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Mapas del flujo de valor

Descubre cómo esta técnica de análisis puede optimizar tu canalización de CD.

Fotografía de Juni Mukherjee
Juni Mukherjee

Escritor colaborador


¿Qué son los mapas de flujo de valor?


Los mapas de flujo de valor (a veces llamados VSM, por sus siglas en inglés) son una técnica de producción lean para analizar, diseñar y gestionar el flujo de materiales e información necesario para llevar un producto hasta un cliente. También se denominan "mapas de flujo de información y materiales" y utilizan un sistema de símbolos estándar para representar diversos procesos de trabajo y flujos de información. Los artículos se asignan con o sin valor añadido desde el punto de vista del cliente, y el objetivo es acabar con aquellos elementos que no añaden valor.

Los mapas de flujo de valor sirven para mejorar cualquier proceso en el que hay pasos que se repiten y, sobre todo, en el que se realizan varias entregas. En la fabricación, las entregas son más fáciles de visualizar porque suelen involucrar la entrega de un material tangible por las estaciones. Si, por ejemplo, surge un problema a la hora de montar un vehículo, los trabajadores de la línea pueden ver cómo se acumulan y se atascan las piezas físicas en una parte concreta de la línea de montaje. Entonces, pueden detener la línea para resolver el problema y reanudar el proceso.

Los mapas de flujo de valor (esto es "visualizar" o "mapear" un proceso) no solo se utilizan en la línea de ensamblaje. Los mapas de flujo de valor lean han ganado presencia en el trabajo de conocimiento, porque mejoran la comunicación del equipo y hacen más efectiva la colaboración.

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Gran parte del despilfarro en ese trabajo de conocimiento se produce en las entregas (o el tiempo de espera) entre miembros del equipo, no en las etapas de trabajo en sí. Unas entregas ineficientes reducen la productividad y afectan a la calidad. Los mapas de flujo de valor sirven para identificar despilfarros y optimizar el proceso de producción. Los mapas de flujo de valor se pueden aplicar a los flujos de entrega del producto y del cliente. El flujo del producto se centra en los pasos necesarios para optimizar la entrega y finalización del producto. Por su parte, el flujo del cliente se centra en los pasos necesarios para cumplir las solicitudes y expectativas del usuario final.

Si ya conoces la entrega continua, es probable que también tengas una idea de cómo aplicar los mapas de flujo de valor a ese proceso (y mejorarlo). Sin embargo, antes de sumergirnos en ese tema, echaremos un vistazo a algunos de los pros y los contras de adoptar el concepto de mapas de flujo de valor.

Historia de los mapas de flujo de valor

Los orígenes de los mapas de flujo de valor suelen situarse en Toyota Motor Corporation. En realidad, sin embargo, no está tan claro. Puede que Toyota adoptara este concepto de otras fuentes o que se desarrollara orgánicamente a partir de ideas compartidas en la comunidad de producción lean. Ya en 1918 podemos encontrar unos primeros diagramas del flujo de materiales e información, en un libro titulado Installing Efficiency Methods (Aplicar métodos eficientes), de Charles E. Knoeppel.

Dentro de Toyota, la práctica se denominó "mapas de flujo de materiales e información" y se implantó casi como algo secundario. En los años noventa del siglo XX, el éxito de Toyota y su uso de prácticas de producción lean sirvieron para promover los mapas de flujo de valor como una práctica recomendada moderna para la eficiencia de los equipos empresariales.


The origins of value stream mapping are often attributed to Toyota Motor Corporation. However, this is a murky topic. Toyota may have adopted it from other origin sources or it may have grown organically from shared ideas in the lean manufacturing community. Early versions of diagrams revealing the flow of materials and information can be found as early as 1918 in a book called Installing Efficiency Methods, by Charles E. Knoeppel.

Inside Toyota the practice was called “material and information flow mapping” and was done almost as an afterthought. Toyota’s success and use of lean manufacturing practices helped promote value stream mapping as a modern best practice for high efficiency business teams during the 1990s. 

