Scrum is een agile framework voor projectmanagement waarmee teams hun werk beter kunnen organiseren en beheren op basis van waarden, principes en praktijken. Scrum moedigt teams aan om door ervaring te leren, zichzelf te organiseren terwijl ze aan een probleem werken, en na te denken over hun successen en mislukkingen, om zichzelf voortdurend te verbeteren.

Wie maakt voornamelijk gebruik van het Scrum-kader?

Teams voor softwareontwikkeling en engineering maken op grote schaal gebruik van de Scrum-methodologie om zich aan te passen aan veranderende vereisten en om de kosten te beheersen. Maar ontwikkelaars en ingenieurs zijn niet de enige gebruikers. De principes en lessen ervan kunnen worden toegepast op allerlei soorten teamwerk, van marketing tot IT-teams.

Mensen denken vaak dat Scrum en Agile hetzelfde zijn, omdat Scrum gericht is op continue verbetering, wat een kernprincipe van Agile is. Scrum is echter een kader om werk gedaan te krijgen, terwijl Agile een filosofie is. 

De Agile-filosofie draait om continue incrementele verbetering door middel van kleine en frequente releases. Je kunt zelf niet echt 'Agile' worden, omdat het toewijding van het hele team vereist om de manier waarop ze denken over het leveren van waarde aan je klanten te veranderen. 

Maar je kunt wel een kader zoals Scrum gebruiken om je te helpen zo te gaan denken en om te oefenen met het ontwikkelen van Agile-principes in je dagelijkse communicatie en werk.

Het verschil tussen Agile en Scrum is te vinden in de Scrum-handleiding en het Agile-manifest. Het Agile-manifest schetst vier waarden:

• Individuen en interacties boven processen en tools

• Werkende software boven uitgebreide documentatie

• Samenwerken met klanten boven contractonderhandelingen

• Inspelen op verandering door een plan te volgen

Scrum is gebaseerd op empirisme en lean thinking. Empirisme zegt dat kennis voortkomt uit ervaring en dat beslissingen worden genomen op basis van wat er wordt waargenomen.

Lean thinking wordt vaak gebruikt in combinatie met Kanban-borden, vermindert tijdverspilling en richt zich op essentiële zaken. De Scrum-theorie verwijst naar deze fundamentele principes: empirisme, lean thinking en iteratieve verbetering.

Als dit correct wordt gedaan, begeleidt dit de structuur, praktijken en continue verbetering van Scrum-implementaties.

De geschiedenis van het Scrum-kader heeft veel van zijn succes te danken aan het baanbrekende werk van Jeff Sutherland. Samen met Ken Schwaber ontwikkelde Sutherland Scrum in het begin van de jaren 90 om een antwoord te bieden op de uitdagingen van het beheer van complexe softwareontwikkelingsprojecten. 

Sutherland bood een uniek perspectief op projectbeheer dat de nadruk legde op teamwerk, aanpassingsvermogen en duidelijke communicatie. Zijn ervaringen in omgevingen met hoge druk hebben de collaboratieve en iteratieve aard van Scrum gevormd, waardoor het een krachtig hulpmiddel is geworden om complexe problemen aan te pakken. 

Tegenwoordig is de invloed van Sutherland duidelijk zichtbaar in de manier waarop Scrum-teams hun werk organiseren, waarde leveren en voortdurend verbeteren.

Scrum vereist specifieke rollen en componenten, waaronder een Scrummaster, producteigenaar en het Scrum-team om waarde te leveren door middel van iteratieve sprints.

Het Scrum-kader beschrijft een reeks waarden, principes en werkwijzen waar Scrum-teams mee werken om een product of service te leveren. Het geeft een gedetailleerd overzicht van de leden van een Scrum-team en hun verantwoordelijkheden, of Scrum-artefacten. 

