Agile portfolio management

Gdy właściwe osoby we właściwych zespołach mają odpowiedni kontekst, to w naturalny sposób podejmują właściwe działania.

 

Dan Radigan Autor: Dan Radigan
Przeglądaj tematy

Streszczenie: Zarządzanie portfelem Agile jest zgodnym z metodyką Agile podejściem do zarządzania portfelem projektów. Odbywa się ono z uwzględnieniem ciągłego eksperymentowania, zdecentralizowanej kontroli i przejrzystości.

Czy praktyki Agile sprawdzają się w przypadku rozbudowanego portfela obejmującego wiele zespołów i licznych deweloperów? Zdecydowanie tak, jeśli postawi się na zarządzanie portfelem zgodne z metodyką Agile. Netflix ukuł powiedzenie „highly aligned, loosely coupled” (czyli ścisła koordynacja działań, luźne relacje) opisujące dobrze zorganizowany proces zarządzania portfelem Agile w dużej organizacji. Przyjrzyjmy się zatem roli kontekstu i autonomii, a także cechom spotykanym powszechnie w dobrze funkcjonujących portfelach Agile.

Właściwe nakreślenie kontekstu

Kładąc tak duży nacisk na zespół, kierownictwo wyższego szczebla w organizacji wdrażającej Agile na dużą skalę często zastanawia się, jaka jest właściwie jego rola. Jako osoby odpowiedzialne za strategię i kierunek działań przedstawiciele kierownictwa wyższego szczebla mogą pełnić rolę kluczowych specjalistów w zakresie kultury Agile w całej organizacji. W przypadku procesów programistycznych Agile na poziomie portfela produktów strategia i kierunek działań przyjmują formę „tematów”: dużych obszarów ukierunkowanych prac przewidzianych na konkretny okres. Tematy ułatwiają wielu zespołom pracującym nad inicjatywą biznesową skuteczną współpracę i dostarczanie wyników zgodnych z celami organizacji.

Kultura oparta na przejrzystości sprzyja ujawnianiu problemów bez obaw o działania odwetowe i minimalizuje niekorzystne aspekty polityki firmy. Dzięki temu łatwiej jest znaleźć właściwe rozwiązanie i zapewnić ciągłość pracy zespołów.

Rozszerzenie praktyk Agile na całą organizację

Firmy, które skutecznie wdrażają metodykę Agile na dużą skalę, mają trzy cechy wspólne. Po pierwsze cały program ma charakter iteracyjny. Tradycyjne podejście do zarządzania portfelem koncentruje się na planowaniu odgórnym, a praca rozkładana jest na długie okresy czasu, natomiast w procesie zarządzania portfelem Agile koncepcję cykli tworzenia, pomiaru i uczenia się stosowaną w poszczególnych zespołach Agile wykorzystuje się na większą skalę. Długoterminowe planowanie Agile jest realizowane przez współpracujące ze sobą zespoły, z wykorzystaniem struktury modułowej i regularnego udostępniania wniosków. Zespołom wolno pójść na pewne kompromisy, jeśli chodzi o zakres prac, czas ich realizacji i zasoby przydzielone w celu ich realizacji, czyli kluczowe elementy żelaznego trójkąta planowania. Zapewnia to wysoki stopień elastyczności i prowadzi do przeniesienia punktu ciężkości z kontynuowania realizacji nieelastycznego planu na dostarczanie wartości i osiąganie wymiernych postępów zgodnie ze strategią i celami biznesowymi.

Po drugie, organizacje, które odnoszą sukcesy, komunikują się na poziomie całego portfela. Ich członkowie dzielą się wiedzą i przełamują bariery między silosami organizacyjnymi. Podobnie jak w przypadku wydarzeń Agile na poziomie zespołu konieczne jest ciągłe udostępnianie kontekstu w całej organizacji, aby każdy miał przejrzysty obraz celów, postępów i przeszkód. To wzmacnia wzajemny szacunek między członkami zespołu i współpracownikami, niezależnie od roli, jaką pełnią w organizacji, a także sprzyja interakcjom, które wyrastają z empatii i zrozumienia.

Po trzecie, większość organizacji Agile przeprowadza częste wydania na poziomie portfela, nawet jeśli wydanie łączy w sobie efekty pracy wielu programów. Skoordynowane cykle sprintów, wysiłek włożony w opracowanie solidnych interfejsów API i niezależności technicznej, wydajne zautomatyzowane testy oraz sprawny pipeline wdrożeń gwarantują ciągły wgląd w to, kto, kiedy i co dostarcza.

