Czym jest SAFe?

Zapoznaj się z ramami postępowania SAFe, ich zasadami i sprawdź, czym różni się od innych ram postępowania Agile.

Jessica Piikkila Jessica Piikkila
Przeglądaj tematy

Scaled Agile Framework® (SAFe®) to zestaw wzorców organizacyjnych i przepływu pracy opracowanych z myślą o wdrażaniu praktyk Agile na skalę korporacyjną. Te ramy postępowania stanowią zbiór wiedzy zawierający uporządkowane wytyczne na temat ról i obowiązków, sposobu planowania pracy i zarządzania nią, a także wartości, jakie należy podtrzymywać.

Ramy postępowania SAFe sprzyjają koordynacji działań, współpracy oraz dostarczaniu wyników prac na poziomie wielu zespołów Agile. Zostały one zbudowane wokół trzech podstawowych obszarów wiedzy: tworzenia oprogramowania zgodnego z zasadami Agile, rozwoju produktów zgodnego z zasadami Lean i myślenia systemowego.

W miarę rozwoju firm SAFe zapewnia ustrukturyzowane podejście do skalowania Agile. SAFe obejmuje cztery konfiguracje przystosowane do różnych poziomów skalowania: Essential SAFe, Large Solution SAFe, Portfolio SAFe i Full SAFe.

Dean Leffingwell i Drew Jemilo udostępnili ramy postępowania SAFe w 2011 roku, aby pomóc organizacjom w projektowaniu lepszych systemów i oprogramowania lepiej dostosowanego do zmieniających się potrzeb klientów. W tamtym czasie zespoły korzystały z tradycyjnych procesów zarządzania projektami w celu dostarczania oprogramowania. Jednak wraz z rosnącą koniecznością szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe zaczęły powstawać nowe ramy postępowania ułatwiające firmom doskonalenie procesu dostarczania rozwiązań. Tak też narodził się SAFe. Obecnie SAFe to jedne z najpopularniejszych ram dostarczania służących do skalowania Agile, a globalna społeczność praktyków tego podejścia stale je rozwija.

Podstawowe zasady i wartości

Podstawowe wartości

Podstawowe wartości SAFe opisują kulturę, którą kierownictwo musi wspierać, a także sposób zachowania osób funkcjonujących w tej kulturze, który pozwoli skutecznie korzystać z tych ram postępowania.

Koordynacja

SAFe wymaga od firm stosowania kadencji planowania i refleksji na wszystkich poziomach organizacji. Dzięki temu każdy będzie świadomy aktualnego stanu firmy, jej celów oraz działań, których podjęcie jest konieczne do osiągnięcia tych celów. Dzięki regularnej synchronizacji ludzi i działań wszystkie poziomy portfela są ze sobą skoordynowane. Informacje przepływają zarówno w górę, jak i w dół w odpowiednim czasie, co odróżnia te ramy postępowania od tradycyjnych odgórnych struktur opartych na poleceniach i kontroli.

Wbudowana jakość

W ramach postępowania SAFe zwinność nie powinna być nigdy osiągana kosztem jakości. SAFe wymaga, aby zespoły na wszystkich poziomach definiowały, co oznacza dla nich „ukończenie” poszczególnego zadania lub projektu, i przy każdym uzgadnianiu prac uwzględniały praktyki mające na celu poprawę jakości. Według koncepcji SAFe istnieje pięć kluczowych wymiarów wbudowanej jakości: przepływ, jakość architektury i projektu, jakość kodu, jakość systemu oraz jakość wydania.

Przejrzystość

SAFe zachęca do podejmowania działań na rzecz budowania zaufania, w tym podziału pracy na mniejsze partie w procesie planowania, aby szybciej uwidaczniały się ewentualne problemy, zapewniania wglądu w czasie rzeczywistym w postęp realizacji backlogu na różnych poziomach, a także sprawdzania i dostosowywania rytuałów.

