Odkrywanie produktu

Kierownicy ds. produktu nie mają przed sobą łatwego zadania. Oczekuje się od nich kierowania zespołem produktowym tak, aby klienci otrzymali produkty, z których będą zadowoleni, a zespół realizował cele strategiczne firmy, dostosowywał się do potrzeb zespołów sprzedażowych, a przy tym działał z zaangażowaniem i w sposób produktywny. Pojawienie się koncepcji wzrostu opartego na produkcie, modelu freemium i darmowych okresów próbnych sprawiło, że kierownicy ds. produktu działają pod jeszcze większą presją.

Obecnie kierownik ds. produktu musi przyjąć bardziej precyzyjne i nowoczesne podejście do odkrywania produktu, aby móc sprostać tym wyzwaniom i opracowywać produkty, które będą stanowiły dokładną odpowiedź na potrzeby rynku.

Najprościej mówiąc, odkrywanie produktu jest procesem zrozumienia potrzeb klientów i kontekstu biznesowego oraz wykorzystania tej wiedzy do stworzenia produktu. Proces ten ułatwia zespołom produktowym wybór funkcji, jakie powinien posiadać produkt, a także tworzenie właściwych rozwiązań dla odpowiednich klientów. 

W swojej nagradzanej książce „Zainspirowani” specjalista ds. zarządzania produktem, Marty Cagan, definiuje cel odkrywania produktu jako szybkie oddzielanie pomysłów dobrych od złych, wskazując, że wynikiem odkrywania jest zweryfikowany backlog produktu. 

Aby proces odkrywania produktu zakończył się sukcesem, Cagan zaleca zespołom produktowym udzielenie odpowiedzi na cztery kluczowe pytania:

1. Czy pomysł jest cenny dla klienta? (Czy klienci ZDECYDUJĄ SIĘ kupić ten produkt i go używać?)

2. Czy koncepcja jest łatwa w użyciu? (Czy nabywca faktycznie będzie wiedział, jak korzystać z produktu?)

3. Czy koncepcja jest wykonalna? (Czy zespoły inżynierskie/produktowe są w stanie dostarczyć produkt?)

4. Czy jest strategiczna? Czy koncepcja jest strategiczna? (Czy wszyscy nasi interesariusze będą ją wspierać? Czy przyczynia się ona do realizacji naszych celów biznesowych?)

Udzielenie odpowiedzi na te cztery pytania — o wartość, łatwość użycia, wykonalność i charakter strategiczny — ułatwia proces odkrywania produktów, jednak nie eliminuje związanych z nim trudności. Na dzisiejszych zwinnych, funkcjonujących w dużym tempie i konkurencyjnych rynkach odkrywanie produktów utrudniają przede wszystkim następujące czynniki:

• Odkrywanie produktu w próżni: proces odkrywania produktu nie powinien być zawieszony w próżni. Należy łączyć go dynamicznie z dostarczaniem produktu według modelu Agile. Zweryfikowany backlog jest nie tylko wynikiem odkrywania produktu, jak wskazuje Cagan, ale także elementem wymagającym ciągłego aktualizowania zgodnie ze statusem dostarczania i dostosowywania do realiów technicznych.

• Badania klientów odseparowane od odkrywania produktów: niektóre zespoły produktowe zapominają o trudnościach i potrzebach klientów. Odpowiednio przeprowadzone odkrywanie produktów powinno uwzględniać perspektywę użytkownika już na wczesnym etapie i często do niej wracać.

• Izolacja kierowników produktu: przekonanie innych w procesie odkrywania produktu jest właściwie niemożliwe, jeśli kierownik ds. produktu zajmuje się nim samodzielnie. Zespół produktowy nie jest wówczas na bieżąco, a jego efektywność spada.

• Niekompletne informacje: dane na temat problemów, proponowanych rozwiązań, pomysłów oraz dane pomocnicze często są rozproszone, odizolowane i niekompletne.

• Trudności komunikacyjne: po podjęciu decyzji dotyczących produktu jasne przekazanie zespołom programistycznym i interesariuszom logiki i danych stojących za tymi decyzjami może być trudne.

