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Mapeamento de fluxo de valor

Saiba mais sobre como essa técnica de análise pode otimizar o Pipeline de CD.

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Juni Mukherjee

Autor colaborador


O que é mapeamento dos fluxos de valor?


O mapeamento dos fluxos de valor (às vezes chamado de VSM) é uma técnica de fabricação lean para analisar, projetar e gerenciar o fluxo de materiais e informações necessárias para levar o produto ao cliente. Também conhecido como "mapeamento de fluxo de informações e material", ele usa o sistema de símbolos padrão para descrever vários fluxos de trabalho e fluxos de informação. Os itens são mapeados como "agregando valor" ou "não agregando valor", do ponto de vista do cliente, com o objetivo de erradicar itens que não agregam valor.

O mapeamento dos fluxos de valor pode ser usado para melhorar qualquer processo em que haja repetição de etapas – em especial quando houver diversas entregas. Na fabricação, entregas são mais simples de visualizar porque com frequência envolvem a entrega de produtos tangíveis por meio de estações. Se, por exemplo, surgir um problema ao montar um veículo, os trabalhadores de linha vão poder ver as peças físicas se acumulando e congestionando uma determinada parte da linha de montagem. Eles então podem interromper a linha para resolver esse problema e fazer o processo fluir novamente.

A aplicação do mapeamento dos fluxos de valor – também conhecida como “visualização” ou “mapeamento” do processo – não se limita à linha de montagem. O mapeamento dos fluxos de valor enxuto ganhou força no trabalho de conhecimento porque apresenta melhor resultado na comunicação da equipe e colaboração mais eficaz.

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A maior parte do desperdício no trabalho de conhecimento acontece nas entregas (ou tempo de espera) entre os membros da equipe e não nas próprias etapas. As entregas ineficientes levam a baixa produtividade e baixa qualidade. O mapeamento dos fluxos de valor ajuda a identificar o desperdício e simplificar o processo de produção. O mapeamento dos fluxos de valor pode ser aplicado aos fluxos de entrega do produto e do cliente. O fluxo do produto foca nas etapas necessárias para otimizar a entrega e a conclusão do produto. O fluxo do cliente foca nas etapas necessárias para atender às solicitações e expectativas do usuário final.

Se você já conhece a entrega contínua, é provável que já tenha uma noção de como o mapeamento dos fluxos de valor pode ser usado nesse processo — e trazer melhorias para ele. Mas antes de aprofundar o conhecimento nesse tópico, é importante dar uma olhada em alguns dos prós e contras de adotar o mapeamento dos fluxos de valor.

A história do mapeamento dos fluxos de valor

As origens do mapeamento dos fluxos de valor são com frequência atribuídas à Toyota Motor Corporation. No entanto, este é um tópico obscuro. A Toyota pode ter adotado a partir de outras fontes ou ele pode ter surgido com organicidade a partir de ideias compartilhadas na comunidade de fabricação lean. As primeiras versões de diagramas que revelam o fluxo de materiais e informações são encontradas já em 1918 no livro "Installing Efficiency Methods" (Instalando Métodos de Eficiência), de Charles E. Knoeppel.

Dentro da Toyota essa prática ganhou o nome de “mapeamento dos fluxos de material e informação” e era realizada quase como alguma reflexão posterior. O sucesso e o uso das práticas de fabricação lean da Toyota auxiliaram na promoção do mapeamento dos fluxos de valor como práticas recomendadas modernas para equipes de negócios de alta eficiência durante a década de 1990.


The origins of value stream mapping are often attributed to Toyota Motor Corporation. However, this is a murky topic. Toyota may have adopted it from other origin sources or it may have grown organically from shared ideas in the lean manufacturing community. Early versions of diagrams revealing the flow of materials and information can be found as early as 1918 in a book called Installing Efficiency Methods, by Charles E. Knoeppel.