Ventajas de los mapas de flujo de valor

Los mapas de flujo de valor son cruciales para la sostenibilidad de una empresa. Aquí te explicamos por qué.

  • Reducir o eliminar el despilfarro puede mejorar los resultados de tu empresa. Como un extra, descubres el origen del problema y la fuente del despilfarro.
  • Al identificar entregas con despilfarro en la visualización de flujos de valor, tus equipos pueden mejorar el comportamiento, la cultura, la comunicación y la colaboración de manera consciente.
  • Los equipos descartan opiniones individuales y definen prioridades en función de la perspectiva del cliente.

Value stream mapping is critical for business sustainability. Here’s why:

  • Reducing or eliminating waste can improve your company’s bottom line. As a bonus, you discover the root cause and the source of the waste.
  • Once wasteful handoffs are identified as part of value stream visualizers, your teams can consciously improve behavior, culture, communication, and collaboration.
  • Teams discard individual opinions and prioritize based on the customer’s perspective.

Desafíos de los mapas de flujo de valor

Si no se tiene cuidado, los mapas de flujo de valor también pueden ser una fuente de despilfarro. Aquí te explicamos cómo evitar errores habituales:

  • El nivel de esfuerzo necesario para llevar a cabo los mapas de flujo de valor debe estar en equilibrio con el valor y los ahorros en potencia. Presta atención al retorno de la inversión (ROI) desde el principio.
  • Involucra a personas expertas del lado empresarial y del producto a la hora de trabajar con mapas de flujo de valor, ya que el proceso de trazado podría ser enormemente interdisciplinar y complejo.
  • El miedo y la incertidumbre son síntomas habituales cuando se realiza un mapa de flujo de valor y el proceso de detección de despilfarros puede resultar agotador.
  • Sin duda, mejorar pasos individuales supondrá grandes ahorros. Sin embargo, es posible que no se traduzca directamente en una mejora de los resultados hasta que se haga una remodelación completa. Aun así, la mejor forma de empezar suele ser dar pequeños pasos.
  • No te apresures a usar gráficos, herramientas y símbolos profesionales nada más empezar. Primero, haz un dibujo a lápiz o delinea la idea en una pizarra. Tómate tu tiempo antes de formalizar el mapa. Recuerda que quieres acabar con el despilfarro, no crear más del que ya tienes.

En general, hacer mapas de flujo de valor está bien, pero sobrepasarse puede causar problemas.


Value stream mapping can be wasteful in itself, if you are not careful. Here’s how you can avoid common pitfalls:

  • The LOE (level of effort) to conduct value stream mapping should be balanced with the potential value and savings. From the beginning, keep an eye on the return on investment (ROI).
  • Involve experienced people from the business side and product side in conducting value stream mapping since the mapping process could be vastly cross-functional and complex.
  • Fear and uncertainty are common symptoms when value stream mapping is conducted, and so the process of identifying waste can be intense.
  • Improving a step here and a step there will rake in savings for sure. However, it may not directly translate to a bottom line improvement until a full walkthrough is completed. Having said that, baby steps are often a great way to start.
  • Don’t rush to use professional charts, tools, and symbols right away. First, sketch with a pencil or use a whiteboard to outline the idea. Once the dust settles, formalize the map appropriately. Remember, you are trying to cut waste and not create any more than you already have.

Overall, doing value stream mapping is fine, yet overdoing it can be problematic.

Mapas de flujo de valor: casos prácticos

Veamos brevemente cómo pueden los mapas de flujo de valor aportar ventajas en diferentes sectores. El dominio determina los elementos de proceso que fluyen a través del mapa de flujo de valores.

En una cadena de suministro, los mapas de flujo de valor pueden eliminar costosos retrasos para la finalización de un producto. En la fabricación, analizan cada etapa del flujo de información y del manejo de materiales para identificar el despilfarro. Los elementos del proceso que atraviesan el flujo del valor son los materiales.

