Close

Готовы к работе с ITSM на высокой скорости?

В основе любой службы поддержки лежат знания. Это информация, обладая которой агенты могут правильно реагировать на проблемы, связанные с администрируемыми системами. Это сведения, которые мы передаем клиентам, когда помогаем им решить проблему. Но до появления службы, ориентированной на знания (KCS), вся информация находилась исключительно в головах агентов и представителей службы поддержки, непосредственно занятых решением этих проблем.

Все изменилось в 1992 году, когда эксперты подняли вопрос о том, чтобы включить создание и обслуживание базы знаний в процесс обслуживания клиентов. Сегодня службы, ориентированные на знания (KCS), стали обычным явлением; многие крупные и успешные компании тестируют, разрабатывают и совершенствуют их уже много лет.

Что такое служба, ориентированная на знания (KCS)?

Служба, ориентированная на знания (также называется поддержкой, ориентированной на знания), — это метод предоставления услуг, при котором команды поддержки не только обслуживают системы и оказывают поддержку клиентам и сотрудникам в режиме реального времени, но также создают и ведут документацию в рамках данного процесса.

Как это выглядит в повседневной работе? Все зависит от того, к какой практике ITSM этот метод применяется.

При управлении запросами на обслуживание агент, решая любую проблему, сначала обращается к базе знаний и проверяет, нет ли там документированного исправления. Если документация найдена, он выполняет действия, описанные в статье, а если какие-либо действия изменились или текущая документация недостаточно понятна, обновляет статью. Если документация отсутствует, агент использует подходящий процесс для поиска и решения проблемы, а также документирует проблему и ее решение в новой статье базы знаний.

Аналогично применяется служба KCS и при управлении проблемами. Обнаружив проблему, участники команды документируют связанные с ней инциденты и процедуру, которую они использовали для решения основной проблемы.

Проще говоря, KCS — это закрепление глубоких знаний, накопленных участниками ИТ-команд, в виде подробной документации, которую могут использовать сотрудники, пользователи системы, а также новые или менее опытные инженеры, чтобы не обращаться в службу поддержки с одними и теми же запросами. Суть в том, чтобы рассматривать знания как бизнес-актив, а не полагаться всецело на память и опыт для быстрого решения проблем.

Служба, ориентированная на знания, или поддержка, ориентированная на знания?

До недавнего времени такой подход называли поддержкой, ориентированной на знания. Упор делался на слове «поддержка», так как именно служба поддержки стала отправной точкой процесса. Знания накапливались, обновлялись и обслуживались службой поддержки клиентов.

В настоящее время более распространен термин «служба, ориентированная на знания». Слово «служба» считается более предпочтительным, поскольку оно позволяет рассматривать KCS более широко — не просто как практику поддержки, а как процесс, способный улучшить все аспекты ITSM.

Наиболее очевидной областью применения KCS по-прежнему являются запросы на обслуживание. Но KCS используется также и в других процессах ITSM, например, в управлении изменениями, где планы изменений только выигрывают от совместного ведения детализированной документации. В управлении инцидентами KCS позволяет повысить скорость устранения отказов. В управлении проблемами эта служба используется для документирования известных проблем и их предотвращения в будущем.

Преимущества KCS

Так почему же нацеленные на карьерный рост, экономные ИТ-специалисты должны добавить управление знаниями в свой и без того длинный список приоритетов? Потому что выгоды значительно перевешивают затраты.

На конференции Atlassian Summit эксперт по ITSM Джон Касти поделился несколькими весьма убедительными цифрами в поддержку внедрения KCS. Действительно, в среднем у команд, внедривших KCS…

  • на 30–50 % повысился коэффициент решения проблем при первом обращении;
  • на 70 % ускорилось обучение новых аналитиков;
  • на 20–35 % повысился показатель удержания сотрудников;
  • на 20–40 % повысился уровень удовлетворенности сотрудников;
  • на 10 % сократилось количество выявленных проблем / запросов в службу поддержки.

Кроме того, команды, внедрившие KCS, на 50–60 % сократили время решения проблем. В ИТ-среде, где все всегда стремятся выиграть доли секунды в ключевых показателях эффективности, трудно не заметить такие достижения.

Почему выигрыш настолько велик? Как показывает наш опыт, причин довольно много…

Экономия времени за счет того, что меньше проблем решается с нуля

Чем лучше документированы и более актуальны ваши решения, тем проще и быстрее их сможет реализовать любой человек — от агента службы поддержки до конечного пользователя. А это означает более быстрое решение типовых проблем и более быстрый отклик на сложные проблемы (ведь команде поддержки больше не придется отвлекаться на мелкие повторные исправления).

Внедрение KCS потребует предварительных затрат времени, поскольку теперь агентам придется документировать каждое исправление. Но время, потраченное на написание статьи, — ничто по сравнению с тем, сколько времени агенты и конечные пользователи сэкономят в будущем, имея краткое пошаговое руководство по исправлению. Это становится особенно заметно, когда вы занимаетесь адаптацией или обучением участников команды, увеличиваете рабочую нагрузку или сталкиваетесь со старыми проблемами, решение которых успели забыть.

Чем более структурировано обслуживание клиентов, тем лучше для заинтересованных сторон

Централизация ответов и исправлений делает обслуживание клиентов более последовательным и единообразным. Если все агенты будут использовать один и тот же сборник сценариев и одинаковые процессы, клиенты — как внутренние, так и внешние — будут обслуживаться по единым стандартам независимо от того, какой канал обслуживания они выберут и к какому ИТ-специалисту обратятся.