Deze artefacten bepalen het product en werk om het product te maken, terwijl Scrum-ceremonies het Scrum-team door het werk leiden. Een Scrum-team bestaat uit een kleine, multifunctionele, zelfbesturende eenheid die verantwoordelijk is voor het leveren van een waardevolle productstap bij elke sprint.

Hoewel scrum gestructureerd is, is het niet helemaal rigide. De uitvoering ervan kan worden aangepast aan de behoeften van elke organisatie. Er zijn veel theorieën over hoe Scrum-teams moeten werken om succesvol te zijn. 

Maar na meer dan tien jaar Agile-teams te hebben geholpen om hun werk gedaan te krijgen bij Atlassian, hebben we geleerd dat duidelijke communicatie, transparantie en een toewijding aan continue verbetering centraal moeten staan, ongeacht welk kader je kiest. 

De rest is aan jou.

Een scrumteam is een klein en flexibel team dat zich toelegt op het leveren van specifieke productstappen. Het is meestal een efficiënte, hechte groep van ongeveer 10 personen. 

Maar dit is vaak groot genoeg om een aanzienlijke hoeveelheid werk binnen een sprint te voltooien. Een scrumteam vereist drie rollen: een producteigenaar, een scrummaster en het ontwikkelingsteam.

Producteigenaren zijn de kampioenen voor hun product. Ze zijn gefocust op het begrijpen van de vereisten van het bedrijf, klanten en de markt.

In deze rol wordt prioriteit gegeven aan het werk dat door het technische team moet worden gedaan. Een effectieve producteigenaar:

• Bouwt en beheert de productbacklog.

• Maakt gebruik van het beheer van sprintbacklogs door de productbacklog te ontwikkelen, te ordenen en op transparante wijze te beheren, voor effectieve planning en prioritering.

• Werkt samen met het bedrijf en het team om te zorgen dat iedereen de items in de productbacklog begrijpt.

• Biedt het team duidelijke begeleiding bij welke functies als volgende moeten worden geleverd.

• Bepaalt wanneer het product moet worden geleverd, liefst zo frequent mogelijk.

De producteigenaar is niet altijd de productbeheerder. Producteigenaren zorgen ervoor dat het ontwikkelingsteam de meeste waarde aan het bedrijf levert. 

De producteigenaar moet een individu zijn. Geen enkel ontwikkelingsteam wil een combineerde begeleiding van meerdere producteigenaren.

Scrummasters zijn de aanprijzers van Scrum binnen hun teams. Ze coachen teams, producteigenaren en het bedrijf in het Scrum-proces en zoeken naar manieren om de uitvoering hiervan te verfijnen. 

Een belangrijke verantwoordelijkheid van de Scrummaster is om de effectiviteit van het Scrum-team te vergroten door te coachen, belemmeringen weg te nemen en Scrum-processen te faciliteren. Dit helpt de algemene prestaties en leveringen van het team te verbeteren.

Een effectieve Scrummaster begrijpt het werk van het team heel goed en kan het team helpen de transparantie en de leveringsstroom te optimaliseren.

Als hoofdfacilitator plannen ze de nodige resources in (zowel menselijk als logistiek). Deze resources hebben betrekking op alles, van sprintplanning, stand-ups en sprintreviews tot sprint retrospectives.

Scrum-ontwikkelingsteams zorgen ervoor dat werkzaamheden worden voltooid. Zij zijn de aanprijzers van duurzame ontwikkelingswerkwijzen. 

De meest effectieve Scrum-teams zijn klein, bevinden zich op één locatie en bestaan doorgaans uit vijf tot zeven personen. Een manier om de teamgrootte te bepalen is door de beroemde ‘twee pizza-regel’ te gebruiken, die bedacht is door Jeff Bezos, de CEO van Amazon, die betekent dat het team klein genoeg moet zijn om twee pizza’s te kunnen delen.

