Neste artigo, Dave West, CEO do Scrum.org, descreve a cerimônia de planejamento do sprint, conforme descrito em Scrum.org. A Scrum.org ensina Scrum de acordo com o Guia do Scrum, que é considerado o guia oficial para a estrutura de Scrum no mundo ágil. Abaixo, Megan Cook da Atlassian compartilha a perspectiva de planejamento de sprint neste vídeo:
O que é o planejamento de sprint?
O planejamento do sprint é um evento no scrum que inicia o sprint. O objetivo do planejamento do sprint é definir o que pode ser entregue no sprint e como esse trabalho vai ser alcançado. O planejamento do sprint é feito em colaboração com toda a equipe Scrum.
No Scrum, o sprint é um período de tempo definido em que todo o trabalho é feito. No entanto, antes que você possa entrar em ação, é necessário configurar o sprint. Você precisa decidir a duração das caixas de tempo, o objetivo do sprint e por onde começar. A sessão de planejamento do sprint inicia definindo a agenda e o foco. Se tudo for feito como esperado, também cria um ambiente em que a equipe é motivada, estimulada e pode ter sucesso. Planos de sprint ruins podem atrapalhar a equipe, estabelecendo expectativas irreais.
- O "o que" – O proprietário do produto descreve o objetivo (ou a meta) do sprint e quais itens do backlog contribuem para essa meta. A equipe Scrum decide o que pode ser feito no próximo sprint e o que eles vão fazer durante o sprint para colocar em prática.
- O "como" –A equipe de desenvolvimento planeja o trabalho necessário para entregar as metas do sprint. Por fim, o resultado do planejamento do sprint é negociado entre a equipe de desenvolvimento e o proprietário do produto tendo em mente valor e esforço.
- O "quem" – Você não pode fazer o planejamento do sprint sem o proprietário do produto ou a equipe de desenvolvimento. O proprietário do produto define a meta com base no valor que procura. A equipe de desenvolvimento precisa entender como pode ou não cumprir esse objetivo. Se qualquer um deles está ausente no evento, torna o planejamento do sprint quase impossível.
- As entradas – Um ótimo ponto de partida para o plano de sprint é o backlog do produto, pois tem a lista de "coisas" que poderiam fazer parte do sprint atual. A equipe também deve olhar para o trabalho existente realizado no incremento e ter uma visão da capacidade.
- Os resultados — O resultado mais importante para a reunião de planejamento do sprint é que a equipe possa descrever o objetivo do sprint e como ela vai começar a trabalhar para alcançar esse objetivo. Essas informações ficam visíveis no backlog do sprint.
Preparação para reunião de planejamento do sprint
Executar um bom evento de planejamento de sprint requer um pouco de disciplina. O proprietário do produto deve estar preparado, combinando lições da revisão do sprint anterior, feedback das partes interessadas e visão do produto, para que possa definir o cenário para o sprint. Por questões de transparência, o backlog do produto deve ser atualizado e refinado para fins de esclarecimento. O refinamento de backlog é um evento opcional no Scrum, pois não é necessário para alguns backlogs. No entanto, para a maioria das equipes, é melhor reunir a equipe para revisar e refinar o backlog antes do planejamento do sprint.
Se você tiver um sprint de duas semanas, faça uma reunião de refinamento de backlog no meio do sprint. É ótimo que a equipe se afaste do sprint e veja o que vem a seguir. Isso não apenas ajuda a se preparar para o planejamento do sprint, mas também pode dar uma perspectiva diferente para o trabalho atual.
Definindo um tempo limite para o planejamento do sprint
O planejamento do sprint deve ser restringido ao máximo de duas horas por cada semana do sprint. Então, por exemplo, a reunião de planejamento do sprint para um sprint de duas semanas teria no máximo duas horas. Esse limite é chamado de "caixa de tempo" (timeboxing), ou definição de uma duração máxima de tempo para a equipe realizar tarefas; nesse caso, o planejamento do sprint. O mestre de Scrum é responsável por garantir que a reunião aconteça e que a caixa de tempo seja compreendida. Se a equipe estiver satisfeita antes que a caixa de tempo termine, o evento é encerrado. Uma caixa de tempo é período máximo permitido; não há prazo mínimo.
