Zdjęcie portretowe Claire Drumond
Autor: Claire Drumond

Czy Manifest Agile jest wciąż aktualny?

Stając w obliczu rewolucji technologicznej, zadajemy sobie pytanie, czy Manifest Agile wciąż powinien służyć nam za przewodnik w świecie ciągłej innowacji. Ten krótki, ale rewolucyjny w swojej treści dokument, pomógł nam zmienić sposób dostarczania produktów — od modelu przypominającego przewóz ładunków statkami do dostaw dronem realizowanych tego samego dnia. Jednak obecnie w mniejszym stopniu jesteśmy pionierami, a bardziej przypominamy odkrywców na oceanie ciągłego doskonalenia, co z kolei prowadzi nas do pytania, czy nie nadszedł przypadkiem czas na udoskonalenie samego Manifestu.

Geneza

Na początku 2001 roku w Snowbird, w otoczeniu gór Wastach w stanie Utah, spotkało się 17 osób, aby omówić przyszłość branży tworzenia oprogramowania. Członkowie grupy dali wyraz wspólnej frustracji związanej z aktualnym stanem rzeczy, choć nie do końca zgadzali się co do sposobów naprawy sytuacji.

Wszyscy zgodzili się, że problem wynikał z tego, że firmy nadmiernie koncentrowały się na planowaniu i dokumentowaniu ich cykli tworzenia oprogramowania, przez co tracili z oczu to, co naprawdę ważne, czyli zadowolenie klientów.

Firmy mogły głosić wartości korporacyjne, takie jak „doskonałość” czy „integralność”, ale te wartości w niewielkim stopniu prowadziły ludzi, zwłaszcza programistów, w kierunku lepszego sposobu pracy. To musiało się zmienić. Wielu z 17 uczestników spotkania w Snowbird miało już pewne wyobrażenie o tym, jak zapoczątkować nową erę tworzenia oprogramowania. A wycieczka w góry była dla nich szansą na podzielenie się swoimi pomysłami.

Ten długi weekend zaowocował sformułowaniem w 68 słowach Manifestu Agile — króciutkiego, uroczego dokumentu, który na zawsze zmienił sposób tworzenia oprogramowania. W ciągu niemal dwudziestu lat, które upłynęły od jego powstania, te słowa (i wynikające z nich 12 zasad) zostały wdrożone (w różnym stopniu) przez niezliczone osoby, zespoły i firmy.

Przeglądaj tematy

12 zasad Manifestu Agile: definicja kultury

Dzisiejsze środowisko Agile wydaje się wręcz zagracone różnymi metodykami, które deklarują ucieleśnienie ideałów Agile i przekształcenie ich na realia dnia codziennego. Jednak ten współczesny szał metodologiczny nie jest niczym nowym.

Sam Manifest zrodził się z konieczności znalezienia wspólnej płaszczyzny dla ram postępowania, takich jak Scrum, programowanie ekstremalne, Crystal Clear i wiele innych.

„Zaczęli dostrzegać pewne wspólne aspekty, tego co robili. Jednak w tamtym czasie byli oni dla siebie poważnymi konkurentami, a przynajmniej konkurentami w sposobie myślenia” — twierdzi Ian Buchanan, główny inżynier ds. rozwiązań DevOps w Atlassian. „Gdy osadzimy to w kontekście, fakt, że potrafili zgodzić się w jakiejś sprawie, jest dość niezwykły”.

Siedemnastka ze Snowbird chciała sprawdzić, czy przedstawiciele różnych dyscyplin, które reprezentowali, są w stanie dość do porozumienia w jakiejś kwestii. Jakiejkolwiek. I ku ich zaskoczeniu, udało się. Zdołali uzgodnić zbiór wartości, które definiowały kulturę.

Oto one:

Manifest programowania zwinnego

Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych.

W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:

Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi

Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji

Współpracę z klientem od negocjacji umów

Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planu

Oznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.

Kent Beck James Grenning Robert C. Martin
Mike Beedle Jim Highsmith Steve Mellor
Arie van Bennekum Andrew Hunt Ken Schwaber
Alistair Cockburn Ron Jeffries Jeff Sutherland
Ward Cunningham Jon Kern Dave Thomas
Martin Fowler Brian Marick

W rezultacie szczytu w Snowbird powstało również Dwanaście zasad zwinnego tworzenia oprogramowania, które stanowią rozwinięcie deklaracji dotyczącej wartości.

I to wszystko. Od tamtej pory witryna Manifestu Agile ulegała jedynie minimalnym zmianom, jeśli w ogóle jakieś wprowadzano. Jednak świat wokół koncepcji Agile uległ diametralnym zmianom.