Realizacja programu

Realizacja programu jest centralnym elementem SAFe i napędza wszystkie inne składniki tych ram postępowania. Zespoły i programy muszą być w stanie regularnie dostarczać wysokiej jakości, działające oprogramowanie oraz korzyści biznesowe.

Przywództwo

SAFe wymaga zachowań przywódczych zgodnych z zasadami Lean i Agile, ponieważ tylko przywódcy są zdolni do zmiany systemu i utworzenia środowiska koniecznego do przyjęcia wszystkich kluczowych wartości.

Zasady SAFe

Zasady Scaled Agile Framework mają na celu udoskonalenie firmy jako całości poprzez inspirowanie do podejmowania decyzji w myśl zasad Lean i Agile z pominięciem wszelkich granic funkcjonalno-organizacyjnych. Te zasady mają wpływać na decyzje nie tylko liderów i menedżerów, ale także wszystkich innych członków organizacji. Ponadto powinny warunkować zmianę ich sposobu myślenia, co wiąże się z odejściem od tradycyjnego modelu kaskadowego na model Lean i Agile, któremu towarzyszą praktyki, takie jak zarządzanie portfelem według zasad Lean.

Zasada nr 1: Uwzględnij perspektywę ekonomiczną

Według teorii na temat procesu rozwoju produktu przedstawionych w bestsellerowych książkach Donalda Reinertsena osiągnięcie najkrótszego zrównoważonego czasu wdrożenia wymaga, aby każda osoba uczestnicząca w łańcuchu decyzyjnym była świadoma ekonomicznych implikacji opóźnień. Szybkie i częste dostarczanie nie zawsze wystarcza. Sekwencjonowanie zadań w celu zapewnienia maksymalnych korzyści, zrozumienia kompromisów ekonomicznych i funkcjonowanie w ramach budżetów Lean to obowiązki, które zgodnie z SAFe powinny być dzielone w całej organizacji. Wiele z tych koncepcji oraz narzędzi pochodzi z teorii Reinertsena dotyczących procesu rozwoju produktu.

Zasada nr 2: Stosuj myślenie systemowe

Ramy postępowania SAFe zachęcają osoby, które z nich korzystają, do stosowania myślenia systemowego w trzech kluczowych obszarach: samego rozwiązania, firmie tworzącej system oraz strumieniach wartości. Rozwiązania mogą odnosić się do produktów, usług lub systemów dostarczanych klientowi, niezależnie od tego, czy są one wewnętrzne, czy zewnętrzne w stosunku do firmy.

Duże rozwiązania mogą mieć wiele połączonych ze sobą części składowych, dlatego członkowie zespołu powinni spojrzeć z szerszej perspektywy na udział ich części w większej całości. Myśląc o firmie tworzącej system, osoby stosujące SAFe powinny brać pod uwagę ludzi, zarządzanie oraz procesy zachodzące w organizacji. Jeśli więc organizacja chce zoptymalizować sposób pracy, konieczne może być wyeliminowanie izolacji zespołów, przyjęcie podejścia interdyscyplinarnego i ustalenie nowych zasad współpracy z dostawcami i klientami. Wreszcie firma powinna wyraźnie zdefiniować przepływ wartości od koncepcji do zysku w strumieniach wartości związanych z opracowywaniem rozwiązania. Liderzy oraz kierownictwo muszą maksymalizować przepływ wartości ponad granicami funkcjonalno-organizacyjnymi.

Zasada nr 3: Zakładaj zmienność, zachowując elastyczność

Projektowanie systemów i oprogramowania jest domyślnie obarczone dużą dozą niepewności. W myśl tej zasady niepewność eliminuje się, wprowadzając koncepcję projektowania opartego na podejściu set-based design (SBD), które wymaga zachowania wielu wymagań i opcji projektowych przez dłuższy czas w cyklu rozwoju. W podejściu SBD wykorzystuje się również dane empiryczne, aby zawęzić obszar skupienia do ostatecznej opcji projektowej na dalszym etapie procesu.