Inside Toyota the practice was called “material and information flow mapping” and was done almost as an afterthought. Toyota’s success and use of lean manufacturing practices helped promote value stream mapping as a modern best practice for high efficiency business teams during the 1990s. 

O benefício do mapeamento dos fluxos de valor

O mapeamento dos fluxos de valor é fundamental para a sustentabilidade dos negócios. Entenda o motivo:

  • Ao reduzir ou eliminar o desperdício, os resultados da empresa podem melhorar. Como bônus, é possível descobrir a causa raiz e a fonte do desperdício.
  • Quando as estregas que causam desperdício são identificadas como parte dos visualizadores de fluxo de valor, as equipes conseguem melhorar com consciência o comportamento, a cultura, a comunicação e a colaboração.
  • As equipes descartam opiniões individuais e definem prioridades com base na perspectiva do cliente.

Value stream mapping is critical for business sustainability. Here’s why:

  • Reducing or eliminating waste can improve your company’s bottom line. As a bonus, you discover the root cause and the source of the waste.
  • Once wasteful handoffs are identified as part of value stream visualizers, your teams can consciously improve behavior, culture, communication, and collaboration.
  • Teams discard individual opinions and prioritize based on the customer’s perspective.

Os desafios do mapeamento dos fluxos de valor

Se não for cuidadoso, o mapeamento dos fluxos de valor pode se tornar um desperdício. Veja como evitar armadilhas frequentes:

  • O LOE (nível de esforço) para realizar o mapeamento dos fluxos de valor deve ser equilibrado com o valor e a economia em potencial. Fique de olho no retorno sobre o investimento (ROI) desde o início.
  • Envolva pessoas experientes do setor comercial e de produto na realização do mapeamento dos fluxos de valor, já que o processo de mapeamento pode ser bastante multifuncional e complexo.
  • Medo e incerteza são sintomas comuns quando o mapeamento dos fluxos de valor está sendo realizado, assim, o processo de identificar desperdício pode ser intenso.
  • Melhorar um passo de cada vez vai aumentar a economia com certeza. No entanto, isso pode não trazer melhora direta nos resultados até que um passo a passo completo seja realizado. Dito isto, pequenos passos são muitas vezes uma ótima maneira de começar.
  • Não seja precipitado e comece a usar gráficos, ferramentas e símbolos profissionais logo no início. Primeiro, esboce à lápis ou use o quadro branco para delinear a ideia. Assim que a poeira baixar, formalize o mapa como é adequado. Tenha em mente que a tentativa é de reduzir desperdícios e não de criar mais do que já existem.

No geral, fazer o mapeamento dos fluxos de valor é bom, mas exagerar pode ser problemático.


Value stream mapping can be wasteful in itself, if you are not careful. Here’s how you can avoid common pitfalls:

  • The LOE (level of effort) to conduct value stream mapping should be balanced with the potential value and savings. From the beginning, keep an eye on the return on investment (ROI).
  • Involve experienced people from the business side and product side in conducting value stream mapping since the mapping process could be vastly cross-functional and complex.
  • Fear and uncertainty are common symptoms when value stream mapping is conducted, and so the process of identifying waste can be intense.
  • Improving a step here and a step there will rake in savings for sure. However, it may not directly translate to a bottom line improvement until a full walkthrough is completed. Having said that, baby steps are often a great way to start.
  • Don’t rush to use professional charts, tools, and symbols right away. First, sketch with a pencil or use a whiteboard to outline the idea. Once the dust settles, formalize the map appropriately. Remember, you are trying to cut waste and not create any more than you already have.

Overall, doing value stream mapping is fine, yet overdoing it can be problematic.

Casos de uso de mapeamento dos fluxos de valor

A gente vai examinar com brevidade como o mapeamento dos fluxos de valor pode trazer valor para vários setores. O domínio determina os itens de processo que seguem o mapa de fluxo de valores.