Obraz przedstawiający dwóch autorów piszących nowoczesny Manifest Agile.

Wielka debata na temat metodyki Agile

Siedemnastce ze Snowbird udało się zunifikować różne punkty widzenia w kilku podstawowych założeniach, jednak debata się na tym nie zakończyła. W pewnym sensie koncepcja Agile rozpadła się na znacznie więcej sposobów działania niż wizjonerzy zakładali na początku. Wydaje się, że każdy ma swoje wyobrażenie o metodyce Agile.

Obecnie mamy SAFe. Mamy też LeSS. Są to zastosowania metodyki Agile, które nie mają nic wspólnego z tworzeniem oprogramowania, choć Manifest rozpoczyna się od słów: „Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych”.

Dave West, dyrektor generalny Scrum.org, który odwiedza różne organizacje, obserwując, w jaki sposób wdrażają one praktyki Agile, powołał zespół badawczy, który wykorzystuje metodykę Agile do opracowania leku na ślepotę genetyczną z wykorzystaniem wirusów.

W istocie stosowanie metodyk Agile poza dziedziną tworzenia oprogramowania przyjęło się, jednak niekoniecznie takie było zamierzenie autorów Manifestu.

„Nie chodzi o to, że nie ma tu pola do interpretacji, jednak wierne przełożenie pomysłów wymaga głębszego zrozumienia”, stwierdził Buchanan.

Jednak takie głębsze zrozumienie nie zawsze jest możliwe — nawet w sektorze tworzenia oprogramowania.

Kompleks przemysłowy Agile

Wiele osób argumentuje, że to zjawisko, zwane także „faux Agile”, oraz równie niebezpieczne bliźniacze „dark Agile” nasiliło się w wyniku monetyzacji kształcenia i doradztwa w dziedzinie metodyk Agile. Niektórzy posuwają się o krok dalej, nazywając organizacje stojące za monetyzacją „kompleksem przemysłowym Agile”.

„Istnieje kult cargo Agile, którego przedstawiciele robią i mówią właściwe rzeczy, ale nie rozumieją fundamentalnych zasad. W ten sposób nie da się osiągnąć wyników” — twierdzi Buchanan.

Niektórzy, a jest ich wielu, obarczają winą za taki stan rzeczy Atlassian, ponieważ nasze narzędzia umożliwiają korzystanie z ram postępowania Agile, takich jak Scrum czy Kanban. My jednak żywimy przekonanie, że Agile jest wartością kulturową, a zespoły powinny mieć możliwość pracy w sposób, który jest dla nich najlepszy. Ramy postępowania Agile idą w parze z wartościami kulturowymi, jednak bez tej podstawy kulturowej podejmowane działania mogą być od samego początku nietrafione.

Bez względu na to, czy określimy je mianem „faux”, „dark” czy „kultu cargo”, te podwersje koncepcji Agile często prowadzą do sytuacji całkowicie sprzecznych z intencjami Manifestu. Wśród najgorszych z nich można wymienić mikrozarządzanie, przyspieszenie wypalenia zawodowego, brak wyników czy przedkładanie procesu nad zasady — nawet jeśli osoby, które je wdrażają, posiadają odpowiedni certyfikat. Niestety te praktyki „dark Agile” sprawiają, że niektórzy całkowicie odżegnują się od metodyki Agile (lub piszą ją na nowo tak, aby odzwierciedlała ich rzeczywiste doświadczenia z pracy według jej założeń).

Ron Jeffries wchodzący w skład siedemnastki ze Snowbird podjął próbę ustosunkowania się do tych aberracji, stosując następującą kwalifikację:

„W tej oraz w innych pracach używam wyrazu »Agile« w cudzysłowie w odniesieniu do wielu przypadków, podejść i procesów, których autorzy sami opisują słowem »Agile«, choć niekoniecznie są one zgodne z zasadami oraz duchem zwinnego tworzenia oprogramowania, o którym pisaliśmy w Manifeście Agile. Czasami w celu wzmocnienia wydźwięku używam określenia »Faux Agile« lub »Dark Agile« do opisu tych tak zwanych »podejść Agile«, które poszły w zupełnie złym kierunku. Odnoszę się również do »Manifestu Agile«, który oznacza podstawowe idee zawarte w Manifeście, w które nadal głęboko wierzę”.

Czy, biorąc pod uwagę szerokie, a czasami niewłaściwe stosowanie zasad Agile, wciąż warto sięgać do samego Manifestu Agile?

Czy Manifest jest jeszcze aktualny?