Projektowanie SBD ułatwia podejmowanie świadomych decyzji w sytuacji niepewności poprzez zidentyfikowanie różnych opcji i zamierzonych wyników, co przypomina nieco strategiczną inwestycję. Koncepcja integrowania „kamieni milowych uczenia się”, która odwołuje się do ostatecznego terminu podjęcia decyzji, pełni funkcję instrumentalną względem projektowania SBD. Im więcej informacji zespoły zgromadzą z czasem, tym więcej opcji będą w stanie wyeliminować. Im więcej opcji wyeliminują, tym łatwiej będzie wyznaczyć najlepszą ścieżkę rozwoju i zapewnić klientom najlepszy możliwy wynik.

Zasada nr 4: Twórz przyrostowo, korzystając z szybkich, zintegrowanych cykli uczenia się

Ta zasada, podobnie jak zasada nr 3, odnosi się do eliminowania ryzyka i niepewności poprzez wyznaczanie kamieni milowych uczenia się. Nie wystarczy, aby każda część składowa systemu była funkcjonalna. W celu oceny wykonalności bieżących wyborów projektowych należy wziąć pod uwagę cały system. Punkty integracji muszą być planowane z regularną kadencją, aby przyspieszyć cykle uczenia się. Te punkty integracji są przykładem cyklu zaplanuj — wykonaj — sprawdź — popraw opisanego przez Waltera A. Shewharta, który stanowi ramy postępowania ukierunkowane na ciągłe doskonalenie jakości oraz opracowanie mechanizmu kontroli zmienności procesu rozwojowego. W SAFe często wykorzystuje się pracę Shewharta oraz inne prace inspirowane jego koncepcją.

Zasada nr 5: Opieraj kamienie milowe na obiektywnej ocenie działających systemów

Zademonstrowanie faktycznie działającego systemu stanowi lepszą podstawę do podejmowania decyzji niż specyfikacja wymagań lub jakakolwiek inna powierzchowna ewaluacja sukcesu. Włączenie interesariuszy w proces podejmowania tych decyzji dotyczących wykonalności już na wczesnym etapie sprzyja budowaniu zaufania i myśleniu systemowemu.

Zasada nr 6: Wizualizuj i ograniczaj prace w toku (WIP), zmniejszaj wielkość partii i zarządzaj długością kolejek

Ograniczenie prac w toku pomaga interesariuszom dokładnie zobaczyć, jak przebiegają prace.

Trzy elementy tej zasady reprezentują główne sposoby maksymalizowania przepustowości i przyspieszania dostarczania wartości lub, innymi słowy, wdrażania „przepływu”. W myśl powiedzenia: „Jak zjeść słonia? Po kawałku”.

Zastosowanie tego podejścia w procesie tworzenia oprogramowania oznacza ograniczenie ilości nakładających się prac, stopnia złożoności każdej jednostki pracy oraz całkowitej ilości pracy wykonywanej równocześnie. Podział na mniejsze partie umożliwia stałe monitorowanie, czy praca zmierza we właściwym kierunku. No i zarządzanie długościami kolejek…

Ta zasada ma ułatwić optymalizację w tym aspekcie w celu uzyskania najlepszych wyników.

Zasada nr 7: Stosuj kadencję, zapewniaj synchronizację z planowaniem międzydomenowym

Zespoły Agile w naturalny sposób stosują kadencję poprzez sprinty lub iteracje. Kadencja we wszystkich możliwych kwestiach pozwala zmniejszyć złożoność, zminimalizować niepewność, wytworzyć „pamięć mięśniową”, wymusić jakość i wpoić nawyk współpracy. Dzięki synchronizacji tych kadencji ludzie oraz działania funkcjonują sprawnie niczym tryby maszyny, w której zdobyte informacje stają się podstawą do podejmowania świadomych decyzji i planowania przyrostowego.

