Gestión de incidentes para equipos de alta velocidad
En defensa de los 5 porqués
Hace unos cuantos años, los 5 porqués causaban sensación, pero ahora su popularidad ha caído en muchos círculos. ¿Ha acabado realmente esta práctica en el merecido cajón del olvido o estamos haciendo pagar a justos por pecadores?
En los años 30, a Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota, se le ocurrió una forma sencilla de llegar a la raíz de una incidencia: identificar el problema y preguntar por qué sucedió. Acto seguido, preguntar por qué sucedió eso y no otra cosa. Después, preguntar por qué ocurrió lo siguiente. Y así sucesivamente hasta llegar al verdadero origen del problema. Lo llamó "los cinco porqués", ya que solía llegar al origen del problema en la quinta pregunta.
En la década de los 70, su sencillo método despegó y ganó fuerza, tanto en el ámbito de la fabricación como en otros sectores (incluido el tecnológico) que necesitaban una forma sencilla de llegar a la raíz de incidentes e incidencias.
En la actualidad, Toyota sigue usando los 5 porqués para diagnosticar las causas. Sin embargo, en muchas empresas innovadoras, el idilio se está desvaneciendo, y hay quien insinúa que esta metodología ha quedado obsoleta.
Ahora bien, ¿es así? ¿De verdad son los 5 porqués irrelevantes ahora? ¿O estamos haciendo pagar a justos por pecadores?
A continuación, te mostramos las cinco objeciones más habituales para esta metodología y los motivos por los que creemos que estos 5 porqués resisten a cualquier análisis.
Objeción: Los 5 porqués alimentan la política de búsqueda de culpables
En el mejor de los casos, esta objeción es un malentendido del funcionamiento de los 5 porqués y de la política corporativa en la que no se buscan culpables. Identificar un problema no es lo mismo que hacer reproches a quienquiera que interviniera en él. Además, asumir la responsabilidad sin miedo a las consecuencias personales es un valor fundamental de los buenos análisis retrospectivos sin reproches.
Una de las reglas fundamentales de los 5 porqués es no identificar nunca a ninguna persona o grupo de personas como el origen del problema. El error humano, una metedura de pata del equipo B y la falta de atención por parte del empleado X no son respuestas aceptables a la pregunta. ¿Qué causó el error humano? ¿Qué provocó la metedura de pata del equipo B? ¿Qué proceso, comportamiento alterable o factores culturales intervienen aquí? Quienes se detienen a culpabilizar a alguien no han llegado lo suficientemente lejos con sus porqués.
Objeción: 5 es una cifra excesiva/insuficiente
Los 5 porqués no están pensados para ser literalmente 5 porqués. "Cinco" es una forma resumida de hablar de un proceso que te empuja a profundizar hasta que llegas al proceso o procesos disfuncionales subyacentes al incidente.
En ocasiones, llegarás a la respuesta con tres porqués. Otras veces, encontrarla te llevará más de cinco. La cuestión es seguir adelante y hacer un análisis en mayor profundidad de la cadena de causas y efectos.
Objeción: Rara vez hay un solo origen del problema
No hay ninguna regla inmutable que obligue a que la respuesta al último porqué sea una sola causa. Si tu cadena de causas y efectos se convierte en un árbol de varios factores, no caerá sobre ti ningún "policía de los 5 porqués".
El objetivo es usar una sencilla pregunta (¿por qué?) para llegar al origen de lo que salió mal. Cuanto mayor sea la complejidad de los problemas, más enfoques podrían hacer falta, pero eso no anula la eficacia de una sencilla cadena de porqués.
Objeción: No es un método lo bastante holístico
¿Qué te hace pensar que no lo es? Una de las reglas de este marco de trabajo es que la raíz de la incidencia no es nunca un fallo técnico ni culpa de mengano. El origen de la incidencia radica en un proceso disfuncional.
¿Por qué es culpa de mengano? Porque no le preparamos adecuadamente para el éxito. ¿Por qué se produjo ese fallo técnico? Porque tenemos un proceso que nos permite lanzar cambios sin realizar las pruebas pertinentes para detectar la incidencia.
Los 5 porqués no solo consisten en identificar una cadena de causas y efectos tecnológicos, sino que también pueden incorporar fácilmente los procesos, la política corporativa y la situación global de la empresa, siempre y cuando tu equipo no pase por alto estos factores.
Objeción: No podemos saber lo que desconocemos
Los investigadores solo pueden identificar las causas cuando entienden sus complejidades. Una objeción habitual a los 5 porqués es que se quedan cortos. Nuestros investigadores no pueden saber lo que desconocen. Es imposible que una persona averigüe por sí sola con acierto cuál es la cadena de causas y efectos, independientemente de cuántas veces pregunte por qué.
Ante esta objeción, nosotros respondemos que los 5 porqués son un trabajo de equipo. En el análisis retrospectivo del incidente deberían participar todas las partes implicadas. A la reunión debe asistir el personal con experiencia práctica. También debe intervenir la gerencia, ya que aporta otro punto de vista. Este proceso no siempre funciona de forma aislada, pero eso no quiere decir que no funcione cuando se invita a todos a participar en él.
Los 5 porqués: ¿sí o no?
Entonces, ¿son los 5 porqués la solución ideal para todos los problemas? Por supuesto que no. Hay más de una forma de llegar a la raíz de un incidente. Para algunas políticas corporativas internas podría ser más adecuado adoptar otro enfoque. Además, es indudable que existe la posibilidad de utilizar incorrectamente los 5 porqués o malinterpretarlos y acabar con un resultado insatisfactorio.
Ahora bien, eso no significa que esta práctica no sea procedente en general. De hecho, podríamos argumentar que para muchas personas sigue siendo una herramienta útil para indagar en los síntomas anteriores y obtener una panorámica del problema. Por lo que hemos visto, todas las grandes pegas que se ponen a esta metodología reflejan que no se ha entendido bien o se ha malinterpretado.
Por lo tanto, ¿son los 5 porqués una metodología desfasada? Creemos que la respuesta es "solo si la estás poniendo en práctica mal".
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