Teamleden moeten verschillende vaardigheden hebben en elkaar trainen, zodat niemand een knelpunt wordt in de levering van werk. Sterke Scrum-teams organiseren zichzelf en benaderen hun projecten met een duidelijke ‘wij’-houding. 

Alle teamleden helpen elkaar om ervoor te zorgen dat de sprint met succes wordt voltooid. Het Scrum-team stuurt het plan aan voor elke sprint. 

Ze voorspellen hoeveel werk ze tijdens de iteratie kunnen voltooien met hun historische snelheid als leidraad. Het team gebruikt prestaties uit het verleden om de capaciteit te meten en de nauwkeurigheid van de sprintplanning te verbeteren. 

Door de lengte van de iteratie vast te houden, krijgt het ontwikkelingsteam belangrijke feedback over zijn schattings- en leveringsproces, waardoor de prognoses steeds nauwkeuriger worden. Op basis van deze evaluatie overweegt het team zorgvuldig wat er kan worden geleverd in de komende sprint.

Scrum-artefacten zijn essentiële informatie die het Scrum-team gebruikt om het product te helpen definiëren en welk werk er moet worden gedaan om het te kunnen creëren. Scrum heeft drie artefacten: een productbacklog, een sprintbacklog en een stap met je definitie van gereed (DoD). 

Een Scrum-team moet tijdens sprints en gedurende het hele ontwikkelingsproces nadenken over deze drie constanten.

Dit is de lijst van de belangrijkste werkzaamheden die de producteigenaar of productmanager moet uitvoeren. Deze lijst moet door hem of haar worden bijgehouden. Dit is een dynamische lijst met functies, vereisten, verbeteringen en oplossingen, die fungeert als input voor de sprintbacklog. 

Het is in wezen de takenlijst van het team. 

De productbacklog wordt voortdurend herzien, opnieuw geprioriteerd en bijgehouden door de producteigenaar. Naarmate teams meer leren of als de markt verandert, zijn items mogelijk niet meer relevant of kunnen problemen op andere manieren worden opgelost. 

Backlogitems krijgen prioriteit om de waarde voor de klant te maximaliseren, zodat de geleverde functies de klanttevredenheid en de bedrijfswaarde op de lange termijn direct vergroten.

Dit is de lijst met items, userstory's of bugfixes, geselecteerd door het ontwikkelingsteam voor implementatie in de huidige sprintcyclus. Voor elke sprint tijdens de sprintplanning selecteert het team items waaraan het gaat werken vanuit de backlog.

Een sprintbacklog kan flexibel zijn en kan tijdens een sprint evolueren. Het fundamentele sprintdoel (wat het team met de huidige sprint wil bereiken) moet echter in tact blijven.

Stap, of beter bekend als het sprintdoel, is het bruikbare eindproduct van een sprint. Bij Atlassian demonstreren we de stap meestal tijdens de demo aan het einde van de sprint, waarbij het team laat zien wat er tijdens de sprint is voltooid. 

Deze term wordt vaak de definitie van Gereed van het team, een mijlpaal, het sprintdoel, of zelfs een volledige versie of een geleverde epic genoemd. Het hangt er gewoon van af hoe je team Gereed definieert en hoe je je sprintdoelen definieert.

Sommige teams geven bijvoorbeeld aan het einde van elke sprint iets vrij aan hun klanten. Dus hun definitie van 'gereed' zou verzonden zijn. Zoals je kunt zien, kan je team ervoor kiezen om veel variaties te definiëren, zelfs binnen artefacten. 

Daarom is het essentieel om open te blijven staan voor de evolutie van de manier waarop je je artefacten onderhoudt. Misschien veroorzaakt jouw definitie van gereed onnodige stress voor je team en moet je je definitie herzien.

Het Scrum-kader bevat werkwijzen, ceremonies en bijeenkomsten die Scrum-teams regelmatig uitvoeren. Bij de Agile-ceremonies zien we de meeste variaties voor teams. 