Na cadeia de suprimentos, o mapeamento dos fluxos de valor pode eliminar atrasos custosos, levando a um produto acabado. Na fabricação, o mapeamento dos fluxos de valor ajuda a identificar o desperdício analisando cada etapa do manuseio de materiais e do fluxo de informações. Os itens de processo que seguem o fluxo de valor são materiais.

Em setores de serviço, o mapeamento dos fluxos de valor facilita serviços eficazes e oportunos para clientes externos, enquanto dentro da administração e de escritórios, ele facilita os serviços para clientes internos. Em saúde, o mapeamento dos fluxos de valor garante que os pacientes sejam tratados de modo eficaz com atendimento de alta qualidade. Os itens de processo que seguem o fluxo de valor são necessidades do cliente.


Let’s briefly look at how value stream mapping can bring value to various industries. The domain determines the process items that flow through the value stream map.

In a supply chain, value stream mapping can root out costly delays leading to a finished product. In manufacturing, value stream mapping helps identify waste by analyzing each step of material handling and information flow. The process items that flow through the value stream are materials.

In service industries, value stream mapping facilitates effective and timely services for external customers, whereas inside administration and offices, it facilitates services for internal customers. In healthcare, value stream mapping ensures that patients are effectively treated with high-quality care. The process items that flow through the value stream are customer needs.

Como o mapeamento dos fluxos de valor identifica e reduz desperdícios

O mapeamento dos fluxos de valor surgiu no setor de fabricação comercial. Como exemplo, imagine que alguma fábrica de automóveis receba encomendas para carros novos e precise de matérias-primas para a produção. A empresa usa o mapeamento dos fluxos de valor para esboçar as etapas necessárias para produzir o automóvel novo.

Depois de revisar as etapas de produção de automóveis, a empresa identifica algum estágio de entrega no desenvolvimento que parece ser desperdício. Esse estágio de entrega exige o uso da empilhadeira para mover matérias-primas de um lado do armazém para a linha de produção. No entanto, essa ação tem riscos de segurança e é demorada. A partir deste insight, a empresa faz a decisão definitiva de mudar o armazenamento de matéria-prima ao lado da linha de produção. Isso aumenta a eficiência e remove em potencial a exigência da empilhadeira por completo!

A fabricação enxuta tem o conjunto de sete formas de gerar desperdício.


Value stream mapping originated in the enterprise manufacturing industry.  As an example, let’s imagine an automobile  factory receives orders for new cars and needs raw materials to produce them. The company uses value stream mapping to outline the steps required to produce a new car.

After reviewing car production steps, the company identifies a handoff stage in the development that appears wasteful. This handoff stage requires a forklift to move raw materials from one side of a warehouse to the production line. However, this move has safety risks and is time consuming. From this insight the company decides to permanently move the raw material storage directly adjacent to the production line. This increases efficiency and potentially removes the requirement of the forklift altogether!

Lean manufacturing has a set of seven types of waste generation.

Superprodução

A superprodução é o catalisador de muitas outras formas de desperdícios. Quando algum produto fabricado é superproduzido ocorrem desperdícios por meio de custos desnecessários como armazenamento extra, matérias-primas desperdiçadas e capital congelado em inventário inútil.

Inventário

O desperdício de estoque é o custo passivo proveniente do armazenamento e da manutenção de estoque excedente. Ele inclui desperdícios de espaço para estoque, de aluguel para espaço de armazenamento, de custos de transporte e desperdícios causados pela deterioração dos produtos armazenados.

Movimento

O desperdício de movimento é o custo de todo o movimento por pessoa ou máquina que poderia ser minimizado. O exemplo anterior que foi demonstrado com a empilhadeira e a localização de fornecimento é um ótimo exemplo de desperdício de movimento e otimização. O desperdício de movimento tem muito desperdício de subprodutos incluindo poluição, resíduos de combustível de veículos operacionais, reparos de manutenção e custos de quebra de equipamentos.