Po rozmowach z setkami klientów Atlassian, wewnętrznymi i zewnętrznymi coachami Agile, entuzjastami i zapalonymi praktykami, nie wspominając już o niebotycznej ilości czasu, który spędzamy na czytaniu o tym w mediach społecznościowych, mogę z przekonaniem odpowiedzieć, że tak. Manifest wciąż jest aktualny — dziś może nawet bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.

Moi koledzy, Dan Radigan, starszy coach Agile dla firm, i Ian Buchanan, którzy na co dzień pracują z klientami, potwierdzają, że regularnie zwracają nowym klientom uwagę na Manifest.

Tanner Wortham, coach Agile i starszy menedżer programów technicznych w LinkedIn, również twierdzi, że często cytuje jego treść. Wortham, który przez 10 lat służył w Marines, twierdzi, że zaczął wdrażać praktyki Agile, zanim jeszcze dowiedział się, że jest na to nazwa. On nazywał to po prostu „dowodzeniem Marines”. Jednak Wortham uważa, że nazwanie czegoś po imieniu to ogromny pierwszy krok na drodze do opanowania tego.

„Dopóki nie potrafisz nadać czemuś nazwy, nie do końca wiesz, co z tym robić. Myślę, że to właśnie zrobił Manifest. Nadał temu zjawisku nazwę, która brzmiała „Agile”. Myślę, że było to coś, co już się działo. Gdy jednak nadano temu nazwę, znacznie łatwiej było to zidentyfikować”.

West pełniący funkcję dyrektora generalnego w Scrum.org zwraca uwagę, że zasady Agile wcale nie są niczym nowym. Po prostu sposób ich stosowania jest inny.

„Nie wymyśliliśmy założeń, na których opiera się Manifest” — twierdzi West. „Wynikają one z metody naukowej. Korzystał z nich Galileusz. Korzystał też Archimedes”.

Prawdopodobnie największą zasługą Manifestu Agile jest skodyfikowanie sposobu myślenia, którego dotychczas nie stosowano w tworzeniu oprogramowania, co z pewnością jest nie lada wyczynem.

Co to wszystko oznacza?

Zatem zasady Agile istniały przed sformułowaniem Manifestu Agile. Ludzie stosowali je w procesie tworzenia oprogramowania. Wartości te zostały ujęte w Manifeście Agile. Wówczas ludzie przyjęli zasady Manifestu i zaczęli stosować je do własnej pracy. Biorąc pod uwagę ten recykling idei, czy nie nadszedł już czas, aby zaktualizować Manifest Agile?

Niekoniecznie.

Gdy pojawia się coś równie ważnego pod względem kulturowym jak Manifest, pomimo wielu różnych prób interpretacji, nic nie może równać się z oryginałem. Zatem zamiast podejmować próby oficjalnego zaktualizowania dokumentu, być może lepiej zastanowić się nad sposobem jego zastosowania do własnej sytuacji, swojego zespołu i swojej organizacji.

„Pod wieloma względami Manifest stanowi podstawę do rozmowy” — twierdzi Wortham. „Ja interpretuję to tak. A jak ty to interpretujesz? Dobrze, zastanówmy się więc, jak możemy współpracować”.

Idąc tym tropem, być może tym, co naprawdę istotne, nie jest jeden święty dokument, z którym wszyscy będą się zgadzać, ale to, czy grupa ludzi (od zespołu po całą organizację) jest w stanie zastosować pomysły zawarte w Manifeście do swojej konkretnej sytuacji, nie tracąc z oczu jego istoty. A jeśli jesteśmy w stanie zrobić to dobrze, możliwości są nieograniczone.

„Myślę, że jeśli podejdziemy do tego właściwie, świat ma szansę stać się lepszy. Możemy rozwiązać problem nowotworów. Być może moje dzieci będą żyły 150 lub 175 lat” — mówi West. „Myślę, że jesteśmy w stanie to zrobić i zrobimy to”.

Specjalne podziękowania dla Amandy O'Callaghan, Iana Buchanana, Dana Radigana, Davida Westa i Tannera Worthama za podzielenie się swoimi spostrzeżeniami i wiedzą przy tworzeniu tego artykułu.

Claire Drumond
Claire Drumond

Claire Drumond jest specjalistką od strategii marketingu, mówczynią i autorką tekstów w firmie Atlassian. Ma na koncie liczne artykuły opublikowane na blogach Trello i Atlassian, jak również udział w tworzeniu różnorodnych publikacji w portalu Medium, takich jak HackerNoon, Art+Marketing czy PoetsUnlimited. Udziela się na konferencjach na całym świecie, poruszając tematy metodyk zwinnych, znoszenia barier komunikacyjnych w przedsiębiorstwach oraz budowania empatii.

Następny
Scrum