Cartographie de la chaîne de valeur

Découvrez comment cette technique d'analyse peut optimiser votre pipeline CD.

Juni Mukherjee Juni Mukherjee

Qu'est-ce que la cartographie de la chaîne de valeur (VSM) ?

Parfois appelée VSM, la cartographie de la chaîne de valeur est une technique de fabrication (ou production) Lean (connue également sous le terme de Lean Manufacturing) permettant d'analyser, de concevoir et de gérer le flux de matières et d'informations nécessaires pour fournir un produit à un client. Également connue sous le nom de « cartographie du flux de matières et d'informations », cette technique utilise un système de symboles standard pour décrire les différents flux de travail et d'informations. Les éléments sont cartographiés comme ajoutant ou n'ajoutant pas de valeur du point de vue du client, dans le but d'éliminer ceux qui n'en ajoutent pas.

La VSM peut être utilisée pour améliorer un processus lorsque certaines étapes se répètent, notamment en cas de transferts multiples. Dans la fabrication, les transferts sont plus faciles à visualiser, car ils impliquent habituellement le transfert d'un produit livrable tangible à travers plusieurs postes. Si, par exemple, un problème survient lors de l'assemblage d'un véhicule, les monteurs peuvent voir les pièces matérielles s'accumuler et créer un blocage sur une certaine partie de la chaîne d'assemblage. Ils peuvent alors interrompre la chaîne pour résoudre le problème avant de relancer le processus.

L'application de la VSM, également appelée « visualiser » ou « cartographier » un processus, ne se limite pas à la chaîne d'assemblage. La VSM Lean a pris de l'ampleur chez les travailleurs du savoir parce qu'elle améliore la communication au sein de l'équipe et optimise la collaboration.

Chez les travailleurs du savoir, le gaspillage se manifeste en grande partie lors des transferts (ou du temps d'attente) entre les membres de l'équipe, et non dans les étapes elles-mêmes. Des transferts inefficaces réduisent la productivité et la qualité. La VSM permet d'identifier les gaspillages et de rationaliser le processus de production. Elle peut être appliquée à la fois aux flux de livraison produit et client. Le flux produit se concentre sur les étapes requises pour optimiser la livraison et l'achèvement du produit. Le flux client se concentre sur les étapes requises pour répondre aux demandes et aux attentes des utilisateurs finaux.

Si vous connaissez la livraison continue, vous avez probablement déjà une idée de la manière dont la VSM peut s'appliquer à ce processus et l'améliorer. Avant d'approfondir ce sujet, penchons-nous sur certains avantages et inconvénients liés à la VSM.

L'histoire de la VSM

L'invention de la VSM est souvent attribuée à Toyota Motor Corporation. Cependant, c'est un sujet obscur. Toyota pourrait l'avoir adoptée en suivant l'exemple d'autres groupes ou elle pourrait s'être développée au sein de l'organisation à partir d'idées partagées dans la communauté Lean Manufacturing. Les premières versions de diagrammes révélant le flux des matières et des informations apparaissent dès 1918 dans un livre de Charles Edward Knoeppel intitulé « Installing Efficiency Methods ».

Chez Toyota, cette pratique était appelée « cartographie des flux de matières et d'informations » et était réalisée presque après coup. Dans les années 1990, la réussite de Toyota ainsi que l'utilisation de pratiques de fabication Lean ont contribué à promouvoir la VSM en tant que bonne pratique moderne pour les équipes métier ultra efficaces.

Les avantages de la VSM

La VSM est essentielle à la viabilité de l'entreprise. Voici pourquoi :

  • Elle réduit ou élimine les gaspillages, ce qui peut améliorer le résultat de votre entreprise. En prime, vous découvrez la cause profonde ainsi que la source des gaspillages.
  • Une fois que les transferts menant à des gaspillages sont identifiés dans le cadre des visualisations de la chaîne de valeur, vos équipes peuvent consciemment améliorer le comportement, la culture, la communication et la collaboration.
  • Les équipes ignorent les opinions individuelles et établissent les priorités en fonction de la perspective du client.