Zasada nr 8: Odblokuj wewnętrzną motywację pracowników wiedzy

Ta zasada inspirowana pracami wpływowego konsultanta ds. zarządzania, Petera Druckera, oraz autora, Daniela Pinka, jest jedną z naszych ulubionych. Zakłada uwolnienie potencjału tkwiącego w zespołach i pomoc kierownictwu w przyjęciu postawy coachingu i służebności wobec ich zespołów zamiast myślenia skupionego na kontroli i wydawaniu poleceń.

Zasada nr 9: Zdecentralizuj proces podejmowania decyzji

Skrócenie kolejek i przyjęcie podejścia ekonomicznego poprzez decentralizację procesu podejmowania decyzji zapewnia zespołom autonomię niezbędną do wykonywania pracy. Liderzy powinni zachować prawo do podejmowania decyzji w kwestiach o znaczeniu strategicznym, ale pozwolić zespołom na dokonywanie świadomych wyborów we wszystkich innych sprawach.

Jak przebiega praca według założeń SAFe?

W organizacjach gotowych na wdrożenie ram postępowania SAFe zazwyczaj istnieje poparcie ze strony kadry kierowniczej wyższego szczebla, silna potrzeba zmiany oraz fundament, którym jest metodyka Scrum.

Firma Scaled Agile, Inc. udostępnia harmonogram wdrażania ram postępowania SAFe z uwzględnieniem szczegółowych kroków umożliwiających rozpoczęcie procesu i przygotowanie organizacji do powszechnego przyjęcia w różnych portfelach. 12 kroków wdrażania ram postępowania SAFe:

  1. Osiągnięcie punktu zwrotnego
  2. Wyszkolenie agentów zmiany Lean i Agile
  3. Wyszkolenie kadry kierowniczej wyższego i niższego szczebla oraz liderów
  4. Utworzenie centrum doskonałości w zakresie metodyk Lean i Agile
  5. Identyfikacja strumieni wartości i programów ART (Agile Release Train)
  6. Opracowanie planu wdrożenia
  7. Przygotowanie do zainicjowania programu ART
  8. Wyszkolenie zespołów i zainicjowanie programu ART
  9. Działalność coachingowa z zakresu realizacji programu ART
  10. Zainicjowanie dodatkowych programów ART i strumieni wartości
  11. Rozszerzenie na portfel
  12. Utrzymanie i doskonalenie

Jak wypada SAFe w porównaniu z innymi ramami postępowania do skalowania Agile?

Choć ramy postępowania Scaled Agile Framework® (SAFe®) są szeroko stosowane w firmach z dużymi zespołami programistycznymi, z czasem uznaniem zaczęły cieszyć się także inne ramy postępowania do skalowania Agile. We wszystkich można wyróżnić pięć wspólnych składników: nawiązanie do 12 zasad zawartych w Manifeście Agile, kadencję, synchronizację, metodykę Scrum oraz praktyki programistyczne ukierunkowane na zapewnianie wysokiej jakości. Poznanie źródeł innych ram postępowania, kluczowych różnic oraz warunków ich pomyślnego zastosowania może ułatwić organizacjom wybór podejścia najlepiej dostosowanego do ich potrzeb.

Chcesz dowiedzieć się czegoś więcej na temat najważniejszych ram postępowania do skalowania Agile? Zapoznaj się ze stroną przeglądu Agile na dużą skalę w witrynie Agile Coach.

Porównanie SAFe i Scrum@Scale

W Scrum@Scale (S@S) każdy jest częścią wymiennego zespołu Scrum. W zależności od założonych celów sieci zespołów Scrum łączą się ze sobą, tworząc ekosystem. Celem ram postępowania S@S jest utworzenie sieci zespołów Scrum za pomocą „architektury bezskalowej”, co oznacza, że podstawowe role i wydarzenia Scrum są skalowane liniowo, bez wprowadzania nowych form dynamiki procesów. Przykładowo jeden Scrum of Scrums (SoS) może nie wystarczyć w przypadku bardzo złożonego produktu wymagającego udziału 25 zespołów Scrum, dlatego konieczne może być utworzenie struktury Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) i powołanie Scrum of Scrum of Scrums Mastera (SoSM).

