Gestão ágil de projetos: o que é e como começar?
Como as metodologias agile podem funcionar para a sua equipe de software
O que é o gerenciamento de projeto agile?
O gerenciamento de projeto do agile é uma abordagem iterativa para gerenciar projetos de desenvolvimento de software focados em versões contínuas e que incorporam o feedback do cliente em todas as iterações.
As equipes de software que adotam metodologias ágeis de gerenciamento de projetos aumentam a velocidade de desenvolvimento, promovem uma cultura de colaboração e ampliam a capacidade de responder melhor às tendências do mercado.
Aqui está tudo o que você precisa saber para começar ou aperfeiçoar suas práticas de gerenciamento de projetos ágeis.
Uma breve história da gestão ágil de projetos
Provenientes do conceito de fabricação lean da Toyota da década de 1940, as metodologias ágeis foram adotadas pelas equipes de desenvolvimento de software para diminuir o desperdício, aumentar a transparência e atender com rapidez às necessidades em constante mudança dos clientes. Apresentando diferenças drásticas com relação ao gerenciamento de projetos em cascata, centrado em lançamentos do tipo "big bang", a metodologia ágil ajuda as equipes de software a colaborar melhor e inovar com ainda mais velocidade.
O gerenciamento de projetos ágil tradicional pode ser categorizado em duas estruturas: scrum e kanban. Enquanto o scrum é direcionado para iterações de extensão fixa, o kanban foca em versões contínuas. Após a conclusão, a equipe passa direto para o que vem a seguir.
Estrutura ágil de gestão de projetos 1: Scrum
O scrum é uma estrutura para gerenciamento de projeto do agile que usa iterações de extensão fixa de trabalho, chamadas de sprints. Há quatro cerimônias que estruturam cada sprint.
Tudo começa com a lista de pendências, ou o corpo de trabalho que precisa ser feito. No scrum, há duas listas de pendências: a lista de pendências do produto (pertencente ao proprietário do produto), que é uma lista priorizada de recursos; e a lista de pendência do sprint, que é preenchida pegando os problemas da parte superior da lista de pendências do produto até alcançar a capacidade para o próximo sprint. As equipes de scrum têm um papel específico na sua parte do processo. Geralmente, há um mestre ou herói do método de scrum na equipe; o proprietário do produto, que é a voz do produto; a equipe de scrum, que muitas vezes é composta por membros multifuncionais da equipe encarregados de fazer as coisas acontecerem.
As quatro cerimônias do scrum
PLANEJAMENTO DO SPRINT | DEMONSTRAÇÃO DE SPRINT | Reunião diária | Retrospectiva |
Uma reunião de planejamento de equipe que determina o que deve ser concluído no sprint seguinte. | Uma reunião de compartilhamento em que a equipe mostra o que foi enviado no sprint. | Conhecido também como reunião rápida, uma minirreunião de 15 minutos para a equipe de software ficar sincronizada. | Uma revisão do que deu e do que não deu certo, com ações para melhorar o sprint seguinte. |
Estrutura ágil de gestão de projetos 2: Kanban
O kanban é uma estrutura usada para realizar o gerenciamento de projeto agile que combina o trabalho com a capacidade da equipe. Ele está focado em concluir as tarefas o mais rápido possível, fornecendo às equipes a capacidade de reagir às mudanças com ainda mais rapidez que o scrum.
Diferente do scrum, o kanban (geralmente) não tem listas de pendências. Em vez disso, o trabalho fica na coluna A fazer. Isso permite que as equipes do kanban concentrem-se nas versões contínuas, que podem ser feitas a qualquer momento. Todo o trabalho fica visível, no escopo e pronto para executar, de modo que, quando uma tarefa é concluída, a equipe passa imediatamente para a seguinte. A quantidade de trabalho é combinada à capacidade da equipe por meio dos limites de WIP, que são limites predefinidos de trabalho que podem estar em uma única coluna por vez (exceto pela coluna A fazer ). A estrutura do kanban inclui os quatro componentes a seguir:
Os quatro componentes do kanban
Lista de trabalho | colunas ou linhas | limites de trabalho em andamento (WIP) | Versões contínuas |
A lista de trabalho, ou históricos, é definida como problemas ou tarefas que precisam ser concluídas. | Usadas em um quadro do kanban para distinguir as tarefas de diferentes fluxos de trabalhos, usuários, projetos etc. | Uma regra para limitar a quantidade de trabalho a ser realizada com base na capacidade da equipe. | A equipe trabalha com a quantidade de históricos dentro do limite de WIP e pode liberar a qualquer momento. |

Responsabilidades dos gerentes de projetos ágeis
Para qualquer estrutura do agile que seja escolhida para dar suporte ao desenvolvimento de software, será necessário encontrar uma forma de acompanhar o progresso da equipe para que seja possível planejar o trabalho e os sprints futuros. A estimativa do projeto do agile ajuda as equipes do scrum e do kanban a interpretarem sua capacidade. Os relatórios do agile mostram o progresso da equipe ao longo do tempo. A preparação da lista de pendências auxilia os gerentes de projeto a manter a lista de trabalho atualizada e pronta para ser solucionada pela equipe.