Defeitos

Acidentes acontecem e podem ser caros. O gerenciamento de desperdícios com defeitos é o esforço para identificar e diminuir acidentes e imperfeições que levam a produtos finais defeituosos. Os defeitos são caros, pois precisam ser substituídos, podem ter custos adicionais de reciclagem ou podem ter perda total de matérias-primas.

Processamento excessivo

O desperdício por excesso de processamento é qualquer etapa componente da fabricação que possa ser considerada desnecessária. Exemplos incluem a adição de recursos que os usuários não pediram ou áreas de retoque do produto que podem não estar visíveis para o usuário.

Esperando

O desperdício por espera é o custo de qualquer etapa no processamento de fabricação que é lento e causa alguma reação atrasada à saída final. A espera gera despesas em iluminação, aquecimento, resfriamento e o risco de materiais ou contratos que podem expirar.

Transporte

O desperdício de transporte é muito semelhante ao desperdício de movimento. O desperdício de transporte lida com o movimento de transporte externo entre múltiplos locais ou parcerias com terceiros onde a movimentação lida com o movimento interno no mesmo local.

Organizações de desenvolvimento de software não lidam com a movimentação física de matérias-primas entre armazéns para chegar ao produto final. O desenvolvimento de software envolve o lançamento de ideias para experiências do usuário concretas que proporcionam valor ao cliente.

O mapeamento dos fluxos de valor para a empresa de software analisa o fluxo de recebimento de “entrada de ideias” de fontes como suporte ao cliente, requisitos de vendas, análise de concorrentes e a entrega de tudo isso como saída de valor para o cliente final. Os estágios de fluxo de mapeamento dos fluxos de valor de desenvolvimento de software têm como preocupação principal a comunicação entre equipes.

O usuário solicita algum recurso, as equipes de produtos projetam funcionalidades, os engenheiros recebem o projeto e criam o software que é lançado para o usuário final. O gerenciamento de fluxo de valor para software pode ser usado para identificar pontos de desperdício entre essas etapas.

A lista a seguir mostra os sete tipos de desperdícios encontrados no desenvolvimento de software ou em outros trabalhos criativos.

Trabalho concluído em parte

Isso ocorre quando o software é enviado em estado incompleto. Isso pode acontecer devido à falta de especificação completa ou falta de cobertura de teste automatizado. O trabalho concluído em parte também causa diversos outros desperdícios, já que é necessário trabalho adicional para realizar a entrega de mais atualizações e completar a funcionalidade ausente.

Recursos extras

Muitas vezes chamados de “desvio de recursos”, recursos extras que causam desperdício devido à realização de mais trabalho do que o necessário. Recursos extras são recursos não solicitados pelos usuários, mas preparados com base em palpites ou especulações. Recursos extras podem parecer bem-intencionados, mas muitas vezes são subprodutos da desconexão das necessidades reais do cliente.

Reaprendizagem

O desperdício de reaprendizagem também pode ocorrer devido à falta de documentação interna. Se ocorrer falhas ou interrupções de software, é prática recomendada investigar e documentar por que a interrupção ocorreu e como ela foi corrigida. Se ocorrer a falha de novo e ela não tiver sido documentada, vai ser necessário realizar outra investigação e correção.

O desperdício de reaprendizagem também ocorre quando as equipes ou pessoas precisam superar a curva de aprendizagem de uma tecnologia desconhecida. Tendências tecnológicas mudam rápido. As bibliotecas e estruturas da vez são aprendidos por desenvolvedores júnior trazidas por tendências e modas do mercado. Mesmo que a organização já saiba como desenvolver o recurso, ela pode ter que reaprender como fazer esse desenvolvimento em outra estrutura.

Transferência de tarefas

O desperdício de transferência acontece quando os proprietários do projeto mudam, quando as funções mudam ou há rotatividade de funcionários. Os principais membros da equipe deixam o projeto que é transferido a outro membro da equipe sem contexto. Este cenário é difícil de evitar. A transferência ocorre também por má gestão e mudanças nas prioridades dos membros da equipe durante o desenvolvimento.

