Planowanie sprintu

Planowanie sprintu jest wydarzeniem w Scrum, w trakcie którego określa się, co i w jaki sposób można zrealizować w nadchodzącym sprincie.

Dave West Dave West
Przeglądaj tematy

In the this article Dave West, CEO of Scrum.org, outlines the sprint planning ceremony as it's described at Scrum.org. Scrum.org teaches scrum according to the Scrum Guide, which is considered the official guide for the scrum framework among the agile world. Below Megan Cook of Atlassian shares her perspective on sprint planning in this video:

Czym jest planowanie sprintu?

Planowanie sprintu jest w Scrum wydarzeniem, które rozpoczyna sprint. Celem planowania sprintu jest określenie, co i w jaki sposób można zrealizować w nadchodzącym sprincie. Planowanie sprintu odbywa się we współpracy z całym zespołem Scrum.

W Scrumie sprint jest ustalonym okresem, w którym realizuje się całą pracę. Jednak zanim będzie można przejść do działania, trzeba zorganizować sprint. Musisz ustalić jego ramy czasowe, cel i punkt początkowy. Sesja planowania rozpoczyna sprint, wyznaczając plan jego przebiegu i obszar zainteresowania. Przeprowadzona poprawnie tworzy również środowisko, w którym zespół jest zmotywowany, gotowy na podjęcie wyzwań i ma szansę odnieść sukces. Złe plany sprintów mogą sprowadzić zespół na błędną ścieżkę w wyniku wyznaczenia nierealnych oczekiwań.

  • Co — product owner opisuje cel ogólny (lub szczegółowy) sprintu oraz elementy backlogu przyczyniające się do realizacji tego celu. Zespół Scrum decyduje, co da się zrealizować w nadchodzącym sprincie i jakie działania zostaną podjęte w trakcie sprintu, aby osiągnąć cel.
  • Jak — zespół tworzący oprogramowanie planuje pracę niezbędną do osiągnięcia celu sprintu. Ostatecznie, wynikowy plan sprintu jest efektem negocjacji między zespołem tworzącym oprogramowanie a product ownerem oraz opiera się na wartości i wysiłku.
  • Kto — nie można zaplanować sprintu bez product ownera lub zespołu tworzącego oprogramowanie. Product owner definiuje cel w oparciu o wartość, do osiągnięcia której dąży. Zespół tworzący oprogramowanie musi ustalić, w jaki sposób może lub dlaczego nie może osiągnąć tego celu. Jeśli któraś ze stron nie będzie brała udziału w tym wydarzeniu, zaplanowanie sprintu będzie niemal niemożliwe.
  • Dane wejściowe — doskonałym punktem wyjścia dla planu sprintu jest backlog produktu, ponieważ zawiera on listę „rzeczy”, które potencjalnie mogą stać się częścią bieżącego sprintu. Zespół powinien również przyjrzeć się dotychczasowej pracy z perspektywy przyrostu i mieć na uwadze potencjał wykonawczy.
  • The Outputs – The most important outcome for the sprint planning meeting is that the team can describe the goal of the sprint and how it will start working toward that goal. This is made visible in the sprint backlog.
Schemat przedstawiający dane wejściowe do planowania sprintu, cele spotkania oraz rezultaty

Przygotowanie do spotkania dotyczącego planowania sprintu

Running a great sprint planning event requires a bit of discipline. The product owner must be prepared, combining the lessons from the previous sprint review, stakeholder feedback, and vision for the product, so they set the scene for the sprint. For transparency, the product backlog should be up-to-date and refined to provide clarity. Backlog refinement is an optional event in scrum, because some backlogs don’t need it. However, for most teams, it’s better to get the team together to review and refine the backlog prior to sprint planning.

Wskazówka eksperta:

Jeśli planujesz dwutygodniowy sprint, zorganizuj w jego trakcie spotkanie w celu dopracowania backlogu. To dla zespołu doskonała okazja, aby wyjść poza sprint i zastanowić się, co dalej. Nie tylko ułatwia to przygotowanie do planowania, ale także pozwala spojrzeć na bieżącą pracę z innej perspektywy.

Ustalanie limitu czasu planowania sprintu

Planowanie sprintu powinno być ograniczone do maksymalnie dwóch godzin na każdy tydzień sprintu. W związku z tym, na przykład spotkanie dotyczące planowania dwutygodniowego sprintu nie powinno trwać dłużej niż dwie godziny. Nazywa się to ustalaniem ram czasowych lub wyznaczaniem maksymalnej ilości czasu, jaką zespół ma na wykonanie zadania, którym w tym przypadku jest planowanie sprintu. Scrum master odpowiada za poinformowanie o ramach czasowych, gdy spotkanie dochodzi do skutku. Jeśli zespół osiągnie zadowalający rezultat przed upływem limitu czasu, wydarzenie zostaje zakończone. Ramy czasowe wyznaczają maksymalny dopuszczalny czas. Czasu minimalnego się nie określa.