Les défis de la VSM

Par nature, la VSM peut mener à des gaspillages si vous n'êtes pas prudent. Voici comment éviter les pièges communs :

  • Le niveau d'effort (LOE) pour effectuer une VSM doit être équilibré à la valeur et aux économies potentielles. Fondamentalement, gardez un œil sur le retour sur investissement (ROI) dès le début.
  • Impliquez des personnes expérimentées de l'équipe commerciale et de l'équipe produit dans la VSM, car le processus de cartographie peut être très transverse et complexe.
  • Lorsque l'on réalise une VSM, les symptômes qui se manifestent habituellement sont la peur et l'incertitude ; le processus d'identification des gaspillages peut alors s'avérer intense.
  • L'amélioration d'une étape par-ci et d'une étape par-là permettra de réaliser des économies à coup sûr. Cependant, il se peut que cela ne se traduise pas directement par une amélioration du résultat tant qu'une revue complète n'a pas été menée. Cela dit, il est souvent préférable de se lancer à petits pas.
  • Ne vous précipitez pas tout de suite pour utiliser des graphiques, des outils et des symboles professionnels. Tout d'abord, faites un croquis au crayon ou utilisez un tableau blanc pour décrire votre idée. Une fois le calme revenu, formalisez la carte de manière appropriée. N'oubliez pas, vous essayez de réduire les gaspillages et non pas d'en créer davantage.

Dans l'ensemble, il est conseillé d'effectuer une VSM, mais cela peut poser problème lorsque ces cartographies se multiplient.

Cas d'usage de la VSM

Voyons rapidement la manière dont la VSM peut apporter de la valeur à différents secteurs. Le domaine détermine les éléments du processus qui transitent par la cartographie.

Dans une chaîne d'approvisionnement, la VSM peut éliminer les retards coûteux jusqu'au produit fini. Dans l'industrie manufacturière, la VSM aide à l'identification des gaspillages en analysant chaque étape de la gestion des matières et du flux d'informations. Les éléments qui transitent par la chaîne de valeur sont les matières.

Dans le secteur des services, une VSM permet de fournir aux clients externes des services de manière rapide et efficace, tandis que dans l'administration et les bureaux, elle simplifie la réalisation des services pour les clients internes. Dans le domaine de la santé, une VSM permet de s'assurer que les patients recevront des traitements efficaces et des soins de qualité. Les éléments qui transitent par la chaîne de valeur sont les besoins des clients.

Comment la VSM identifie-t-elle et réduit-elle les gaspillages ?

La VSM est née dans les entreprises manufacturières. À titre d'exemple, imaginons qu'une usine automobile reçoive des commandes de nouvelles voitures et ait besoin de matières premières pour les produire. L'entreprise utilise la VSM pour décrire les étapes nécessaires à la fabrication d'une voiture.

Après avoir passé en revue les étapes de fabrication d'une voiture, l'entreprise identifie une étape de transfert dans le développement qui semble entraîner des gaspillages. Celle-ci nécessite un chariot élévateur pour déplacer les matières premières d'un endroit d'un entrepôt vers la ligne de production. Cependant, ce déplacement présente des risques en termes de sécurité et prend du temps. Partant de ce constat, l'entreprise décide de déplacer définitivement le stockage des matières premières directement à côté de la ligne de production. Cela renforce l'efficacité et supprime potentiellement la nécessité d'un chariot élévateur.

La fabrication Lean comporte un ensemble de sept types de gaspillages.

Surproduction

La surproduction est un catalyseur pour de nombreuses autres formes de gaspillages. Lorsqu'un produit manufacturé est surproduit, il entraîne un gaspillage supplémentaire, puisqu'il implique des coûts inutiles tels que le stockage additionnel, les matières premières gaspillées et le capital gelé dans des inventaires inutiles.

Surstockage

Le gaspillage lié au surstockage est le coût qui découle de l'entreposage et de la conservation d'un stock excédentaire. Cela comprend le gaspillage d'espace pour les stocks, le gaspillage de loyer pour l'espace de stockage, le gaspillage de coûts de transport, le gaspillage causé par la détérioration des produits stockés.