O desperdício de transferência também pode ocorrer por meio de pipelines de comunicação. Por exemplo, em uma equipe de DevOps, a equipe de desenvolvimento pode ter uma integração mais próxima com a equipe de operações para ajudar a prevenir quaisquer erros de comunicação ao passar um produto para manutenção. Este é um exemplo de como evitar desperdício de transferência.

Atrasos

Os atrasos costumam ocorrer quando há dependências muito acopladas em um projeto. A execução na cadeia produtiva do projeto pode ser interrompida devido à dependência a alguma decisão ou recurso upstream. Embora seja melhor evitar dependências entre essas tarefas, pode ser difícil dissociar com perfeição as tarefas. Atrasos em tarefas podem causar atrasos em tarefas dependentes. Os atrasos podem causar desperdícios subsequentes. O desenvolvimento de software costuma ocorrer em ritmo acelerado e as tarefas são distribuídas entre os membros da equipe.

Troca de tarefas

O desperdício relacionado à troca de tarefas tem características semelhantes às do desperdício de transferência. Enquanto o desperdício de transferência ocorre quando as tarefas passam a outros proprietários na equipe, a troca de tarefa acontece no nível individual. As trocas de contexto mental custam caro. Há um ritmo mental ou “fluxo” que os engenheiros de software conseguem alcançar para realizar o desenvolvimento ideal de código com qualidade. Organizações eficientes trabalham para otimizar esse estado mental para os engenheiros. As organizações ineficientes bombardeiam seus engenheiros com distrações não essenciais, como reuniões e e-mails que interrompem o fluxo de trabalho.

Defeitos

Os desperdícios com defeitos acontecem quando os erros são introduzidos no software. Os defeitos são semelhantes aos trabalhos concluídos em parte, mas podem causar mais desperdícios porque os defeitos são desconhecidos e o trabalho concluído em parte costuma ser identificado com antecedência. Os defeitos podem ser identificados pelos clientes e, em seguida, relatados ao suporte ao cliente, que pode ser um pipeline caro que causa atrasos e trocas de tarefas.

The value stream mapping symbols


Os símbolos do mapeamento dos fluxos de valor

Existem símbolos padrão para descrever o mapeamento dos fluxos de valor.

Gráfico mostrando os símbolos que costumam ser usados nos Mapas dos fluxos de valor

Como criar o mapa dos fluxos de valores — um passo de cada vez


1. Decida qual o problema que está sendo resolvido

Que problema está sendo resolvido do ponto de vista do cliente? Os clientes sentem que demora muito tempo para a entrega de novos recursos ou melhorias do produto? Publique a definição do problema e deixe todos em sintonia.

2. Capacite a equipe certa

Capacite alguma equipe madura e experiente que consiga resolver com habilidade e pontualidade esses problemas. A diretoria deve reservar orçamento suficiente para garantir que a execução seja ininterrupta.

3. Delimite o processo

Com a definição do problema publicada, limite o escopo do mapeamento dos fluxos de valor de acordo. Talvez não seja necessário mapear o processo de lançamento na íntegra e possível concentrar em alguma área específica.

4. Mapeie o processo delimitado

Analise o processo delimitado. Isso pode fazer a diferença, já que a experiência em primeira mão não pode ser substituída por narrativas (talvez tendenciosas) e documentação (talvez incompleta e imprecisa) feita por outras pessoas.

Defina as etapas. Eu realizo a análise de mapeamento dos fluxos de valor várias vezes. Embora isso possa parecer redundante, encontrei problemas na segunda passagem que não foram expostos na primeira passagem. E quando a gente investiga mais, mais problemas apareceram durante a terceira (e última) passagem!

5. Colete dados de processamento

Ao realizar o mapeamento dos fluxos de valor, observe os dados do processo nas caixas de dados do mapa. Os dados do processo incluem (entre outros) o número de pessoas envolvidas, o número médio de horas de trabalho, o tempo de ciclo, o tempo de espera, o tempo de atividade, o tempo de inatividade e muito mais.