We raden aan om alle ceremonies te gebruiken voor twee sprints en te kijken hoe dit aanvoelt. Je kunt dan een snelle beoordeling uitvoeren en zien waar je aanpassingen kunt maken. Hieronder vind je een lijst van alle kernceremonies waar een Scrum-team aan zou kunnen deelnemen:

Deze actie, ook wel backlog grooming genoemd, valt onder de verantwoordelijkheid van de producteigenaar. De belangrijkste taak van de producteigenaar is om het product naar zijn productvisie te leiden en een constante vinger aan de pols te houden bij de markt en de klant. 

Deze persoon houdt deze lijst bij op basis van feedback van gebruikers en het ontwikkelteam, om te helpen prioriteren en te zorgen dat de lijst ten alle tijde schoon is en klaar voor gebruik.

Het hele ontwikkelingsteam plant het werk dat moet worden uitgevoerd (scope) tijdens de huidige sprint in deze vergadering. De Scrummaster leidt deze vergadering, die bekend staat als de sprintplanningsgebeurtenis.

Tijdens deze vergadering bepaalt het team het sprintdoel en plant het werk dat moet worden voltooid. Vanuit de productbacklog worden vervolgens specifieke userstory's aan de sprint toegevoegd.

Deze story's komen altijd overeen met het doel en het Scrum-team is het er ook over eens dat ze haalbaar zijn om te implementeren tijdens de sprint. Aan het einde van de planningsvergadering moeten alle Scrum-teamleden een duidelijk beeld hebben van wat er tijdens de sprint wordt geleverd en hoe de stap wordt gerealiseerd.

Een sprint is de werkelijke tijdsperiode waarin het Scrum-team samenwerkt om een stap te voltooien. Deze iteraties met tijdvakken worden sprints genoemd en duren meestal een tot vier weken. 

Voor een sprint is een duur van twee weken vrij gewoonlijk, hoewel sommige teams vinden dat een week makkelijker is of dat ze juist een maand nodig hebben om een waardevolle stap te voltooien. Dave West, van Scrum.org, adviseert dat hoe complexer het werk en hoe meer onbekende factoren, hoe korter de sprint zou moeten zijn. 

Maar jouw team mag de duur van een sprint zelf bepalen. Je moet dus ook niet bang zijn om iets te veranderen als het niet werkt! Gedurende deze periode kan de scope, indien nodig, opnieuw worden bepaald in overleg met de producteigenaar en het ontwikkelingsteam. 

Dit vormt de kern van de empirische aard van Scrum. Alle gebeurtenissen, van planning tot retrospective, vinden plaats tijdens de sprint. Zodra een specifiek tijdsinterval voor een sprint is vastgesteld, moet dit gedurende de ontwikkelingsperiode consistent blijven. 

Dit helpt het team om te leren van ervaringen uit het verleden en dat inzicht toe te passen op toekomstige sprints.

Dagelijkse scrums of stand-ups

Deze superkorte dagelijkse vergadering vindt tegelijkertijd plaats (meestal 's ochtends) en is een plek om het simpel te houden. Deze cruciale vergaderingen met tijdvakken worden dagelijkse Scrums genoemd en zijn bedoeld om de voortgang in de richting van het Sprintdoel te inspecteren, teamactiviteiten te coördineren en belemmeringen te identificeren. 

Veel teams proberen de vergadering binnen 15 minuten af te ronden, maar dat is slechts een richtlijn. Deze vergadering wordt ook wel een 'dagelijkse stand-up' genoemd, waarin wordt benadrukt dat het kort moet zijn. 

Het doel van de dagelijkse scrum is dat iedereen in het team weet waar ze aan toe zijn, wat het sprintdoel is, en wat het plan is voor de komende 24 uur. Je kunt een dagelijkse stand-up-sjabloon gebruiken om vergaderingen een vliegende start te geven en sneller te organiseren.