Choć zasadniczo S@S ma mniej nakazowy charakter, często stawia jedno pytanie przewodnie, aby pomóc organizacjom w stwierdzeniu, czy są gotowe na skalowanie: czy jeśli włączysz do systemu dodatkowe osoby, to wydajność wzrośnie wykładniczo, czy też ucierpi na tym produktywność?

Podobnie jak w przypadku SAFe, w Internecie są dostępne materiały referencyjne dotyczące S@S, w tym coraz bardziej zyskujący na popularności rozbudowany przewodnik Scrum@Scale.

Skuteczność ram postępowania S@S jest największa, gdy:

  • zestaw technologii jest zorientowany obiektowo (tj. pionowe historyjki użytkowników faktycznie da się dostarczyć w ciągu dwóch tygodni);
  • w zespołach funkcjonalnych w organizacji członkowie posiadają zestaw umiejętności typu T (T-shaped), wartości są ukierunkowane na produkt, a biurokracja ograniczona do minimum;
  • narzędzie do obsługi metodyki Agile lub zarządzania cyklem życia Agile (Agile Lifecycle Management, ALM) nie jest wymagane, dopóki praktyki nie zostaną w pełni wdrożone;
  • kierownictwo wyższego szczebla chce praktykować Scrum i eliminuje ograniczenia, które hamują wdrażanie tej metodyki w organizacji.

Porównanie SAFe i Large-Scale Scrum (LeSS)

Struktura ramowa Large-Scale Scrum (LeSS) zakłada minimalistyczne podejście do ról, struktury oraz artefaktów. Tam, gdzie SAFe przewiduje cztery konfiguracje dostosowane do coraz większych zespołów i coraz bardziej złożonych rozwiązań, LeSS proponuje dwie konfiguracje: LeSS dla od dwóch do ośmiu zespołów oraz LeSS Huge dla więcej niż ośmiu zespołów. LeSS różni się również tym, że product ownerzy mają pełną władzę nad zawartością i strategiczny wpływ, natomiast w SAFe zachęca się do stosowania bardziej demokratycznego podejścia. I podczas gdy w SAFe wiele czynników wpływa na kształt strategii, LeSS kładzie nacisk na podejście ukierunkowane na klienta i skoncentrowane na klientach płacących.

Podobnie jak w S@S, w LeSS punktem wyjściowym skalowania są wydarzenia, artefakty i role właściwe dla metodyki Scrum. W SAFe i LeSS podkreśla się wagę myślenia systemowego, myślenia Lean oraz podobne zasady przewodnie. Jednak LeSS kładzie silny nacisk na ograniczanie marnotrawstwa w organizacji dzięki ciągłemu doskonaleniu.

Skuteczność ram postępowania LeSS jest największa, gdy:

  • zespoły Scrum opanowały metodykę Scrum;
  • kierownictwo jest gotowe na ciągłe restrukturyzacje i eksperymenty dla większego dobra;
  • istnieje zgodność co do definicji produktu;
  • istnieje zgodność co do definicji ukończenia;
  • coachowie zewnętrzni współpracują z grupami organizacyjnymi, technicznymi i zespołów;
  • zamiast zespołów komponentowych istnieją zespoły funkcjonalne, których członkowie charakteryzują się umiejętnościami typu T;
  • organizacja jest gotowa całkowicie porzucić paradygmat zarządzania projektami.

Porównanie SAFe i DA

W przeciwieństwie do pozostałych opisanych ram postępowania Disciplined Agile (DA) jest zestawem narzędzi, który umożliwia organizacjom wybór sposobu pracy najlepiej dostosowanego do ich potrzeb. Oferuje uproszczony model zarządzania Agile, mający swoje korzenie w metodykach Scrum i Kanban, w połączeniu z wiedzą na temat transformacji w obszarach, takich jak HR i finanse, nadzór, DevOps, zarządzanie portfelem i innych. DA zakłada sytuacyjne wykorzystywanie różnych poziomów skalowania w poszczególnych projektach i kładzie nacisk na stworzenie właściwych warunków do podejmowania decyzji w celu ułatwienia wyznaczania kierunku strategicznego.

