O gerenciamento de produtos, ou gestão de produtos, é uma função organizacional que guia cada etapa do ciclo de vida de um produto: do desenvolvimento até o posicionamento e a precificação, com foco no produto e nos clientes acima de tudo. Para criar o melhor produto possível, os gerentes de produto representam os clientes na empresa e garantem que a voz do mercado seja ouvida e levada em consideração.

Graças a esse foco no cliente, as equipes de produtos fornecem, diariamente, produtos com execução e design melhores. Na área de tecnologia, na qual produtos consolidados são rapidamente trocados por soluções mais novas e melhores, há mais necessidade que nunca de um entendimento completo sobre os clientes, bem como a capacidade de criar soluções personalizadas para eles. E é aí que entra o gerenciamento de produtos.

Como membro de uma equipe de produto, trabalho todos os dias com gerentes de produto e já entrevistei vários outros sobre as funções e responsabilidades deles. Apesar da orientação dada, aprendi que não tem um único jeito de aplicar os princípios do gerenciamento de produtos. Cada produto tem metas e desafios próprios que exigem uma abordagem exclusiva e personalizada para o gerenciamento de produtos. Martin Eriksson descreveu bem o gerenciamento de produtos como a intersecção de negócios, experiência do usuário e tecnologia.

• Negócios — o gerenciamento de produtos ajuda as equipes a obterem seus objetivos de negócios ao unir a lacuna de comunicação entre desenvolvimento, design, clientes e negócios.

• Experiência do usuário — o gerenciamento de produtos tem como foco a experiência do usuário e representa o cliente dentro da organização. Uma ótima experiência do usuário é como esse foco se manifesta.

• Tecnologia — o gerenciamento de produto acontece, diariamente, no departamento de engenharia. Um conhecimento abrangente sobre ciência da computação é fundamental.

Três habilidades adicionais que todo PM precisa são: comunicação, marketing e empatia.

Comunicação

Um líder de produto deve ser tão inspirador quanto prático, e comunicar é a ferramenta de escolha. Pelas entrevistas com clientes e pesquisas de mercado, os gerentes de produtos aprendem mais sobre o cliente do que até mesmo os vendedores. Eles usam suas capacidades de comunicação para compartilhar a perspectiva com toda a empresa.

Marketing

O foco no cliente do gerenciamento de produtos também mostra os esforços de marketing. Em vez de seguir a marca e usar técnicas estabelecidas, as equipes de gerenciamento de produtos (muitas vezes incluindo os gerentes de marketing de produtos) integram a linguagem dos clientes na mensagem de seu produto. Além disso, o conhecimento do cenário competitivo e a capacidade de se destacar e se diferenciar proporcionam vantagens a longo prazo. Entender conceitos básicos de posicionamento e marketing ajudará os gerentes de produtos a lançar produtos que as pessoas possam encontrar e se relacionar.

Empatia

O último aspecto central do gerenciamento de produto é a empatia — empatia pelos desenvolvedores e como eles trabalham, empatia pelo cliente e suas dificuldades e até mesmo empatia pelo gerenciamento superior, que concilia metas agressivas e cronogramas impossíveis. Essa habilidade de empatia, desenvolvida pela imersão e pelo entendimento de cada grupo e parte interessada, separa as equipes de produto que conseguem unir a empresa em torno das metas comuns daquelas que não conseguem.

A gestão de produtos nasceu durante a Grande Depressão, quando um profissional de marketing de 27 anos propôs a ideia de uma “pessoa da marca” — um funcionário para gerenciar um produto específico em vez de uma função comercial tradicional. Desde a década de 1930, o sucesso contínuo dessa função levou ao crescimento de empresas de produtos em todos os setores e regiões.

• 1931 — Neil H. McElroy, gerente de marketing da Proctor & Gamble, escreveu um memorando de 300 páginas sobre a necessidade de "pessoas da marca" que gerenciem produtos específicos.

• Final da década de 1930 — McElroy é consultor na Universidade de Stanford, onde influencia dois jovens visionários: Bill Hewlett e David Packard.

• 1943–1993 — A Hewlett-Packard sustenta 50 anos de crescimento anual de 20% ao implementar a filosofia de "pessoa da marca" na nova empresa.

• Final da década de 1940 — A Toyota desenvolve princípios de fabricação JIT, mais tarde adotados pela Hewlett-Packard.

• 1953 — A Toyota desenvolve o método kanban.

• Década de 1970 — As empresas de tecnologia nos EUA começam a desenvolver processos leves, em oposição aos processos complicados que surgiram das indústrias de manufatura.

• Década de 1980 — O desenvolvimento de processos ágeis, combinado com uma maior aceitação das funções de “gestão da marca”, toma conta de muitas empresas de tecnologia e software.

• 2001 — É escrito o Manifesto Ágil, que, em grande parte, quebrou silos de departamentos e processos desatualizados, para abrir espaço para uma função unificada de gestão de produtos.

É difícil minimizar a função de desenvolvimento de software ágil no crescimento do gerenciamento de produto. O Manifesto Ágil, escrito em 2001 tem 12 princípios e um deles diz: "Empresários e desenvolvedores devem trabalhar juntos todos os dias em todo o projeto". Os gerentes de produto chegaram para cumprir essa função e, com o crescimento do método ágil, veio a ascensão do gerenciamento de produto. Hoje, a demanda das empresas de tecnologia por "pessoas de produto" capacitadas levou a explosão de novos programas em universidades e faculdades de codificação, o que vai acelerar ainda mais esse crescimento.