Mouvement

Le gaspillage lié au mouvement désigne le coût de tous les mouvements inutiles réalisés par une personne ou une machine. L'exemple précédent avec le chariot élévateur et le lieu d'approvisionnement illustre parfaitement le gaspillage et l'optimisation des mouvements. Le gaspillage lié au mouvement est associé à de nombreux sous-gaspillages, notamment la pollution, le gaspillage de carburant lié au fonctionnement des véhicules, les réparations d'entretien et les coûts liés aux pannes d'équipement.

Défauts

Vous n'êtes pas à l'abri des accidents, et ils peuvent être coûteux. La gestion du gaspillage lié aux défauts vise à identifier et à atténuer les accidents et les imperfections qui conduisent à des produits finaux défectueux. Les défauts sont coûteux, car ils nécessitent un remplacement, peuvent entraîner des coûts de recyclage supplémentaires ou une perte totale de matières premières.

Traitements inutiles (surprocessing)

Le gaspillage lié aux traitements inutiles désigne toute étape de la fabrication du composant qui peut être considérée comme inutile. Il peut s'agir, par exemple, d'ajouter des fonctionnalités que les utilisateurs n'ont pas demandées ou d'affiner des aspects d'un produit qui ne sont pas forcément visibles pour un utilisateur.

Attente

Le gaspillage lié à l'attente désigne le coût de toute étape du processus de fabrication qui est lente et entraîne un retard dans la production finale. L'attente entraîne des dépenses en matière d'éclairage, de chauffage, de refroidissement, ainsi qu'un risque d'expiration des matériaux et des contrats.

Transport

Le gaspillage lié au transport est très similaire à celui lié aux mouvements. Il concerne les déplacements externes entre plusieurs sites ou partenariats tiers, tandis que le gaspillage lié au mouvement concerne les déplacements internes au sein d'un même site.

Une organisation de développement de logiciels ne s'occupe pas du déplacement physique de matières premières entre différents entrepôts pour développer un produit fini. Le développement de logiciels consiste à transformer des idées en expériences utilisateur tangibles, qui apportent de la valeur au client.

Chez un éditeur de logiciels, la VSM examine le flux « d'entrées d'idées » provenant de sources telles que le support client, les exigences commerciales, l'analyse de la concurrence et la livraison d'un produit de valeur. Dans le développement de logiciels, les étapes de la VSM concernent principalement la communication entre équipes.

L'utilisateur demande une fonctionnalité, les équipes produit la conçoivent, les ingénieurs reçoivent le design et développent le logiciel, et le logiciel est livré à l'utilisateur final. La gestion de la chaîne de valeur pour les logiciels peut être utilisée pour identifier les gaspillages entre ces étapes.

Voici une liste de sept types de gaspillages que l'on retrouve dans le développement de logiciels ou d'autres tâches créatives.

Tâches partiellement terminées

Dans ce cas, un logiciel est pushé à un état incomplet. Cela peut arriver lorsque les spécifications sont incomplètes ou en l'absence d'une couverture de tests automatisés. Les tâches partiellement terminées causent également de nombreux autres gaspillages, car du travail supplémentaire est nécessaire pour pusher des mises à jour supplémentaires et compléter la fonctionnalité manquante.

Fonctionnalités supplémentaires

Souvent appelées « dérive des fonctionnalités », les fonctionnalités supplémentaires entraînent des gaspillages, car la quantité de travail fournie est supérieure à celle nécessaire. Il s'agit de fonctionnalités qui ne sont pas directement demandées par les utilisateurs, mais qui sont réalisées en interne sur la base d'une intuition ou d'une spéculation. Elles peuvent venir d'une bonne intention, mais elles sont souvent le résultat d'un manque d'alignement avec les besoins réels des clients.

Réapprentissage

Le gaspillage lié au réapprentissage peut également résulter du manque de documentation interne. En cas de défaillance ou de panne d'un logiciel, la bonne pratique consiste à enquêter et à documenter les raisons de la panne ainsi que la manière dont elle a été résolue. Si une défaillance se reproduit et qu'elle n'a pas été documentée, il faudra procéder à une autre enquête et à une autre remédiation.

Le gaspillage lié au réapprentissage se produit également lorsqu'une équipe ou une personne doit surmonter la courbe d'apprentissage d'une technologie inconnue. Les tendances technologiques évoluent rapidement. Les frameworks et les bibliothèques à la mode sont adoptés par des développeurs junior qui se laissent emporter par les tendances et l'engouement du marché. Même si une organisation sait déjà comment développer une certaine fonctionnalité, elle peut avoir à réapprendre comment procéder dans un nouveau framework.