De stand-up is het moment om eventuele zorgen over het behalen van het sprintdoel of blockers te uiten. Een gebruikelijke manier om een stand-up te houden is door elk teamlid drie vragen te stellen in het kader van het bereiken van het sprintdoel:

• Waar heb ik gisteren aan gewerkt?

• Wat ben ik van plan vandaag te doen?

• Zijn er obstakels? 

We hebben de vergadering echter snel zien omslaan in een situatie waarin mensen alleen voorlezen wat er gisteren en de volgende dag op de agenda staat. De theorie achter de stand-up is dat alle overleg tijdens een dagelijkse vergadering plaatsvindt, zodat het team zich de rest van de dag kan concentreren op het werk. 

Als de stand-up dus verandert in een dagelijkse lezing van de agenda, wees dan niet bang om dingen aan te passen en creatief te zijn.

Aan het einde van de sprint komt het team samen voor een informele sessie om een demo te bekijken of om de stap te inspecteren. Het ontwikkelteam toont de backlogitems die dan Gereed zijn aan belanghebbenden en teamgenoten voor feedback. 

De producteigenaar kan beslissen of hij de stap al dan niet wilt releasen, maar in de meeste gevallen is de stap gereleased. Tijdens deze reviewbijeenkomst herbewerkt de producteigenaar tevens de productbacklog op basis van de huidige sprint, waarbij deze input kan leveren voor de volgende sprintplanningssessie.

Voor een sprint van één maand kun je overwegen om je sprintreview te beperken tot maximaal vier uur.

Tijdens de retrospective komt het team samen om vast te leggen en te bespreken wat werkte en wat niet werkte in een sprint, een project, mensen of relaties, hulpmiddelen of zelfs voor bepaalde ceremonies. 

Het idee is om een plek te creëren waar het team zich kan concentreren op wat goed ging en wat verbeterd moet worden voor de volgende keer, en minder op wat er mis is gegaan.

In 2016 zijn er vijf Scrum-waarden toegevoegd aan de Scrum Guide. Deze waarden geven richting aan het werk, de acties en het gedrag van het Scrum-team. Effectieve samenwerking, toewijding aan taken en naleving van de Scrum-principes zijn essentieel voor het succes van het team in een Agile-omgeving.

Overgave

Omdat Scrum-teams klein en agile zijn, speelt elk teamlid een belangrijke rol in het succes van het team. Elk teamlid moet ermee instemmen om taken uit te voeren die diegene kan voltooien en zich niet te veel toe-eigenen. 

Er moet regelmatig gecommuniceerd worden over de voortgang van het werk, meestal in stand-ups.

Moed

Moed voor een Scrum-team is eenvoudigweg de moed om de huidige toestand of iets anders dat het vermogen van een scrumteam belemmert om succesvol te zijn, in twijfel te trekken. Leden van een Scrum-team moeten de moed hebben en zich veilig genoeg voelen om nieuwe dingen uit te proberen. 

Een Scrum-team moet de moed hebben en zich veilig genoeg voelen om transparant te zijn over obstakels, projectvoortgang en vertragingen.

Focus

De kern van de workflow voor Scrum-teams is de sprint, een gerichte en specifieke periode waarin het team een bepaalde hoeveelheid werk voltooit. De sprint zorgt voor structuur maar ook voor focus om de geplande hoeveelheid werk te voltooien.

Openheid

De dagelijkse stand-up bevordert de openheid waarin teams vrijuit kunnen praten over werk in uitvoering en blockers. Bij Atlassian beantwoorden onze Scrum-teams vaak de volgende vragen:

• Waar heb ik gisteren aan gewerkt?

• Waar werk ik vandaag aan?

• Welke problemen heb ik?

Dit helpt om de voortgang te benadrukken en blockers te identificeren. Het delen van de voortgang versterkt ook het team.

