Управление инцидентами для высокоскоростных команд
В защиту метода пяти «почему»
Несколько лет назад метод пяти «почему» имел огромный успех. Теперь же он утратил свою популярность во многих кругах. Действительно ли эта практика исчерпала себя или мы забываем за деталями о главном?
В 1930-х годах основатель компании Toyota Сакити Тоеда придумал простой способ выявления первопричины проблемы: определить проблему и спросить, почему она возникла. После этого спросить «почему» к ответу на первое «почему», затем задать вопрос «почему» к ответу на второе «почему». И так далее, пока вы не дойдете до истинной причины вашей проблемы. Такой подход стал называться методом пяти «почему», поскольку первопричина обычно выявляется на пятый вопрос.
В 1970-х годах этот простой метод приобрел популярность не только на производстве, но и в других отраслях, включая сферу ИТ, где требовался простой способ поиска первопричин инцидентов и проблем.
В наши дни компания Toyota по-прежнему использует этот метод для выявления причин неполадок. Однако многие прогрессивные компании отказываются от него, полагая, что он себя исчерпал.
Но так ли это? Действительно ли метод пяти «почему» утратил актуальность? Или мы забываем за деталями о главном?
Вот пять наиболее распространенных претензий к этому методу и наши размышления на тему того, почему эти пять «почему» выдерживают проверку.
Претензия: метод пяти «почему» способствует практике обвинений
В лучшем случае эти претензии вызваны непониманием метода пяти «почему» и культуры без поиска виновных. Выявить проблему не значит обвинить тех, кто оказался причастен к ее возникновению. Основная ценность эффективного разбора инцидентов без поиска виновных состоит в том, чтобы взять на себя ответственность за произошедшее, не опасаясь последствий личного характера.
Одно из основных правил метода пяти «почему» состоит в том, чтобы никогда не определять человека или людей как основную причину проблемы. Человеческая ошибка, просчет команды Y и невнимательность сотрудника X не являются приемлемыми ответами на вопрос. В чем причина человеческой ошибки? Почему просчиталась команда Y? Какой процесс, какое изменчивое поведение или какие культурные факторы в этом задействованы? Те, кто ограничивается поиском виновных, спросили «почему» недостаточное количество раз.
Претензия: пять — это слишком много/слишком мало
Пять «почему» не следует трактовать буквально. Число «пять» взято лишь для удобства названия процесса, который подталкивает к более глубокому изучению темы, пока не выявится проблемный процесс или процессы, стоящие за инцидентом.
В каких-то случаях вам удастся добраться до первопричины через три «почему». В других для этого понадобится более пяти. Смысл в том, чтобы не останавливаться и продолжать анализировать причинно-следственную цепочку.
Претензия: основная причина редко бывает одна
В методе нет такого правила, по которому ответ на последний вопрос «почему» должен содержать только одну причину. За вами не придет полиция «пяти "почему"», даже если ваша причинно-следственная цепочка превратится в дерево из множества факторов.
Цель состоит в том, чтобы с помощью простого вопроса — «почему?» — добраться до сути того, что пошло не так. Для работы со сложными проблемами могут потребоваться другие подходы, но это не умаляет эффективности такой простой последовательности вопросов.
Претензия: метод недостаточно комплексный
Сомневаетесь? Одно из правил метода заключается в том, что причиной проблемы не может быть технический сбой или сотрудник. В основе проблемы лежит дефект процесса.
Почему виноват данный сотрудник? Мы не подготовили его должным образом. Почему случился этот технический сбой? Наш процесс позволяет внедрять изменения без надлежащего тестирования для выявления проблем.
Метод пяти «почему» предназначен не только для выявления технологической причинно-следственной цепочки. Им можно также легко охватить процесс, культуру и общую структуру бизнеса, если ваша команда учитывает эти факторы.
Претензия: мы не можем знать того, чего не знаем
Исследователи могут выявить причины, только когда они разбираются в тонкостях этих причин. Популярная претензия к методу пяти «почему» заключается в том, что он недостаточно хорош. Исследователи не могут знать того, чего не знают. Один человек не может правильно составить причинно-следственную цепочку. При этом не важно, сколько раз он задал вопрос «почему».
На это мы отвечаем, что метод пяти «почему» предназначен для команд. В разборе инцидента участвуют все причастные. Здесь должны присутствовать люди с практическим опытом, а также руководители, которые могут привнести другую точку зрения. Если этот процесс проводится изолированно, результаты окажутся скудными. Такой подход эффективен, когда каждый может принять участие в обсуждении.
Метод пяти «почему»: да или нет?
Итак, является ли метод пяти «почему» идеальным решением любой проблемы? Конечно нет. Существуют и другие способы выяснения причины инцидента. Возможно, в контексте внутренней культуры некоторых компаний другой подход покажет себя лучше. Кроме того, при злоупотреблении или неправильном понимании метода пяти «почему» конечный результат может оказаться неудовлетворительным.
Но это не значит, что метод бесполезен во всех случаях. Мы считаем, что для многих это по-прежнему полезный инструмент, позволяющий изучить симптомы и увидеть общую картину. Насколько мы можем судить, претензии к методу возникают, когда упускают смысл или неверно трактуют сам метод.
Так потерял ли метод пяти «почему» актуальность? По нашему мнению, это справедливо только в том случае, если вы используете его неправильно.
Изучайте информирование об инцидентах с помощью Statuspage
В этом руководстве мы покажем, как использовать шаблоны инцидентов, чтобы наладить эффективную коммуникацию во время разрешения инцидента. Применимо ко многим видам технических сбоев.
Читать учебное руководствоВажность процесса разбора инцидентов
Разбор инцидента, или анализ результатов реагирования на инцидент, — это лучший способ проработать произошедшее и зафиксировать полученный опыт.
Читать статью