Transferts

Le gaspillage lié au transfert se produit lorsque les Project Owners changent, que les rôles changent ou qu'il y a une rotation du personnel. Les membres clés de l'équipe partent, et un projet est transféré à un membre de l'équipe sans contexte. Ce scénario est difficile à éviter. Le gaspillage lié au transfert se produit par ailleurs en raison d'un management inefficace et lorsque les priorités des membres de l'équipe changent en cours de projet.

Le gaspillage lié au transfert peut également se produire dans des pipelines de communication. Par exemple, dans une équipe DevOps, l'équipe de développement peut s'intégrer plus étroitement à l'équipe opérationnelle afin d'aider à prévenir toute erreur de communication lors du transfert d'un produit à maintenir. C'est exemple montre comment éviter le gaspillage lié au transfert.

Retards

Les retards se produisent généralement en présence de dépendances étroitement liées à un projet. L'exécution en aval d'un projet peut être interrompue en raison de la dépendance d'une décision ou d'une ressource en amont. Bien qu'il soit préférable d'éviter les dépendances entre ces tâches, découpler parfaitement les tâches peut être un défi. Un retard dans une tâche peut engendrer des retards dans les tâches dépendantes. Ces retards peuvent causer des gaspillages en cascade. Le développement de logiciels se fait souvent à un rythme rapide, et les tâches sont réparties entre les membres de l'équipe.

Basculement des tâches

Le gaspillage lié au basculement des tâches est similaire au gaspillage lié au transfert. Le gaspillage lié au transfert se produit lorsque les tâches changent de propriétaire entre les membres de l'équipe, tandis que le gaspillage lié au basculement des tâches concerne une personne. Le changement de contexte mental est coûteux. Les ingénieurs logiciels doivent atteindre une cadence ou un « flux » mental(e) pour produire un bon code de manière optimale. Les organisations efficaces travaillent à l'optimisation de cet état d'esprit pour leurs ingénieurs. À l'inverse, les organisations inefficaces bombardent leurs ingénieurs de distractions non essentielles telles que les réunions et les e-mails qui perturbent leurs workflows.

Défauts

Le gaspillage lié aux défauts se produit lorsque des bugs sont pushés dans le logiciel. Il est similaire aux tâches partiellement terminées, mais peut engendrer plus de pertes, car les défauts sont inconnus et les tâches partiellement terminées sont habituellement connues à l'avance. Les défauts peuvent être identifiés par les clients, puis signalés au support client. Ce pipeline engendrant des retards et des changements de tâches peut alors s'avérer coûteux.

Les symboles de la VSM

Il existe des symboles standard pour décrire la VSM.

Graphique montrant les symboles couramment utilisés sur les cartes de chaîne de valeur | CI/CD Atlassian

La création d'une carte de la chaîne de valeur pas-à-pas

1. Décidez du problème que vous résolvez

Quel problème résolvez-vous du point de vue du client ? Vos clients ont-ils l'impression que le délai de livraison de nouvelles fonctionnalités ou d'améliorations produit est trop long ? Publiez l'énoncé du problème et mettez tout le monde sur la même longueur d'onde.

2. Responsabilisez la bonne équipe

Responsabilisez une équipe mature et expérimentée, capable de résoudre habilement ces problèmes au moment opportun. Les dirigeants doivent prévoir un budget suffisant pour garantir une exécution ininterrompue.

3. Délimitez le processus

Une fois l'énoncé du problème publié, délimitez le périmètre de votre VSM en conséquence. Vous n'avez peut-être pas besoin de cartographier l'intégralité du processus de livraison, concentrez-vous plutôt sur un domaine particulier.

4. Cartographiez le processus limité

Assurez-vous de passer en revue le processus limité. Cela peut faire la différence, car l'expérience personnelle ne peut être remplacée par des témoignages (possiblement biaisés) et une documentation (possiblement incomplète et inexacte) réalisée par d'autres personnes.