Wspólna wizja bez odrzucania różnorodności

Podobnie jak w przypadku tradycyjnego programowania Agile prace w procesie programistycznym Agile w ramach portfela jest delegowana raczej na zespoły, a nie na pojedyncze osoby. Każdy zespół jest świadomy szerszych celów organizacji i każdy z nich tworzy żywą kulturę, w ramach której optymalizuje własne procesy oraz dostarczanie.

Przykładowo popularnym sposobem szacowania pracy w zespołach są punkty historyjek połączone ze zbiorem wartości opartym na ciągu Fibonacciego (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). Wyobrażenie zespołu A o tym, co oznacza 8, prawdopodobnie różni się od tego, co na ten temat sądzi zespół B. Dlatego kierownictwo wyższego szczebla nie powinno mierzyć wyników zespołu wyłącznie na podstawie liczbowej wartości prędkości. (Liczbowa wartość prędkości odpowiada liczbie punktów historyjek, jaką zespół jest w stanie zrealizować w trakcie sprintu). Kierownictwo musi zrozumieć, że prędkość każdego zespołu będzie unikatowa, ponieważ każdy zespół w inny sposób kalibruje wartości punktów historyjek.

Podobnie zespoły Agile mają odmienne kultury wydawania. Zespoły Scrum zazwyczaj wydają oprogramowanie na końcu każdego sprintu, podczas gdy zespoły Kanban wydają je w sposób ciągły lub w momencie, gdy product owner zażąda wypchnięcia kompilacji do środowiska produkcyjnego. Jednym z największych wyzwań w portfelach Agile jest wydawanie dużej ilości kodu za jednym razem — a raczej unikanie wydawania kodu w ten sposób. W końcu nikomu nie zależy na wydaniach, które wymagają zaangażowania całego zespołu inżynierów. Podzielenie kodu na niezależne strumienie wydań poprzez zastosowanie struktury modułowej w miejsce monolitycznej wymaga wielu starań związanych z elastycznością i autonomią wśród jednostek biznesowych. Ponadto struktura modułowa ogranicza ryzyko związane z każdym wydaniem, ponieważ liczba zmian w poszczególnych wydaniach jest mniejsza. To ułatwia diagnozowanie i naprawianie problemów.

Kwestia autonomii rozciąga się również na przepływy pracy w organizacjach działających w oparciu o portfel. Zespoły pracujące w różnych częściach firmy mogą mieć własne, unikatowe przepływy pracy. Można z dużym prawdopodobieństwem założyć, że zespół inżynierów będzie stosował inny przepływ pracy i inny proces niż zespół marketingowy, mimo że obydwa działy będą praktykowały założenia Agile, takie jak iteracyjne podejście do pracy czy regularne przeprowadzanie retrospektyw. Albo dwa zespoły programistyczne mogą podzielić swój przepływ pracy na różne statusy. Nie ma w tym nic złego! Taka różnorodność w przypadku dużych portfeli Agile jest wspaniałym źródłem wiedzy zbiorowej. Wypróbowanie większej liczby rozwiązań oznacza zdobywanie większej ilości wiedzy, którą można dzielić się na poziomie całej organizacji.

Zwiększanie zwinności w miarę rozwoju

Zarządzanie portfelem Agile w przypadku dużego portfela oznacza skalowanie zasad Agile wdrażanych w zespołach na poziomie całej organizacji. Kultura Agile pełni funkcję wzmacniacza: przestrzeganie jej zasad i dzielenie się nimi sprzyja naturalnemu skalowaniu w pionie i w poziomie. Jednak o powodzeniu portfela decyduje jego najsłabszy zespół. Aby osiągnąć sukces, kierownictwo wyższego szczebla musi współpracować na zasadach partnerskich ze wszystkimi zespołami, tworząc zdrową kulturę Agile.

Chcesz wdrożyć metodykę Agile na poziomie portfela? Dowiedz się, w jaki sposób platforma do planowania korporacyjnego Agile, Jira Align, pomaga zwiększyć widoczność i koordynację strategiczną oraz możliwości adaptacyjne firmy w celu przyspieszenia cyfrowej transformacji.