Skuteczność DA jest największa, gdy:

  • organizacje chcą zdefiniować własne ścieżki skalowania Agile;
  • organizacje chcą utrzymać elastyczność na poziomie korporacyjnym;
  • organizacje chcę zachować wybrane procesy i/lub ramy postępowania.

Porównanie SAFe i Spotify

„Model” Spotify to autonomiczny zestaw praktyk, których motorem napędowym jest człowiek, przeznaczonych do koordynowania zespołów Agile. W zamierzeniu nie miały one tworzyć modelu czy ram postępowania, jednak niektóre firmy wdrożyły je właśnie w takim charakterze. Spotify kładzie nacisk na samoorganizujące się, interdyscyplinarne i znajdujące się w tej samej lokalizacji zespoły nazywane „drużynami” (będące odpowiednikiem zespołu Scrum). Dla porównania SAFe nie przewiduje zastrzeżenia dotyczącego wspólnej lokalizacji zespołów, ale w przypadku planowania przyrostu programu (PI planning) jest ono zalecane.

Drużyny łączą się w większe jednostki nazywane „plemionami”. Zależności między drużynami są nieliczne, a jeśli występują, postępuje się z nimi według zasad Scrum of Scrums. Dzielenie się wiedzą odbywa się w ramach „sekcji” oraz „gildii”, czyli nieformalnych grup zorganizowanych w oparciu o zestawy umiejętności i zainteresowania.

W porównaniu z innymi przykładami, w przypadku których dostępne są materiały online, kursy szkoleniowe i certyfikacje, zasoby na temat modelu Spotify są ograniczone do dostępnego publicznie blogu i innych tekstów towarzyszących opracowanych przez jego pionierów oraz fanów. Model zyskuje na popularności, dlatego prawdopodobnie w przyszłości dostępnych będzie więcej materiałów na jego temat.

Skuteczność modelu Spotify jest największa, gdy:

  • pomysły stosuje się w kontekście własnej firmy;
  • kultura organizacyjna jest skoncentrowana na uczeniu się i podejmowaniu kontrolowanego ryzyka, a także dopuszcza popełnianie błędów;
  • zespoły i produkty są „luźno połączone, ale ściśle skoordynowane”, co pozwala unikać konfliktów zależności.

SAFe 5.0

Najważniejszą cechą ram postępowania SAFe jest fakt, że są stale rozwijane we współpracy ze społecznością praktykujących je osób na całym świecie. Niedawno firma Scaled Agile, Inc. wprowadziła SAFe w wersji 5.0. Wśród najważniejszych zmian można wskazać dodanie dziesiątej zasady „Organizuj wokół wartości” oraz zmianę kroku 12 z „Utrzymanie i doskonalenie” na „Przyspieszenie”. Jest tego jednak znacznie więcej. Masz ochotę dowiedzieć się więcej? Zapoznaj się z naszym wpisem na blogu na temat nowości i zmian w ramach postępowania SAFe 5.0.

Wnioski

Ramy postępowania, takie jak SAFe oraz inne opisane powyżej, zapewniają realną opcję pomocy firmom w skutecznym skalowaniu Agile w ramach swoich organizacji i osiąganiu pożądanych wyników biznesowych. Jednak równie ważne są narzędzia wybierane do wzmacniania istniejących praktyk i pełnego wykorzystywania tkwiącego w nich potencjału. Zapoznaj się z Jira Align, platformą firmy Atlassian do planowania korporacyjnego Agile, która jest przystosowana do obsługi ram postępowania SAFe. Korzystając z Jira Align możesz zwiększyć widoczność i koordynację strategiczną oraz możliwości adaptacyjne firmy w celu przyspieszenia cyfrowej transformacji.

Następny
Spotify model