Définissez les étapes. J'effectue une analyse de la VSM plusieurs fois. Bien que cela puisse paraître redondant, j'ai trouvé des éléments manquants dans la deuxième analyse qui n'avaient pas été identifiés en premier lieu. Et lorsque nous avons approfondi, nous avons trouvé d'autres éléments lors de la troisième (et dernière) analyse.

5. Recueillez des données du processus

Lors de la VSM, consignez les données du processus dans les zones de données de la cartographie. Les données de processus comprennent (sans s'y limiter) le nombre de personnes impliquées, le nombre moyen d'heures de travail, la durée de cycle, le temps d'attente, le temps d'activité, le temps d'arrêt et plus encore.

6. Créez une chronologie

Cartographiez les délais du processus ainsi que les délais d'exécution.

7. Évaluez votre cartographie actuelle

Soyez curieux. Vos équipes ont-elles plusieurs dépendances les unes avec les autres ? Votre délai d'exécution est-il trop long ? Si c'est le cas, est-ce parce que vos suites de tests ne s'exécutent pas (ou ne peuvent pas s'exécuter) en parallèle ? Disposez-vous d'environnements stables, ou observez-vous des échecs de tests intermittents que l'équipe ne peut pas reproduire ?

Ou bien, vous avez peut-être des étapes de processus qui vous semblent précieuses, mais qui ne signifient rien pour le client. En ce qui concerne le flux d'informations, identifiez la stagnation et le ralentissement. Notez s'il s'agissait d'un push ou d'un pull.

8. Concevez la cartographie future

Vous ne pourrez peut-être pas parvenir à une version complète et définitive, et ce n'est pas grave. Assurez-vous que votre nouvelle cartographie s'aligne sur la vision de l'entreprise.

De plus, rien n'est gravé dans le marbre. En fonction des besoins des clients, effectuez des ajustements continus.

9. Implémentez la cartographie future

Suivez la VSM future et vérifiez qu'elle est plus logique pour les clients. Elle doit avoir résolu le problème énoncé par lequel vous avez commencé. Surveillez régulièrement les KPI et tirez des leçons des tendances. Assurez-vous que tout le monde avance dans la direction des clients.

Si vous souhaitez voir à quoi ressemble le produit fini, voici un exemple de carte de la chaîne de valeur.

L'application de la VSM à la livraison continue

Dans le développement de logiciels, la gestion de la chaîne de valeur peut révéler des inefficacités de l'idée à la production, y compris des boucles de feedback et des reprises. Elle peut aider à réduire le nombre d'étapes et la nécessité de reprises. Cartographier votre processus peut vous aider à visualiser où se déroulent les transferts et ainsi à identifier les temps d'attente qui empêchent le travail d'avancer dans votre système.

Par définition, la livraison continue (CD) n'a pas besoin de faire appel à la VSM, et il est parfaitement possible de concevoir et d'implémenter un pipeline CD sans maîtriser la VSM.

Correctement mise en œuvre, la cartographie de la chaîne de valeur favorise une culture d'amélioration continue qui s'est avérée efficace dans le domaine de l'ingénierie et des activités logicielles. La cartographie illustre les conclusions de l'analyse de la chaîne de valeur, en offrant un outil visuel qui facilite la compréhension et les échanges.

Pourquoi adopter la VSM dans votre équipe ?

La VSM peut être appliquée aux secteurs qui souhaitent améliorer leurs processus au sein de toutes les fonctions métier. Visualiser les transferts aide à optimiser le flux et à générer des économies. Sans la visualisation, attendez-vous à ce que vos réunions durent plus longtemps et que les résultats métier soient flous.

Les cartes de chaîne de valeur peuvent s'avérer très efficaces pour favoriser l'amélioration continue. Dans le monde du développement de logiciels, l'amélioration continue est au cœur du paradigme « Continuous Everything » où les pipelines de livraison continue livrent des produits fréquemment, de façon prévisible et durable aux clients. Lorsque vous pouvez livrer à la vitesse de l'idéation, vos clients seront satisfaits !

La VSM permet également d'améliorer la culture d'équipe, puisque les équipes productives sont plus engagées et c'est un plaisir de travailler avec elles. Comme la culture, la productivité et les économies ne sont que quelques-uns des nombreux avantages, la VSM ne devrait-elle pas figurer en tête de votre seul backlog hiérarchisé ?