Почему единообразие так важно? Не секрет, что клиенты любят быстрые исправления, предсказуемо положительные впечатления и уверенных, знающих сотрудников, которые способны их успокоить. А если клиенты довольны, то и показатели бизнеса растут.

KCS способствует непрерывному совершенствованию

Единообразие в экосистеме ИТ-услуг имеет еще одно преимущество: оно помогает выявлять повторяющиеся проблемы и основные области, требующие совершенствования как процессов поддержки, так и самих систем. Отслеживание того, какую документацию чаще всего просматривают пользователи, какие исправления требуют наибольшего количества действий и какими исправлениями больше или меньше всего удовлетворены клиенты, помогает организации находить возможности для обновления продуктов, упрощения исправлений и более эффективного решения типовых проблем.

Качественная документация — залог эффективного самообслуживания

Многие клиенты предпочитают самообслуживание и доступ к базе знаний, чем другие каналы обслуживания. Проще говоря, клиентам нужны широкие возможности самообслуживания.

Самообслуживание может значительно снизить расходы службы поддержки. Такое экономное самообслуживание возможно только при использовании KCS или подобного подхода, предусматривающего создание качественной и актуальной документации в рамках обслуживания.

Проблемы KCS

Большинство людей признают ценность службы, ориентированной на знания. При ее использовании выигрыш во времени, прибыль и удовлетворенность команд бывают очень убедительны.

Таким образом, особенности, связанные с внедрением службы KCS, редко мешают ее практическому применению. Однако команды часто сталкиваются с особенностями корпоративной культуры, которые мешают им отказаться от того, что эксперт Дэвид Кей называет «одержимостью срочным и тактическим».

С его точки зрения, ИТ-менеджеры слишком заняты решением проблем с использованием текущих процессов (какими бы неэффективными они ни были) вместо того, чтобы сосредоточиться на чем-то более стратегическом. Тем не менее создание контента кажется сложным и трудоемким, особенно для команд, которые уже увязли в запросах и что есть сил пытаются выполнить или превзойти обещания SLA и цели SLO. Не говоря уже о том, что зарплата часто напрямую зависит от показателей эффективности, которые, в свою очередь, зависят от настроя при решении проблем.

На самом деле создание контента и внедрение новых процессов KCS не слишком трудоемки. И то и другое можно делать постепенно, начиная с первого дня. Собственно, в такой системе, как Jira Service Management, статью можно создать прямо в заявке, направленной в службу поддержки.

Самое сложное — изменить корпоративную культуру, причем не только на уровне команды, но и в масштабе организации, где принимаются решения о показателях эффективности и компенсации.

Как работает KCS

Служба, ориентированная на знания, реализует непрерывный цикл накопления, структурирования и повторного использования знаний. Пока инженеры оказывают активную поддержку заинтересованным сторонам, KCS предписывает ИТ-командам:

  • создавать контент, документирующий их способы решения проблем;
  • обновлять и развивать этот контент с учетом спроса и использования;
  • публиковать этот контент в базе знаний, чтобы сделать его легко доступным (это сократит число поступающих заявок и сэкономит время и деньги службы поддержки);
  • вознаграждать друг друга за обучение, совместную работу, обмен опытом и улучшение контента.

Это достигается с помощью пятиэтапной процедуры, которая интегрирована в существующий у команды процесс поддержки.

Шаг 1. Накопление знаний

При поступлении запросов создаются статьи, которые обновляются в процессе решения проблемы как побочный продукт. Таким образом, агенты пишут статьи на основе реального клиентского контекста, а не внутренних списков и приоритетов, и это делает информацию несомненно значимой и легко доступной для поиска.

Шаг 2. Структурирование знаний

Чтобы написать статью, которой смогут пользоваться клиенты или конечные пользователи, лучше всего использовать шаблон или форму. Это упростит процесс и сделает обслуживание клиентов с помощью базы знаний более последовательным.

Шаг 3. Повторное использование знаний

При возникновении новой проблемы агенты всегда должны сначала поискать решение в базе знаний. Они могут связать инциденты с соответствующими статьями, чтобы отталкиваться в своей работе от коллективных знаний.

Шаг 4. Совершенствование знаний

По мере накопления данных в базе знаний агенты все меньше занимаются созданием контента с чистого листа и все больше — обновлением существующих статей, чтобы база знаний оставалась актуальной и полезной.

Такой подход не просто позволяет поддерживать контент в актуальном состоянии: теперь его владельцем становится вся команда, а не один человек, назначенный ответственным за обновление базы знаний и имеющий такое задание в списке задач.

Шаг 5. Использование знаний для оценки общей картины

По мере роста базы знаний команда будет получать больше данных о том, насколько эффективна каждая статья при решении проблем. Команда сможет улучшать процессы и добавлять ресурсы, добиваясь того, чтобы знания были востребованными и помогали сократить расходы. Этот процесс и база знаний также помогают определить, что работает, а что нет, в каких областях команде не хватает знаний и что нужно поправить, чтобы будущие статьи были еще полезнее.

Иными словами, служба, ориентированная на знания, — это процесс, который выстраивает сам себя и со временем приносит компании все больше пользы.

продолжение темы
Self-service knowledge bases