Conexão da estratégia de negócios à realidade de desenvolvimento

O ponto principal para alinhar a estratégia de negócios a o que está acontecendo nas linhas de frente de desenvolvimento é definir claramente os temas, as metas e as métricas.

• Os temas são grandes áreas de trabalho relacionado, definidos de acordo com um período e com foco em um resultado específico. Por exemplo, um tema pode simplificar o fluxo de um carrinho de compra nos próximos dois trimestres. Os temas são uma estrutura importante de referência para as equipes. Eles servem como uma verificação de se o trabalho está contribuindo para o progresso das iniciativas de negócios. Gerenciar o trabalho por tema também ajuda o gerenciamento a entender se recursos suficientes são alocados para o êxito, ou se os temas são insuficientes.

• Metas e métricas definem um estado futuro almejado, concreto e mensurável. No gerenciamento ágil de portfólio, as metas globais fornecem contexto aos temas e podem ser divididas em submetas para direcionar ações mensuráveis em todos os níveis da empresa. Por exemplo, a redução de 20% no abandono de carrinhos de compras.

Assim que bons temas, metas e métricas são definidos, os departamentos e as equipes podem estabelecer as submetas específicas – e, eventualmente, suas iniciativas principais – a partir dos temas. As submetas e as iniciativas principais ajudam a definir os projetos e/ou funções do produto. Como resultado, cada equipe de software deve entender como as tarefas contribuem com as metas e os temas. Ou seja, o motivo pelo qual isso é importante para a estratégia geral.

A estrutura acima serve para duas finalidades:

• Coloca o foco no que mais importa e evita desperdício de recursos fora das metas.

• Fornece o contexto que os membros da equipe precisam para tomar as decisões certas todos os dias.

Uma organização não consegue atingir suas metas sem combinar e focar em seus recursos. Além disso, não importa qual o tipo de trabalho, as pessoas podem tomar várias decisões de concessões todos os dias sobre como as tarefas são realizadas. Em última análise, os gerentes não podem e não devem se envolver com essas decisões de nível micro. O que eles podem fazer é disponibilizar as informações e o ambiente certos para que as pessoas possam agir de acordo com o que é melhor para metas globais.

Vincular o desenvolvimento diário com a estratégia de negócios é um processo bidirecional. De cima para baixo, é fundamental definir limites e áreas de foco nos quais as equipes devem trabalhar (criar estruturas). Essas áreas de foco derivam diretamente do plano de negócios e da estratégia corporativa global. Para cada área de foco deve haver uma meta final claramente definida e mensurável. De baixo para cima, certifique-se de que todos saibam com quais temas e metas todas as tarefas contribuem. Levante questões se não estiver claro, pois isso pode indicar desalinhamento nas metas ou falta de foco.

O roteiro é um bom início, especialmente se a implementação de temas e metas parecer intimidante. O roteiro forçará os proprietários do produto a pensarem sobre como os epics e as histórias de usuários contribuem para a estratégia de negócios e se áreas específicas de trabalho são importantes. Os temas também ajudarão a monitorar os investimentos em recursos no início do projeto. Monitore os investimentos nos temas novos no roteiro para garantir que todos os temas são bem financiados e não falharão.

De modo geral, o segredo é incentivar a conversa e a reflexão contínuas sobre o trabalho, buscando sempre uma meta de longo prazo em vez de flutuar pelo trabalho tático diário.