Productmanagement is een organisatiefunctie die elke stap van de levenscyclus van een product begeleidt — van ontwikkeling tot positionering en prijzen — door zich eerst en vooral op het product en zijn klanten te concentreren. Om het best mogelijke product te maken, pleiten productmanagers voor klanten binnen de organisatie en zorgen ze ervoor dat de stem van de markt wordt gehoord en in acht wordt genomen.

Dankzij deze focus op de klant verzenden productteams routinematig beter ontworpen en beter presterende producten. In technologie, waar diepgewortelde producten snel worden vervangen door nieuwere en betere oplossingen, is het meer dan ooit nodig alles over klanten te weten en op maat gemaakte oplossingen voor ze te creëren. Dat is waar productmanagement nodig is.

Als lid van een productteam werk ik dagelijks samen met productmanagers en interviewde ik er nog tientallen over hun rollen en verantwoordelijkheden. Ondanks het advies hier, heb ik geleerd dat er geen enige beste manier is om principes van productmanagement toe te passen. Elk product heeft zijn eigen doelen en uitdagingen die een unieke en aangepaste benadering van productmanagement vereisen. De beroemde omschrijving van Martin Eriksson voor productmanagement was dan ook het snijpunt van bedrijf, gebruikerservaring en technologie.

• Bedrijfsvoering — Productbeheer helpt teams hun bedrijfsdoelstellingen te bereiken door de communicatiekloof tussen de ontwikkelaar, de ontwerper, de klant en het bedrijf te overbruggen.

• UX — Productbeheer richt zich op de gebruikerservaring en vertegenwoordigt de klant binnen de organisatie. Deze focus leidt tot een geweldige UX.

• Technologie — Productbeheer vindt elke dag plaats op de afdeling engineering. Een grondige kennis van informatica is van groot belang.

Drie vaardigheden die elke PM (projectmanager) nodig heeft, zijn: storytelling, marketing en empathie.

Storytelling

Een productleider moet zowel inspirerend als tactisch zijn en storytelling is daarvoor een belangrijk hulpmiddel. Door middel van klantgesprekken en marktonderzoek leren productmanagers zelfs meer over de klant dan het salesteam. Vervolgens gebruiken productmanagers hun storytelling om dat perspectief met de rest van het bedrijf te delen.

Marketing

De focus op de klant in productbeheer biedt ook inzichten in de marketinginspanningen. In plaats van vast te houden aan het merk en de gevestigde technieken, integreren productbeheerteams (vaak inclusief productmarketingmanagers) de taal van hun klanten in de boodschap van hun product. Bovendien werpt kennis van het concurrentielandschap en het vermogen om op te vallen op de lange termijn zijn vruchten af. Door de basisconcepten voor marketing en positionering te begrijpen, kunnen productmanagers producten leveren die mensen gemakkelijk kunnen vinden en waarmee ze zich kunnen identificeren.

Empathie

Tot slot draait productbeheer natuurlijk om empathie: empathie voor de ontwikkelaars en hun manier van werken, empathie voor de klanten en hun pijnpunten, en zelfs empathie voor het hogere management, die met strikte doelen en onmogelijke planningen te maken hebben. Empathie wordt ontwikkeld door betrokken te zijn met elke groep en belanghebbende en door hen te begrijpen. Het bezitten van deze vaardigheid betekent het verschil tussen een productteam dat de organisatie op één lijn kan brengen met betrekking tot gezamenlijke doelen en een productteam dat dit niet kan.

Productbeheer ontstond tijdens de Grote Depressie toen een 27-jarige marketeer het idee voorstelde van een 'merkman': een werknemer die een specifiek product beheert in plaats van een traditionele zakelijke rol. Sinds de jaren dertig heeft het aanhoudende succes van deze functie geleid tot de groei van productorganisaties in verschillende sectoren en regio's.

• 1931 — Neil H. McElroy, marketingmanager bij Proctor & Gamble, schrijft een memo van 300 pagina's over de behoefte aan 'merkmannen' die specifieke producten beheren.

• Eind jaren dertig — McElroy is een adviseur aan Stanford University, waar hij twee jonge visionairs beïnvloedt: Bill Hewlett en David Packard.

• 1943-1993 — Hewlett-Packard ondersteunt 50 jaar groei op jaarbasis van 20% door de 'merkman'-filosofie in hun nieuwe bedrijf te implementeren.

• Eind jaren 40 — Toyota ontwikkelt JIT-productieprincipes, later overgenomen door Hewlett-Packard.

• 1953 — Toyota ontwikkelt de kanban-methode .

• Jaren 70 — Technologiebedrijven in de VS beginnen eenvoudige processen te ontwikkelen, in tegenstelling tot omslachtige processen die voortkwamen uit de productiesector.

• Jaren 80 — De ontwikkeling van agile processen, gecombineerd met een grotere acceptatie van functies als 'merkbeheer', vindt plaats in veel technologie- en softwarebedrijven.

• 2001 — Het Agile-manifest wordt geschreven, dat voor een groot deel de silo's van afdelingen en verouderde processen heeft doorbroken zodat er ruimte kon worden gemaakt voor een uniforme rol voor productbeheer.

Het is moeilijk om de rol van agile softwareontwikkeling in de groei van productmanagement te onderschatten. Het Agile-manifest, geschreven in 2001, bevat twaalf grondregels, waarvan er één luidt: "Zakenmensen en ontwikkelaars moeten dagelijks samenwerken gedurende het hele project." Productmanagers gingen deze rol te vervullen en met de groei van agile kwam de opkomst van productmanagement. Tegenwoordig heeft de vraag van technologiebedrijven naar bekwame 'productmensen' geleid tot een explosie van nieuwe programma's op universiteiten en codeerscholen die deze groei alleen maar zullen versnellen.