Mantenha o foco nos resultados, não no trabalho
Durante o planejamento do sprint, é fácil ficar "atolado" no trabalho e se concentrar em qual tarefa deve ser feita primeiro, quem deve executar e quanto tempo vai levar. Para um trabalho complexo, o nível de informação que você tem no início pode ser baixo, e grande parte é baseada em suposições. O Scrum é um processo empírico, o que significa que você não pode planejar com antecipação, mas sim aprender fazendo e depois alimentar essas informações de volta ao processo.
A meta do sprint descreve o objetivo em nível elevado, mas os elementos de backlog também podem ser escritos com o resultado em mente. As histórias do usuário são ótimos jeitos de descrever o trabalho sob o ponto de vista do cliente. As histórias do usuário, como a escrita abaixo, se concentram outra vez nos defeitos e melhorias no resultado que o cliente busca, em vez do problema observado.
Ao adicionar resultados claros e mensuráveis à história do usuário, os resultados podem ser medidos com clareza, e você vai saber quando estiver tudo pronto. Ao obter o máximo de clareza possível no trabalho em que a equipe está focada, todos obtêm a transparência necessária para iniciar o trabalho. Por exemplo, deixar as coisas vagas é muito pior do que descrever algo como uma pergunta a ser respondida durante o sprint.
Não saber algo é diferente de ser vago. Não ignore as incógnitas, elas são a realidade de fazer um trabalho difícil. Mas não as esconda usando palavras vagas. Em vez disso, seja claro quando não souber de algo e estruture o trabalho em termos de entendimento.
Estimativas são necessárias, mas não finja saber mais do que sabe
O planejamento do sprint requer algum nível de estimativa. A equipe precisa definir o que pode e o que não pode ser feito no sprint: estorço estimado vs. capacidade. A estimativa é muitas vezes confundida com compromissos. As estimativas são, por natureza, previsões baseadas no conhecimento disponível. Técnicas como pontos da história ou tamanho das camisetas agregam valor ao processo, oferecendo à equipe maneiras diferentes de encarar o problema. No entanto, não são ferramentas mágicas que podem descobrir a verdade quando não há nenhuma para ser encontrada. Quanto mais incógnitas, menor a probabilidade de a estimativa estar correta.
Uma boa estimativa requer um ambiente baseado em confiança, onde as informações são oferecidas livremente e as presunções são discutidas na busca pelo aprendizado e aprimoramento. Se as estimativas forem usadas como algo negativo e origem de confronto após a conclusão do trabalho, é provável que as estimativas futuras sejam muito maiores para garantir que nunca mais estejam erradas, ou que o tempo necessário para a criação seja muito mais longo, uma vez que a equipe se preocupa com os resultados de uma estimativa errada.
Explore usando diferentes técnicas de estimativa, como tamanhos de camiseta ou pontos da história. Técnicas diferentes podem oferecer visões diferentes do problema.
Práticas recomendadas de planejamento do sprint
É fácil ficar imerso nas minúcias do planejamento do sprint ao ponto de esquecer que o foco do planejamento é criar um plano "apenas o suficiente" para o próximo sprint. Esse plano não deve se tornar um fardo para a equipe; em vez disso, deve trazer o foco para resultados valiosos e proteger a auto-organização. Um bom plano de sprint motiva todos, definindo um resultado e um plano claro para o sucesso. Mas tenha cuidado ao planejar antecipadamente. Em vez de criar o plano de sprint mais completo, em que "cada minuto do sprint é contabilizado", se concentre no objetivo e crie um backlog do sprint suficiente para começar. Em seguida, garanta que o backlog do produto seja solicitado para permitir que a equipe retome o trabalho caso tenha entregado a meta do sprint mais cedo.
O Scrum é uma estrutura de processo destinada a resolver problemas complexos. Problemas complexos exigem um processo empírico (aprender fazendo). Os processos empíricos são muito difíceis de planejar, então não se engane — não é possível criar o plano perfeito. Em vez disso, foque os resultados e continue. Não precisa ser difícil, mesmo se o problema que você estiver resolvendo for.
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