En los sectores de servicios, un mapa de flujo de valor facilita servicios efectivos y puntuales para clientes externos, mientras que, en la administración y oficinas, facilita servicios para clientes internos. En el ámbito sanitario, un mapa de flujo de valor garantiza que se trata a los pacientes de forma efectiva con atención de primera calidad. Los elementos del proceso que atraviesan el flujo del valor son las necesidades del cliente.


Let’s briefly look at how value stream mapping can bring value to various industries. The domain determines the process items that flow through the value stream map.

In a supply chain, value stream mapping can root out costly delays leading to a finished product. In manufacturing, value stream mapping helps identify waste by analyzing each step of material handling and information flow. The process items that flow through the value stream are materials.

In service industries, value stream mapping facilitates effective and timely services for external customers, whereas inside administration and offices, it facilitates services for internal customers. In healthcare, value stream mapping ensures that patients are effectively treated with high-quality care. The process items that flow through the value stream are customer needs.

Cómo permiten los mapas de flujo de valor identificar y reducir el despilfarro

Los mapas de flujo de valor tienen su origen en el sector de la fabricación empresarial. Como ejemplo, imaginemos que una fábrica de automóviles recibe pedidos de automóviles nuevos y necesita materias primas para producirlos. La compañía utiliza mapas de flujo de valor para definir los pasos necesarios para producir un coche nuevo.

Después de revisar los pasos de producción, la compañía identifica una etapa de entrega que parece tener despilfarro. En esta etapa de entrega, una carretilla elevadora tiene que mover materias primas desde un almacén hasta la línea de producción. Sin embargo, este movimiento supone riesgos para la seguridad y lleva mucho tiempo. A partir de esta información, la empresa decide trasladar permanentemente el almacenamiento de materias primas junto a la línea de producción. Esto aumenta la eficiencia y puede eliminar por completo la necesidad de utilizar la carretilla elevadora.

La producción lean tiene siete fuentes de despilfarro.


Value stream mapping originated in the enterprise manufacturing industry.  As an example, let’s imagine an automobile  factory receives orders for new cars and needs raw materials to produce them. The company uses value stream mapping to outline the steps required to produce a new car.

After reviewing car production steps, the company identifies a handoff stage in the development that appears wasteful. This handoff stage requires a forklift to move raw materials from one side of a warehouse to the production line. However, this move has safety risks and is time consuming. From this insight the company decides to permanently move the raw material storage directly adjacent to the production line. This increases efficiency and potentially removes the requirement of the forklift altogether!

Lean manufacturing has a set of seven types of waste generation.

Sobreproducción

La sobreproducción es un catalizador de muchas otras formas de despilfarro. Cuando hay un exceso de producción de un producto manufacturado, aumenta el despilfarro a través de costes innecesarios como almacenamiento adicional, materias primas desperdiciadas y capital congelado en inventario inútil.

Inventario

El despilfarro de inventario es el coste de pasivos que conllevan el almacenamiento y la conservación de un inventario excedente. Este despilfarro incluye el gasto en espacio para guardar inventario, el alquiler de almacenamiento, los gastos de transporte o el deterioro de los productos almacenados.

Movimiento

El despilfarro de movimiento es el coste del movimiento manual o mecánico que podría reducirse. El ejemplo anterior de la carretilla elevadora y la ubicación de las materias primas es un ejemplo excelente de despilfarro asociado a movimiento y su optimización. El despilfarro de movimiento tiene muchos resultados adicionales como la contaminación, el despilfarro de combustible de los vehículos, las reparaciones y los costes asociados con la rotura del equipo.

Defectos

Es inevitable que haya accidentes y pueden ser caros. La gestión de despilfarro relacionado con los defectos consiste en identificar y paliar accidentes e imperfecciones que conducen a defectos en el producto final. Los productos defectuosos son costosos, ya que deben ser reemplazados, pueden tener costes adicionales de reciclaje o suponer una pérdida total de las materias primas.