In sommige gevallen wordt het productbeheer voor één product of productfamilie verzorgd door één productmanager. Deze persoon moet blijk geven van een grondige vaardigheid op ten minste een van de gebieden die betrekking hebben op productmanagement, en een passie hebben voor of ervaring hebben in de andere gebieden. Dit komt meestal tot uiting in een van de volgende twee gevallen: een ervaren zakelijke marketeer met een passie voor uitstekende gebruikerservaring en die goed is in technisch jargon, of een leider op het gebied van technische ontwikkeling die het product zo goed begrijpt dat diegene dit kan gaan maken. Deze mensen zijn zo zeldzaam en waardevol dat productmanagement nu de hoogste salarissen in de hele technologiebranche oplevert.   

Omdat het erg moeilijk is om mensen te vinden die beide gebieden vloeiend beheersen, wordt productmanagement vaak tot leven gebracht door een kleine groep specialisten. Bij Atlassian hebben we de triade gevormd: leidinggevenden uit de sectoren ontwikkeling, ontwerp en bedrijf werken samen om de productstrategie te leiden. De triade wordt ondersteund door PM's, PMM's en veel van de andere onderstaande functies:

• Chief Product Officer (CPO): leidt de productfunctie op organisatieniveau. Zorgt ervoor dat elk product wordt verzorgd door ervaren PM's en hun teams

• .

• Producteigenaar: speelt een actievere rol in de ontwikkeling van het product door de backlog van het engineeringteam en hun communicatie met andere belanghebbenden te beheren.

• Product Marketing Manager (PMM): verbetert het vermogen van het productteam om klanten te bereiken en van hen te leren door middel van op het product afgestemde marketingcampagnes en de inzichten die ze bieden.

• User Experience (UX)-researcher: UX is een van de kernverantwoordelijkheden van een PM, maar een toegewijde UX-researcher die het gedrag van gebruikers bestudeert en aanbevelingen doet voor bruikbaarheid, is een geweldige aanvulling op elk productteam.   

Aangezien er geen eenduidige weg naar productmanagement is, richten veel enthousiaste sollicitanten zich in plaats daarvan op de kerncompetenties van de functie. Ik heb bijvoorbeeld 'Informatiemanagement' gestudeerd, een gloednieuw hoofdvak aan de University of Colorado, Boulder. Ik heb voor de helft lessen bedrijfsmanagement en voor de andere helft informatica gevolgd met als doel beide 'talen' te kunnen spreken en de communicatiekloof tussen de twee werelden te overbruggen. Vergelijkbare vaardigheden waarmee rekening moet worden gehouden, zijn gegevensanalyse (specifiek SQL), projectmanagement en strategie. Deze productmanagementvaardigheden worden actief op de markt gebracht door codeerscholen, universiteiten en bootcamps voor professionele ontwikkeling over de hele wereld, wat bewijst dat productmanagement een blijvertje is.

Bij agile-softwareontwikkeling gaat productmanagement over de begeleiding van een product door meerdere iteraties. Aangezien agile programma's veranderlijker zijn dan traditionele benaderingen, biedt agile productmanagement een flexibelere aanpak.

Een van de kernconcepten van agile is dat de scope van een project veranderlijk is, terwijl middelen hetzelfde blijven. Bij agile-productmanagement besteedt het team dus minder tijd aan het vooraf definiëren van het product en staat het gaandeweg open voor veranderingen. Het product wordt iteratie voor iteratie samengevoegd, waardoor de volgende fase kan worden gestimuleerd door klantgegevens en teamretrospectieven. Agile-productmanagement gaat dus meer over de begeleiding van het ontwikkelteam door cycli, terwijl de productvisie wordt gehandhaafd en het klantinzicht gaandeweg wordt geïntegreerd.

Agile-productmanagers zijn dus meer geïntegreerd in technologieteams dan bedrijfsteams. Bij Atlassian maken onze PM's deel uit van de technische organisatie en steunen ze vooral de ontwikkelingsteams. Dit is cruciaal voor de agile-aanpak van Atlassian. De PM's worden ondersteund door managementteams en PMM's (Product Marketing Managers) om de productdiscipline te complementeren en hun praktijk te baseren op marktgegevens en bedrijfsdoelstellingen. Deze aanpak werkt goed voor Atlassian, maar is geen universele oplossing. Veel teams kunnen bijvoorbeeld juist succesvol zijn door precies het tegenovergestelde te doen.

Productmanagement is een multidisciplinair streven dat even ongrijpbaar als doodeenvoudig is. Productmanagers kunnen zich verplaatsen in de klant en communiceren hun behoeften aan de bredere organisatie. Ze werken het nauwst samen met ontwikkelingsteams, maar hebben ook de steun nodig van marketing, design en management. Wat ze zo speciaal maakt, is dat ze kunnen communiceren met een grote verscheidenheid aan mensen die verschillende talen spreken en ze ook nog eens begrijpen.

Mijn hoop voor de toekomst van productmanagement is om minder productmanagers te hebben. Ik heb bijvoorbeeld liever één goede productmanager, dan meerdere die minder goed presteren. Op het moment dat agile productmanagement populair werd, had namelijk elk product ineens een PM nodig, en elke PM had een PO nodig die weer een PMM nodig had, die vervolgens werden beheerd door een CPO. Deze proliferatie heeft geleid tot onoverzichtelijke, overlappende rollen, waardoor er juist meer processen worden toegevoegd dan dat er vooruitgang wordt geboekt.

In werkelijkheid ligt de toekomst van productmanagement in handen van de productmanagers. Je kunt deze artikelen gebruiken om inspiratie op te doen, maar we hopen dat je er iets van leert en ze je verder kunnen helpen. Op naar de toekomst!