6. Crie um cronograma

Mapeie o tempo de processo e o tempo de espera.

7. Avalie seu mapa atual

Seja inquisitivo. As equipes têm várias dependências entre elas? O tempo de espera é muito longo? Em caso afirmativo, a razão disso é que seus conjuntos de testes não são (ou não pode ser) executados em paralelo? Os ambientes são estáveis ou são observadas falhas de teste intermitentes que as equipes não conseguem reproduzir?

Ou algumas etapas do processo podem ser consideras importantes, mas não significam nada para o cliente. Em relação ao fluxo de informações, procure por estagnação e lentidão no fluxo. Observe se o fluxo foi imposto ou atraente.

8. Projete o mapa futuro

Existe a possibilidade de não ter a capacidade de acertar a versão completa e final, e tudo bem. Garanta que o novo mapa se alinha com a visão da empresa.

Além disso, nada é definitivo. Faça ajustes constantes baseados nas necessidades dos clientes.

9. Implemente o mapa futuro

Siga o mapeamento dos fluxos de valores do futuro e valide se faz mais sentido para os clientes. Ele deve ter resolvido a definição do problema inicial. Monitore os indicadores-chave de desempenho (KPIs) com frequência e aprenda com as tendências. Garanta que todos estão seguindo na direção dos clientes.

Se estiver interessado em ver como é o produto acabado, confira este exemplo de mapa dos fluxos de valor.

The application of value stream mapping to continuous delivery


A aplicação do mapeamento dos fluxos de valor para entrega contínua

No desenvolvimento de software, o gerenciamento dos fluxos de valor pode revelar ineficiências da ideia à produção, incluindo ciclos de feedback e retrabalho. Pode ajudar a reduzir o número de etapas e a necessidade de retrabalho. O mapeamento do processo pode ajudar a visualizar onde as entregas ocorrem para descobrir onde o tempo de espera impede que o trabalho avance pelo sistema.

Por definição, a entrega contínua (CD) não precisa fazer uso do mapeamento dos fluxos de valor, e é possível projetar e implementar um pipeline de CD sem conhecimento do mapeamento dos fluxos de valor.

Com implementação adequada, o mapeamento de fluxo de valor incentiva uma cultura de melhoria contínua que se mostrou eficaz em engenharia e operações de software. O mapa ilustra os resultados da análise de fluxo de valor, fornecendo uma ferramenta visual para facilitar a compreensão e a comunicação.

Why bring value stream mapping to your team?


Por que trazer o mapeamento dos fluxos de valor a equipe?

O mapeamento dos fluxos de valor pode ser aplicado a setores que buscam melhorar os processos em todas as funções da empresa. A visualização de transferências de tarefas ajuda a otimizar o fluxo e a gerar economia. Sem essa visualização, espere por reuniões sejam mais longas e resultados comerciais mais indefinidos.

Os mapas dos fluxos de valor podem fazer maravilhas para impulsionar a melhoria contínua. No mundo do desenvolvimento de software, a melhoria contínua está no centro do paradigma contínuo, em que os pipelines de entrega contínua entregam produtos com frequência, previsibilidade e sustentabilidade aos clientes. Quando for possível lançar na velocidade da concepção, seus clientes vão ficar felizes!

O mapeamento dos fluxos de valor também ajuda a melhorar a cultura da equipe, já que as equipes produtivas são mais envolvidas e é divertido trabalhar com elas! Como a cultura, a produtividade e a economia são apenas alguns dos benefícios importantes, o mapeamento dos fluxos de valor não deveria estar perto do topo nas prioridades do backlog único?

Juni Mukherjee
Juni Mukherjee

Juni is a thought citizen in the DevSecOps space and has made deep investments in the field of Continuous Delivery. She has helped organizations build Continuous Delivery Pipelines, and would love to solve the problems that plague our industry today. She has authored a couple of books.


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