować również względny potencjał zarówno natychmiastowego wpływu, jak i przyszłych wniosków.

Po wyznaczeniu szerszej strategii nadszedł czas, aby sprecyzować, gdzie dokładnie szukać wartości — innymi słowy, które eksperymenty należy przeprowadzić. Decyzja ta wymaga starannej kalibracji trzech kluczowych elementów, które często zmierzają w różnych kierunkach.

Pierwszą kwestią jest maksymalizacja szans na sukces. Wymaga to wykorzystania wszystkich dostępnych informacji: zagłębienia się w analizy, zapoznania się z badaniami klientów, przyjrzenia się wcześniejszym doświadczeniom i przeprowadzenia wnikliwych dyskusji z członkami zespołu. Wszystkie te informacje pomagają udoskonalić hipotezę i projekt eksperymentu.

Drugą — i równie ważną — kwestią jest maksymalizacja potencjału edukacyjnego eksperymentu. Najlepsze eksperymenty nie kończą się jednorazowym sukcesem — stanowią podstawę dla wielu przyszłych inicjatyw. Oceniając potencjalne eksperymenty, nadaj priorytet tym, z których wnioski można zastosować w wielu innych obszarach, a nie tym, które mogą zakończyć się sukcesem, ale pozwalają nauczyć się czegoś, co można zastosować tylko w tej konkretnej sytuacji. Celem jest zbudowanie kompleksowej bazy wiedzy, która zwiększy prawdopodobieństwo powodzenia każdego kolejnego eksperymentu.

Na koniec pozostaje jeszcze kwestia nakładu prac technicznych. Chociaż minimalizowanie zakresu w celu szybszego dostarczania większej liczby eksperymentów jest kuszące, takie podejście może przynieść odwrotny skutek. Zbyt mały zakres może skazać obiecujący eksperyment na niepowodzenie, generując wynik fałszywie negatywny, który oddali Cię od wartościowych możliwości. Praktyczny sposób myślenia o zakresie polega na zadaniu sobie pytania: „Czy jeśli zdecyduję się na tę mniejszą wersję i zakończy się ona niepowodzeniem, to czy nadal będę chciał wypróbować pełniejszą wersję?”. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, prawdopodobnie lepiej jest uwzględnić ten dodatkowy zakres od samego początku. W przeciwnym wypadku mniejszy zakres jest prawdopodobnie wystarczający.

Dobrym miejscem do zebrania tych wszystkich informacji i ich analizy jest Jira Product Discovery — narzędzie przeznaczone do ustalania priorytetów i tworzenia harmonogramów.

Udało Ci się przeprowadzić eksperyment. Teraz nadchodzi prawdopodobnie najważniejsza faza całego procesu: zrozumienie przyczyny uzyskanych wyników. Ten krok jest tak istotny, ponieważ najbardziej udane eksperymenty rzadko są odosobnione. Zazwyczaj stanowią one rozwinięcie poprzednich sukcesów lub udoskonalone wersje bliskich powodzenia, ale jednak nieudanych prób. Prawdziwa wartość eksperymentowania polega na umiejętności przekształcenia jednego sukcesu w dziesięć poprzez dogłębne zrozumienie powodów uzyskania pozytywnych rezultatów.

Ta faza wymaga ścisłej współpracy z zespołami technicznymi i analitycznymi. Razem szczegółowo przeanalizujecie dane po zakończeniu eksperymentu, badając zarówno wskaźniki dotyczące lejka, jak i szczegółowe informacje o zachowaniu użytkowników. Celem jest nie tylko ustalenie, czy eksperyment przebiegł pomyślnie, ale także dokładne zrozumienie, gdzie, jak i dlaczego zakończył się sukcesem lub porażką.

Szablon wniosków po zakończeniu eksperymentu

Pytania zadawane podczas tej analizy mają kluczowe znaczenie. Współpracuj z zespołami technicznymi i projektowymi, aby znaleźć obszary, w których ulepszenia mogą przynieść jeszcze większe korzyści. W przypadku udanych eksperymentów należy przeanalizować je dokładniej: Czy wykluczono jakieś segmenty użytkowników, które mogłyby skorzystać na tej zmianie? Czy istnieją podobne środowiska w innych produktach, w których można zastosować to rozwiązanie? Czy istnieją segmenty o słabych wynikach, w których dodatkowa iteracja mogłaby przynieść większą wartość?

Jako menedżer ds. rozwoju produktu nie możesz delegować swoich obowiązków w tej analizie na inne osoby. Chociaż będziesz polegać na swoich partnerach z zespołu technicznego i analitycznego w zakresie danych i wniosków technicznych, musisz się mocno zaangażować w interpretację tego, co te informacje oznaczają dla ścieżki rozwoju produktu. Dzięki temu możesz również przekazać te wyjaśnienia interesariuszom. Poświęć tyle czasu, ile to konieczne, aby uzyskać znaczące analizy. Te wnioski będą stanowić podstawę Twoich przyszłych sukcesów.

Po zakończeniu eksperymentów zrób krok wstecz, aby zaktualizować mapę. Jak każdy dobry nawigator, musisz regularnie włączać nowe wnioski do swojej wiedzy na temat źródeł sukcesu. Co 3–6 miesięcy poświęć trochę czasu na ponowną ocenę swojego krajobrazu możliwości. Pomyślne poszukiwania wartości ujawnią wzorce wskazujące, gdzie ona naprawdę istnieje, podczas gdy nieudane eksploracje wykluczą mniej obiecujące obszary. To ciągłe dopracowywanie mapy zapewnia, że podczas kolejnych prób wykorzystywana jest cała zgromadzona wiedza.