Sobreprocesamiento

El despilfarro relacionado con el procesamiento excesivo se refiere a cualquier paso de la etapa de producción que pueda considerarse innecesario. Ejemplos de esto serían incorporar funciones que no demandaban los usuarios o pulir áreas de un producto que no quedan a su vista.

Esperas

El despilfarro por esperas es el coste de cualquier paso lento en los procesos fabricación que causa un retraso en el resultado final. Las esperas ocasionan gastos en iluminación, calefacción, refrigeración y el riesgo de que los materiales o contratos caduquen.

Transporte

El despilfarro de transporte es muy similar al de movimiento. El despilfarro de transporte se ocupa del movimiento de transporte externo entre varios lugares o terceros, mientras que el despilfarro de movimiento se ocupa del movimiento interno en una ubicación.

Una organización de desarrollo de software no mueve físicamente materias primas entre almacenes para crear un producto terminado. El desarrollo de software implica convertir ideas en experiencias de usuario tangibles que proporcionan valor al cliente.

En una empresa de software, los mapas de flujo de valor analizan el proceso que va desde la recepción de ideas de fuentes como atención al cliente o el análisis de la competencia, hasta una entrega con valor para el cliente final. En el desarrollo de software, las etapas del trazado de mapas de flujo de valor se ocupan principalmente de la comunicación entre equipos.

El usuario solicita una función, los equipos de productos diseñan funciones, los ingenieros reciben el diseño y compilan el software, y el software se envía al usuario final. La gestión de flujos de valor para software puede servir para identificar puntos de despilfarro entre estas etapas.

A continuación, puedes ver una lista de siete tipos de despilfarro encontrados en el desarrollo de software y el trabajo creativo.

Trabajo parcialmente completado

Esto ocurre cuando el software se envía estando incompleto. Puede suceder por la falta de especificaciones o de cobertura de pruebas automatizadas. Un trabajo incompleto también da lugar a otros despilfarros, ya que se necesita trabajo adicional para enviar actualizaciones y subsanar la falta de funciones.

Funciones adicionales

La presencia de funciones adicionales es fuente de despilfarro, ya que exige hacer más trabajo del necesario. Las funciones adicionales son aquellas que los usuarios no han demandado directamente, pero que se han desarrollado por una corazonada o partiendo de supuestos no fundamentados. Las funciones adicionales pueden ser bienintencionadas, pero suelen ser el resultado de una desconexión con las necesidades reales de los clientes.

Reaprendizaje

La falta de documentación interna también puede llevar a despilfarro relacionado con el reaprendizaje. Si hay un fallo o una interrupción del servicio del software, es recomendable investigar y documentar cuál fue la causa y cómo se corrigió. Si el fallo se repite y no se ha documentado, habrá que repetir la investigación y la resolución.

El despilfarro relacionado con el reaprendizaje también ocurre cuando un equipo o un individuo necesitan superar la curva de aprendizaje de una tecnología con la que no están familiarizados. Las tendencias tecnológicas se suceden a un ritmo vertiginoso. Los desarrolladores junior están bombardeados por las tendencias del mercado y por marcos y bibliotecas a la última. Aunque una organización ya sepa cómo compilar una función determinada, es posible que tenga que reaprender a hacerlo en un nuevo marco.

Traspaso de competencias

El despilfarro relacionado con el traspaso de competencias se produce cuando los propietarios del proyecto cambian al cambiar de puesto o cuando hay rotación de empleados. Los miembros clave del equipo se van y el proyecto se entrega a un miembro del equipo que no tiene información de contexto. Es una situación difícil de evitar. También hay despilfarro asociado al traspaso de competencias por mala gestión y cambios en las prioridades de los miembros del equipo durante el trabajo.