  Wyzwania te mogą przeszkodzić w odkrywaniu produktów — decyzje dotyczące priorytetów są stale kwestionowane, mogą wyglądać na podejmowane ad hoc i bardziej zależą od tego, czyj głos jest lepiej słyszany niż od zdrowej logiki biznesowej. Zespoły mogą czuć się dyrygowane, a nie zaangażowane. Kiedy decyzje są podejmowane bez uzyskania akceptacji, zespoły mogą doświadczyć sprzeciwu i niezgody wobec harmonogramu.

  Nic dziwnego, że menedżerowie produktów mają trudności z rejestrowaniem i udostępnianiem wszystkich istotnych danych, które wpływają na decyzje dotyczące priorytetów oraz zapewnianie i zwiększanie akceptacji interesariuszy. Nie wspominając o powiązaniu tych decyzji ze statusem dostarczania i planami komunikowania na poziomie organizacji. To wzbudza w nich poczucie bezsilności wynikające z ugrzęźnięcia w gąszczu niezaplanowanych, bezproduktywnych, powtarzalnych i frustrujących dyskusji na temat priorytetów. Ponadto poszukują danych i wielokrotnie przekształcają prezentacje pod kątem różnych odbiorców, starając się przy tym nadążyć za szybko zmieniającymi się wymogami interesariuszy i statusem dostarczania.

W Atlassian przyjmujemy takie podejście do odkrywania produktu, które daje kierownikom ds. produktu większe możliwości. Nazywamy je dynamicznym odkrywaniem produktów. Kierownicy ds. produktu stają się aktywnymi liderami zespołu produktowego, a w całej realizacji procesu wymagany jest udział zespołu. 

Dynamiczne odkrywanie produktu umożliwia naszym kierownikom ds. produktu przekuwanie pomysłów w sukces przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb interesariuszy, wzbudzeniu przekonania i zaangażowaniu w podejmowanie decyzji, a także integracji z systemami dostarczania, procesami i statusami. 

Cechy charakteryzujące dynamiczne odkrywanie produktów:

• Ciągłość i dynamika: dynamiczne odkrywanie produktów polega na zastosowaniu sekwencyjnych harmonogramów, które aktualizuje się stale w miarę odkrywania nowych danych, modyfikowania celów i realizacji kolejnych etapów dostarczania.

• Integralność: dynamiczne odkrywanie produktu płynnie komponuje się z systemami dostarczania, procesami i narzędziami. To umożliwia dwukierunkowe udostępnianie danych, zapewnia pełną przejrzystość oraz dostęp do kontekstu na poziomie całego zespołu.

• Uzasadnienie w danych: wszystkie właściwe dane są rejestrowane w jednym miejscu — od celów biznesowych, informacji zwrotnych od klientów, zapotrzebowania sprzedażowego, projektów, aż po kwestie programistyczne. Dotyczy to również zarówno formalnych, jak i spontanicznych odpowiedzi klientów oraz użytkowników na kluczowe pytania związane z odkrywaniem produktu.

• Ukierunkowanie na zespół: członkowie zespołu są zaangażowani we wszystkie etapy odkrywania produktów, w tym identyfikację i analizę problemów, burze mózgów dotyczące rozwiązań i ich ocenę, a także ustalanie priorytetów i komunikację.

  Poniżej przedstawiono różnicę między dynamicznym odkrywaniem produktów a jego starym sposobem.

Dynamiczne odkrywanie produktu wspiera proces analizowania problemów i rozwiązań, ustalania priorytetów, a także pracę zespołową i komunikację, zwiększając możliwości działania w następujących obszarach:

Wymóg 1: Solidna koncepcja, gromadzenie danych i zarządzanie danymi w celu utworzenia jednego źródła rzetelnych informacji.

Istnieje jedno miejsce, w którym rejestruje i przechowuje się wszystkie dane związane z pomysłami, od analizy problemów i rozwiązań po priorytety i status dostarczania, a także zarządza tymi danymi. Dzięki temu zespoły produktowe oraz interesariusze zyskują wgląd w dane, na podstawie których podejmowane są decyzje w procesie odkrywania produktu, a dodatkowo mają możliwość powiązania tych decyzji z dalszymi działaniami i różnymi elementami procesu dostarczania.