Value stream management solutions
Value stream management solutions help leaders elevate value stream thinking across the organization to increase the effectiveness of their teams. Teams need real-time access to data and reporting to understand whether processes are running smoothly. They can use VSM tools to drive continuous improvement and correlate investments to customer value.
VSM software solutions scale up collaboration without slowing teams down by:
- Offering an integrated view that breaks down company silos
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- Providing tools for teams at every level - from executives through release trains
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VSM solutions allow teams to act autonomously to deliver customer-requested products, then analyze whether they resulted in tangible, measurable changes in customer experiences, and respond to what they learn.
Value stream metrics for measuring goals and progress
Many enterprises suffer from lack of visibility and comprehensive reporting, especially those that are highly matrixed. Value stream management solutions cut through silos, pulling together disparate data to provide you with the metrics you need and actionable insights.
Flow metrics
Flow metrics evaluate the rate of value delivery in relation to desired business outcomes.
- Flow velocity measures the number of units of value that are completed during a specific time period within a value stream.
- Flow time measures the time from when work is started on a unit of value within a value stream to when it is released to a customer. Excessive flow times can indicate inefficiencies or bottlenecks.
- Flow load measures work in progress (WIP), a leading indicator that correlates to inefficiencies within a value stream.
- Flow efficiency measures the proportion of time that units of value are actively worked on compared to total flow time. A low flow efficiency may indicate lengthy wait times between steps causing large queues and more WIP.
- Flow distribution measures the ratio of the above flow items completed over a period of time. It is useful for prioritizing the work required to achieve corporate and team goals.
DORA metrics
DORA metrics evaluate and improve the effectiveness of DevOps teams.
- Lead time for changes is the length of time between when a code change is committed to the trunk branch and when it is in a deployable state.
- Change failure rate is the percentage of code changes that require hot fixes or other remediation after production.
- Deployment frequency measures how often new code is deployed into production, and can be used to measure a team’s speed and agility.
- Mean time to recovery (MTTR) measures how long it takes to recover from a partial service interruption or total failure.
Objectives and key results (OKRs)
Enterprises need to keep work done by teams aligned with corporate goals. Objectives and key results (OKRs) have two components: the objective you want to achieve and the key results that measure success. The C-Suite sets high-level OKRs connected to the organization’s mission, vision, and core values. Individual teams decide how to achieve those goals by setting their own team-level OKRs. OKRs can be set on a quarterly basis to allow for quicker pivot or persevere decisions based on new data or market changes. OKRs are tracked so you can see the current status of activities, such as whether they are on time, at risk or blocked.
How does VSM improve value realization?
Value realization focuses on making sure the right items are being worked on, they deliver what is intended, and they contribute to the next cycle of product development. While priority is typically given to developing new products or features rather than systemic improvements, a holistic view is required when making investments into features, defects, tech debt, and risk.
Value realization can be divided into two categories:
Outputs (value stream health)
Outputs are connected to the flow of work from idea to realization and delivery of a continuous stream of value for customers. Making improvements to the underlying delivery system (people, process, and technology) releases more time for value creation. By measuring work distribution and cycle times, teams can see how their actions impact their ability to deliver new features and increase capacity.
Outcomes (customer experiences)
By measuring customer experience, teams can see if they delivered the desired customer value, such as increased customer usage or positive reviews. These metrics (based on data, feedback, and analysis) provide teams with information needed to make future decisions and investments.
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