También pueden malograrse esfuerzos en relación con el traspaso de competencias en las canalizaciones de comunicación. Por ejemplo, en un equipo de DevOps, el equipo de desarrollo puede integrarse mejor con el equipo de operaciones para evitar errores de comunicación al transferir un producto para su mantenimiento. Este es un ejemplo de cómo evitar que se malogre trabajo relacionado con el traspaso de competencias.

Retrasos

Suelen producirse retrasos cuando dentro de un proyecto hay dependencias fuertes. En un proyecto, la ejecución hacia abajo puede detenerse debido a la dependencia de un recurso o una decisión hacia arriba. Aunque conviene evitar dependencias entre estas tareas, puede ser difícil desvincularlas por completo. El retraso en una tarea puede suponer retrasos en las que dependen de ella. Así, los retrasos pueden causar una cascada de despilfarro. En el desarrollo de software, los ritmos suelen ser de vértigo y las tareas se distribuyen entre miembros del equipo.

Cambio de tareas

El despilfarro relacionado con el cambio de tareas tiene ciertos parecidos con el despilfarro relacionado con el traspaso de competencias. Si el despilfarro por entrega ocurre cuando las tareas cambian de propietario entre miembros del equipo, el despilfarro relacionado con el cambio de tareas se da a nivel individual. Cambiar de contexto requiere esfuerzo mental. Para programar bien, los ingenieros de software adoptan una cadencia o "flujo" mental. Las organizaciones eficientes trabajan para optimizar ese estado mental para sus ingenieros, mientras que las organizaciones ineficientes los bombardean con distracciones no críticas, como reuniones y correos electrónicos que interrumpen su flujo de trabajo.

Defectos

El despilfarro relacionado con los defectos se produce cuando se envían errores al software. Los defectos son similares al trabajo parcialmente completado, pero pueden causar más despilfarro porque los defectos son desconocidos, mientras que el trabajo incompleto suele conocerse de antemano. Los clientes pueden identificar los defectos y notificarlos al servicio de atención al cliente, lo que puede ser una canalización costosa que cause retrasos y cambios de tareas.

The value stream mapping symbols


Símbolos de los mapas de flujo de valor

Existen símbolos estándar para trazar los mapas de flujo de valor.

Un gráfico que muestra los símbolos más habituales en los mapas de flujo de valor

Cómo crear un mapa de flujo de valor: paso a paso


1. Decide qué problema quieres resolver

¿Qué problema vas a resolver desde el punto de vista del cliente? ¿Tus clientes creen que tardas demasiado en ofrecer nuevas funciones o mejoras para un producto? Publica la formulación del problema y unifica criterios.

2. Reúne al equipo adecuado

Reúne un equipo experimentado que pueda abordar hábilmente estos problemas de manera oportuna. El nivel directivo debería reservar presupuesto suficiente como para garantizar que no haya interrupciones.

3. Delimita el proceso

Cuando hayas publicado la formulación del problema, delimita el alcance de los mapas de flujo de valor en consecuencia. Es posible que no tengas que trazar el mapa de todo el proceso de publicación, sino centrarte en un área concreta.

4. Traza el mapa del proceso delimitado

Recuerda revisar el proceso que has delimitado. Esto puede marcar la diferencia, ya que la experiencia de primera mano no puede ser sustituida por relatos (que pueden estar sesgados) ni documentos (que pueden ser incompletos e inexactos) hechos por otros.

Define los pasos. Realizo un análisis de mapas de flujo de valor varias veces. Puede sonar repetitivo, pero en la segunda pasada me he dado cuenta de que faltaban cosas que no salieron en la primera vuelta. ¡Y aún quedaban esqueletos en el armario en la tercera pasada!

5. Recopila datos de proceso

A medida que realices los mapas de flujo de valor, anota los datos del proceso en los cuadros de datos del mapa. Son datos de proceso, por ejemplo, la cantidad de personas involucradas, el promedio de horas de trabajo, la duración del ciclo, el tiempo de espera o los tiempos de actividad y de inactividad, entre otros muchos.