Wymóg 2: Zaspokojenie potrzeb biznesowych

Dynamiczne odkrywanie produktu oznacza dla zespołów elastyczność w zakresie dostarczania decyzji spełniających potrzeby klientów oraz firmy. Zespoły mogą wdrażać odpowiednie ramy wyznaczania priorytetów w oparciu o sytuację, preferencje zespołu czy potrzeby firmy. Niezależnie od przyjętych podstaw ramowych (RICE, wartość/wkład, możliwość/rozwiązanie), a także w przypadku braku takich podstaw, dynamiczne odkrywanie produktu zakłada ustalanie priorytetów w oparciu o ciągłą ewaluację danych, z uwzględnieniem współpracy zespołowej oraz przejrzystości metodologii i procesów.

Wymóg 3: Otwarta współpraca i solidna wizualizacja sprzyjające zaangażowaniu, synchronizacji i przekonywaniu innych.

Dynamiczne odkrywanie produktu musi nie tylko zapewniać przejrzystość i bazować na współpracy, ale także angażować ludzi, zapewniając różnym interesariuszom dostęp do informacji w formie dostosowanej do ich wymagań. Na przykład zespoły odpowiedzialne za dostarczanie potrzebują wyraźnych wskazówek co do obszarów koncentracji zasobów i wysiłku, a model Kanban oparty na koncepcji „teraz/następnie/później” jest preferowanym sposobem komunikowania priorytetów. Jednak zespół sprzedażowy lub zespół odpowiedzialny za obsługę klienta może potrzebować tych samych danych opracowanych w formie dostosowanej do własnych priorytetów i statusu dostarczania. Kierownictwo wyższego szczebla może potrzebować widoku strategicznego danych opartego na ich wpływie na OKR-y. Na rysunkach 3, 4 i 5 zaprezentowano elastyczność oraz zestawienie różnych widoków tych samych informacji.

Dzięki odpowiedniemu zaangażowaniu interesariuszy w trakcie całego procesu odkrywania produktu oraz zaprezentowaniu im danych w sposób odpowiedni i zrozumiały kierownicy ds. produktów mogą wykorzystać dynamiczne odkrywanie produktu do przekonania innych do konkretnych decyzji i synchronizowania działań.

Wymóg 4: Proste uwzględnianie informacji zwrotnych od klientów i użytkowników

Informacje zwrotne od klientów i użytkowników leżą u samych podstaw dynamicznego odkrywania produktów. Mogą one pochodzić z istniejących systemów, takich jak statystyki produktu, informacje zwrotne od klientów, dane działu wsparcia czy oficjalne i nieoficjalne rozmowy kierowników ds. produktu z użytkownikami.

Wymóg 5: Bezproblemowa integracja z procesem dostarczania w celu usprawnienia produkcji według modelu Agile

Dynamiczne odkrywanie produktu nie ogranicza się do jednorazowego ustalenia priorytetów i przekazania harmonogramu do dostarczenia. Procesy te trzeba zintegrować bezpośrednio z poziomem dostarczania danych, procesowym i narzędziowym, aby przekazywać nie tylko proste priorytety, ale także dane i uzasadnienia leżące u podstaw decyzji, a także kierować nowe dane na temat statusu dostarczania z powrotem do kierowników ds. produktu, aby mogli oni stale aktualizować priorytety i odpowiednio je dostosowywać. Integracja z procesem dostarczania powinna również ułatwiać przekazywanie informacji o zmianach oraz ich przyczynach interesariuszom w całej organizacji, aby wszyscy jej członkowie byli na bieżąco. Chodzi tutaj nie tylko o same decyzje, ale także status ich egzekwowania oraz wprowadzane w nich zmiany.

Na dzisiejszych dynamicznych rynkach, gdzie dostarczenie klientowi najlepszego możliwego produktu i ciągłe opracowywanie innowacyjnych rozwiązań pozwalających wyprzedzić konkurencję mają pierwszorzędne znaczenie, koniecznością staje się oparty na danych, zintegrowany proces dynamicznego odkrywania produktów, który ułatwia zespołom produktowym przekształcanie pomysłów w sukces produktu. 