Focus on the outcomes, not the work

Podczas planowania sprintu łatwo „ugrzęznąć” w pracy, koncentrując się na tym, które zadanie powinno zostać wykonane jako pierwsze, kto powinien to zrobić i jak długo potrwa jego realizacja. W przypadku złożonej pracy poziom informacji, którym dysponujesz na początku, może być niski, a wiele danych opiera się na założeniach. Scrum jest procesem empirycznym, co oznacza, że nie da się planować z wyprzedzeniem. Trzeba uczyć się poprzez działanie, a następnie wprowadzać uzyskane informacje z powrotem do procesu.

Cel sprintu określa ogólne założenia, jednak elementy backlogu można tworzyć również z perspektywy rezultatów. Historyjki użytkowników są świetnym sposobem na opisanie pracy z punktu widzenia klienta. Historyjki użytkowników sformułowane w przedstawiony poniżej sposób pozwalają przekierować uwagę na wady, problemy i ulepszenia wyniku, które interesują klienta, a nie na sam obserwowany problem.

Grafika ilustrująca, w jaki sposób pisze się historyjkę użytkownika

Dodanie wyraźnych, mierzalnych wyników do historyjki użytkownika pozwala w przejrzysty sposób zmierzyć wyniki, dzięki czemu wiesz, kiedy cel został zrealizowany. Doprecyzowując z wyprzedzeniem i w najwyższym możliwym stopniu prace, którymi zespół będzie się zajmował, zapewniasz wszystkim przejrzystość potrzebną do przystąpienia do pracy. Przykładowo pozostawienie niejasności jest znacznie gorsze niż opisanie czegoś w formie pytania, na które trzeba udzielić odpowiedzi w trakcie sprintu.

Wskazówka eksperta:

Niewiedza to nie to samo, co niejasność. Nie ignoruj niewiadomych, są elementem rzeczywistości towarzyszącej wykonywaniu trudnej pracy. Ale nie ukrywaj ich pod płaszczem niejasnych stwierdzeń. Zamiast tego jasno komunikuj, gdy czegoś nie wiesz, i uwzględnij w pracy konieczność uzyskania odpowiednich informacji.

Szacunki są niezbędne, ale nie udawaj, że wiesz więcej niż w rzeczywistości

Planowanie sprintu wymaga pewnej dozy szacowania. Zespół musi określić, co można, a czego nie można zrealizować w trakcie sprintu, czyli oszacować proporcje nakładu pracy do dostępnego potencjału wykonawczego. Szacowanie często bywa mylone ze zobowiązaniami. Szacunki z natury są prognozami opartymi na dostępnej wiedzy. Różne techniki, takie jak punkty historyjki czy rozmiary t-shirtów, zwiększają wartość procesu, pozwalając zespołowi spojrzeć na problem z innej perspektywy. Nie są to jednak magiczne narzędzia, które pozwoliłyby doszukać się prawdy tam, gdzie nie da się jej odnaleźć. Im więcej niewiadomych, tym mniej prawdopodobne jest trafne oszacowanie.

Dobre oszacowanie wymaga opartego na zaufaniu środowiska, w którym dąży się do nauki i doskonalenia poprzez swobodny przepływ informacji i omawianie założeń. Jeśli dane szacunkowe zostaną wykorzystane w niekorzystny, konfrontacyjny sposób po zakończeniu pracy, to prawdopodobne jest, że przyszłe szacunki będą albo zawyżone, aby wyeliminować możliwość pomyłki, albo czas potrzebny na ich opracowanie będzie znacznie dłuższy, ponieważ zespół będzie kwestionował własne wyniki z obawy o konsekwencje złego oszacowania.

Porada eksperta:

Wypróbuj różne techniki szacowania, takie jak rozmiary t-shirtów lub punkty historyjki. Różne techniki pozwalają spojrzeć na problem z różnych perspektyw.

Ilustracja przedstawiająca ludzi planujących sprint

Najlepsze praktyki planowania sprintów

Łatwo ugrzęznąć w szczegółach planowania, zapominając, że jego istotą jest opracowanie „wystarczającego” planu dla kolejnego sprintu. Plan nie powinien być kulą u nogi zespołu, tylko ułatwić mu skoncentrowanie się na cennych wynikach i działać jak drogowskaz dla samodzielnej organizacji. Dobry plan sprintu motywuje każdego poprzez zdefiniowanie wyniku i wyraźne zaplanowanie sukcesu. Uważaj na planowanie ze zbyt dużym wyprzedzeniem. Zamiast tworzyć domknięty na ostatni guzik plan, w którym „każda minuta sprintu jest zagospodarowana”, skoncentruj się na celu i utwórz backlog sprintu wystarczający, aby rozpocząć prace. Następnie uporządkuj backlog produktu, aby dać zespołowi możliwość podjęcia pracy, jeśli cel sprintu uda się zrealizować wcześniej.

Scrum to ramy postępowania procesu mające na celu rozwiązywanie złożonych problemów. Jako że wymagają one podejścia empirycznego (uczenia się poprzez działanie), procesy empiryczne bardzo trudno zaplanować, dlatego nie warto się oszukiwać — nie można opracować idealnego planu. Zamiast tego skup się na wynikach i działaj. To nie musi być trudne, nawet jeśli problem, który starasz się rozwiązać, taki jest.

Up Next
Ceremonies