6. Crea un cronograma

Asigna tiempos de proceso y plazos.

7. Evalúa el mapa actual

Ve a la raíz. ¿Tus equipos tienen varias dependencias entre sí? ¿Tus plazos son muy largos? En tal caso, ¿es porque no ejecutáis pruebas en paralelo (o no podéis hacerlo)? ¿Tus entornos son estables u observas fallos de pruebas intermitentes que los equipos no pueden reproducir?

También puede que haya pasos del proceso que te parezcan valiosos, pero que no lo sean para el cliente. En cuanto al flujo de información, busca puntos en los que el flujo se estanque o arrastre. Fíjate si en esos puntos hay envíos o incorporaciones.

8. Diseña el mapa futuro

Puede que no seas capaz de ofrecer una versión final y redonda. No pasa nada. Lo importante es asegurarte de que tu nuevo mapa se corresponde con la visión de la empresa.

Además, nada está grabado en piedra. Ve haciendo ajustes según las necesidades de los clientes.

9. Implementa el mapa futuro

Sigue los mapas de flujo de valor del futuro y asegúrate de que tengan sentido desde la perspectiva del cliente. Deberían haber resuelto el problema que formulaste al comienzo. Supervisa con regularidad los KPI y aprende de las tendencias. Asegúrate de que todo el mundo rema a favor de los clientes.

Si te interesa ver cómo es el resultado, aquí tienes un ejemplo de mapa de flujo de valores.

The application of value stream mapping to continuous delivery


Uso de los mapas de flujo de valor en la entrega continua

En el desarrollo de software, la gestión de flujos de valor puede sacar a la luz ineficiencias en el proceso que va de la idea a la producción, como bucles de feedback y trabajo repetido. Puede reducir el número de pasos y la necesidad de hacer trabajo repetido. Trazar mapas del proceso puede servirte para visualizar dónde se producen los cambios de competencias y descubrir dónde hay tiempos de espera que impiden que el trabajo avance por el sistema.

Por definición, la entrega continua (CD) no necesita recurrir a mapas de flujo de valor y se puede diseñar e implementar una canalización de CD sin conocimientos al respecto.

Con una implementación adecuada, el mapa del flujo de valor fomenta una cultura de mejora continua que ha demostrado su efectividad en las operaciones y la ingeniería de software. El mapa muestra los resultados del análisis del flujo de valor, que ofrece una herramienta visual para facilitar la información y la comunicación.

Why bring value stream mapping to your team?


¿Por qué deberías utilizar mapas de flujo de valor en tu equipo?

Se pueden emplear mapas de flujo de valor en sectores que quieren mejorar sus procesos en todas las funciones del negocio. Visualizar las entregas sirve para optimizar el flujo y para ahorrar costes. Sin esa visualización, tus reuniones serán más largas y los resultados de negocio, poco claros.

Los mapas de flujo de valor pueden hacer maravillas a la hora de impulsar la mejora continua. En el desarrollo de software, la mejora continua está en el corazón del paradigma continuo en el que las canalizaciones de entrega continua suministran productos de forma habitual, previsible y sostenible a los clientes. ¡Si puedes publicar a la velocidad a la que surgen las ideas, harás las delicias de tus clientes!

Los mapas de flujo de valor también mejoran la cultura del equipo, ya que los equipos productivos están más comprometidos y es más divertido trabajar con ellos. Las ventajas en términos de cultura, productividad y ahorro son solo algunos de los resultados. Visto así, ¿no deberías poner los mapas de flujo de valor entre las prioridades de tu backlog?

Juni Mukherjee
Juni Mukherjee

Juni is a thought citizen in the DevSecOps space and has made deep investments in the field of Continuous Delivery. She has helped organizations build Continuous Delivery Pipelines, and would love to solve the problems that plague our industry today. She has authored a couple of books.


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