Em alguns casos, o gerenciamento de produtos de um produto ou família de produtos é feito por um único gerente de produto. Esse indivíduo deve representar profunda proficiência em pelo menos uma das áreas que envolvem o gerenciamento de produtos e paixão ou fluência nas outras. Em geral, isso se manifesta em um dos dois casos: o profissional de marketing de negócios experiente, apaixonado pela excelente experiência do usuário e que fala com fluência a linguagem tecnológica, ou o líder de desenvolvimento técnico que entende o produto tão bem que pode começar a impulsionar a criação. Essas pessoas provaram ser tão raras e valiosas que o gerenciamento de produtos agora recebe os salários mais altos em toda a tecnologia.  

Como é muito difícil encontrar pessoas fluentes em ambas as áreas, muitas vezes o gerenciamento de produtos é criado por um pequeno grupo de especialistas. Na Atlassian, a gente formou a tríade, na qual o líder de desenvolvimento, design e negócios trabalha em conjunto para liderar a estratégia do produto. Apoiando a tríade estão PMs, PMMs e muitas das outras funções abaixo:

• Diretor de Produto (CPO) — lidera a função do produto em nível organizacional. Garante que cada produto seja cuidado por PMs qualificados e as equipes.

• Proprietário do produto — assume um papel mais ativo no desenvolvimento do produto, gerenciando o backlog da equipe de engenharia e a comunicação com outras partes interessadas.

• Gerente de Marketing de Produto (PMM) — melhora a capacidade da equipe de produto de alcançar clientes e aprender com eles por meio de campanhas de marketing personalizadas e dos insights que eles oferecem.

• Pesquisador de Experiência do Usuário (UX) — a UX é uma das principais responsabilidades do PM, mas o pesquisador de UX dedicado, que estuda o comportamento do usuário e faz recomendações de usabilidade, é um ótimo complemento para qualquer equipe de produto.  

Como não há um caminho claro para o gerenciamento de produtos, muitos candidatos ansiosos se concentram nas principais competências do cargo. Por exemplo, estudei “Gestão da Informação”, um novo curso na Universidade do Colorado, em Boulder. Eu fiz metade das aulas de gestão empresarial e metade de ciência da computação com o objetivo de ser capaz de falar os dois “idiomas” e preencher a lacuna de comunicação entre os dois mundos. Habilidades semelhantes a serem consideradas seriam análise de dados (em específico SQL), gestão de projetos e estratégia. Essas habilidades de gerenciamento de produtos são comercializadas por escolas de código, universidades e campos de treinamento de desenvolvimento profissional em todo o mundo, provando, aqui, que o gerenciamento de produtos veio para ficar.

No desenvolvimento de software ágil, o gerenciamento de produtos tem a ver com orientar um produto por múltiplas iterações. Como os programas ágeis são mais fluidos do que os métodos tradicionais, o gerenciamento ágil de produtos é uma abordagem mais flexível.

Um dos principais conceitos da agilidade é que o escopo de um projeto é fluido, embora os recursos permaneçam os mesmos. Assim, no gerenciamento ágil de produtos, a equipe passa menos tempo definindo o produto e está aberta a alterações ao longo do caminho. O produto vai surgindo a cada iteração, permitindo que os dados do cliente e as retrospectivas da equipe conduzam a próxima etapa. É por isso que o gerenciamento ágil de produtos tem mais a ver com orientar a equipe de desenvolvimento pelos ciclos, mantendo a visão do produto e integrando os insights dos clientes ao longo do caminho.

Os gerentes de produtos ágeis são mais integrados às equipes de tecnologia do que às de negócios. Na Atlassian, nossos PMs estão presentes no departamento de engenharia e, acima de tudo, representam as equipes de desenvolvimento. Isso é fundamental para a abordagem ágil da Atlassian. Os PMs têm o suporte das equipes de gerenciamento e dos PMMs para complementar a disciplina do produto e fundamentar as práticas nos dados do mercado e nos objetivos dos negócios. Essa organização funciona bem para a Atlassian, mas não serve para todas as situações. Muitas equipes podem ter êxito fazendo o contrário.

O gerenciamento de produtos é um conceito multidisciplinar tão incerto quanto simples. Os gerentes de produto geram empatia pelo cliente e comunicam as necessidades deles à organização mais ampla. Eles trabalham com as equipes de desenvolvimento, mas também precisam de aprovação dos setores de marketing, design e gerenciamento. O diferencial deles é a capacidade de entender e se comunicar com muitas pessoas que falam línguas diferentes.

Minha esperança para o futuro do gerenciamento de produtos é que haja menos gerentes de produtos e que eles sejam melhores no que fazem. Assim que o gerenciamento ágil de produtos virou uma tendência, de repente surgiram os gerentes (PMs), que precisavam de um gerente de produto (PO), que por sua vez precisava de um gerente de marketing de produto (PMM), e todos ficavam abaixo de um chefe de produto (CPO). Essa proliferação criou cargos sobrepostos e produziu mais processos do que progresso.

Na verdade, o futuro do gerenciamento de produtos depende dos gerentes. Leia estes artigos para encontrar inspiração, mas o que vale a pena é aprender essas lições e aproveitar todas elas ao máximo. Vá em frente!