Jednak samo posiadanie danych i procesu ustalania priorytetów nie wystarczy. Dynamiczne odkrywanie produktów ułatwia kierownikom ds. produktu zapewnienie synchronizacji oraz przekonanie innych członków zespołu produktowego i interesariuszy w organizacji, od zespołów mających bezpośrednią styczność z klientem po kierownictwo wyższego szczebla. Z uwagi na otwartość, sprzyjanie współpracy i przejrzystość dynamicznego odkrywania produktu, proces ten pozwala ograniczyć liczbę niespodziewanych zdarzeń, nieporozumień i błędów komunikacyjnych.

A jeśli decyzje są poparte danymi i podejmowane w sposób otwarty i oparty na współpracy, jak w przypadku dynamicznego odkrywania produktów, kierownicy ds. produktu zyskują większą pewność co do ich słuszności. Zyskują wypracowaną samodzielnie oraz wzmacnianą przez organizację zdolność do tworzenia produktów odnoszących sukces, są postrzegani nie tylko jako osoby kompetentne, ale także jako wpływowi przywódcy.

Przez wiele lat popularnym paradygmatem przywództwa w przypadku menedżera produktu był model prezesa (CEO). Jednak paradygmat ten ustąpił miejsca bardziej elastycznemu i dynamicznemu modelowi przywódcy. Kierownik ds. produktu będący przywódcą dynamicznym jest członkiem zespołu, nie szefem. Jest skoncentrowany na sukcesie produktu, a swój autorytet buduje „na placu boju”, a nie w wyniku nadania przez płaskie modele organizacyjne. Dynamiczny przywódca koncentruje się nie tylko na strategii biznesowej i wynikach kwartalnych, ale przede wszystkim na ciągłym podejmowaniu bieżących decyzji.

Dynamiczne przywództwo idące w parze z dynamicznym odkrywaniem produktu stanowi potężne narzędzie pozwalające zyskać pozycję wpływowego i skutecznego lidera produktu.

Jira Product Discovery to produkt firmy Atlassian przeznaczony do dynamicznego odkrywania produktów. Umożliwia on kierownikom ds. produktu kierowanie zespołami w procesie przekształcania pomysłów w odnoszące sukces produkty. Kierownicy ds. produktu, którzy wdrożą narzędzie Jira Product Discovery, mogą wykorzystać dane, procesy oraz osobisty styl przywództwa do kierowania zespołami produktowymi w miarę definiowania, tworzenia oraz dostarczania produktów, które klienci pokochają, osiągając w ten sposób cele strategiczne firmy.

Jira Product Discovery jest zintegrowanym, opartym na współpracy narzędziem do dynamicznego odkrywania produktów, które umożliwia kompleksowe rejestrowanie danych, elastyczne ustalanie priorytetów oraz dynamiczne angażowanie interesariuszy. Jest ono w pełni zintegrowane z systemem Jira Software, dzięki czemu stanowi idealne domknięcie cyklu od odkrycia produktu do jego dostarczenia i z powrotem, jak zaprezentowano poniżej.

Jira Product Discovery to dla kierowników ds. produktu potężne i elastyczne narzędzie do pomyślnego zarządzania dynamicznym odkrywaniem produktów. Dostarcza ono odpowiedzi na cztery kluczowe pytania dotyczące odkrywania, umożliwiając ustalanie priorytetów w oparciu o dane, angażowanie interesariuszy oraz integrację z procesem dostarczania. Jedynie Jira Product Discovery pozwala zebrać pomysły, dane oraz rozbudowany zespół produktowy w znajomym środowisku Jira. Narzędzie umożliwia nowym, dynamicznym liderom produktów efektywne przewodzenie zespołowi w procesie przekształcania pomysłów w odnoszące sukces produkty, wzmacniając przy tym współpracę i zaangażowanie członków zespołu oraz innych interesariuszy. Jira Product Discovery ułatwi kierownikom ds. produktu zyskanie uznania, pewności siebie i pozycji wpływowego przywódcy w całej organizacji.

Poza tym narzędzie Jira Product Discovery możesz wypróbować za darmo. Przejdź na stronę www.atlassian.com/software/jira/product-discovery i sprawdź, w jaki sposób Jira Product Discovery może ułatwić Ci kierowanie zespołem i tworzenie odnoszących sukces produktów.