Respect

De kracht van een agile team ligt in de samenwerking en het besef dat elk teamlid bijdraagt aan het werk in een sprint. Ze vieren elkaars prestaties en hebben respect voor elkaar, de producteigenaar, de belanghebbenden en de scrummaster.

Hoewel Scrum het meest gebruikte agile framework is, is het niet het enige dat beschikbaar is. Kanban biedt een alternatieve aanpak die de nadruk legt op continue levering en flow in plaats van iteraties met een vaste lengte.

In Kanban:

• Werkitems worden op een bord gevisualiseerd en beheerd met Work in Progress-limieten (WIP).

• Teams trekken alleen nieuw werk binnen als er capaciteit vrijkomt, waardoor een gestage, continue stroom ontstaat.

• Er zijn geen voorgeschreven rollen of ceremonies, waardoor Kanban flexibeler en lichter is dan Scrum.

Wanneer moet je Kanban gebruiken:

• Ideaal voor teams met een continue stroom van binnenkomende taken (bijvoorbeeld support of operations).

• Handig als prioriteiten vaak verschuiven en vaste sprintverplichtingen moeilijk te handhaven zijn.

Wanneer moet je Scrum gebruiken:

• Het meest geschikt voor de ontwikkeling van producten of functies waarbij incrementele levering, structuur en voorspelbaarheid cruciaal zijn.

• Werkt goed voor teams die profiteren van duidelijk gedefinieerde rollen, ceremonies en sprintdoelen.

Hybride benaderingen:

Sommige teams combineren elementen van beide frameworks tot wat vaak Scrumban of Kanplan wordt genoemd (Kanban met een backlog). Deze hybride vorm stelt teams in staat om de backlog en planningsdiscipline van Scrum te behouden en tegelijkertijd de flexibiliteit van Kanban in de uitvoering te integreren.

De Scrum Alliance is een toonaangevende bron voor mensen die hun begrip van de Scrum-principes willen verdiepen en hun carrière willen bevorderen. Als wereldwijde organisatie die zich inzet voor het promoten van het Scrum-framework, biedt de Scrum Alliance een scala aan certificeringen en trainingsprogramma's.

Deze zijn ontworpen voor Scrum-masters, producteigenaren en andere Scrum-beoefenaars. Het is zelfs zo dat de certificeringen Certified Scrum Master (CSM) en Certified Scrum Product Owner (CSPO) bijzonder populair zijn.

Ze bieden professionals een solide basis in Scrum-praktijken en -waarden. Het behalen van deze titels getuigt van toewijding aan Agile-methodologieën en opent deuren naar nieuwe mogelijkheden voor projectbeheer en softwareontwikkeling. 

Met toegang tot een levendige community, permanente educatie en door de industrie erkende certificeringen helpt de Scrum Alliance individuen en organisaties succesvol te zijn met Scrum.

Het adopteren van Scrum en andere Agile-methodologieën kan een belangrijke verschuiving betekenen voor elke organisatie, en dat is waar een Agile-coach helpt. Agile-coaches werken nauw samen met Scrum-teams om hen door de transitie te begeleiden en teamleden te begeleiden bij het toepassen van de Scrum-principes in hun dagelijkse werk. 

Ze faciliteren Scrum-evenementen, zoals sprintplanning en retrospectives, en coachen teams op het gebied van best practices voor samenwerking en communicatie. Agile-coaches spelen een sleutelrol bij het wegnemen van obstakels die de voortgang van een team belemmeren.

Het belangrijkste doel is dat Scrum-teams zich kunnen concentreren op het leveren van waarde. Door training en support op maat te bieden, stellen Agile-coaches teamleden in staat om Agile-praktijken te omarmen.

Dit zal een cultuur van continue verbetering bevorderen en de effectiviteit van het Scrum-team in meerdere teams en projecten vergroten.

Zelfs ervaren Scrum-teams hebben te maken met uitdagingen zoals weerstand tegen verandering, een onduidelijke richting en beperkte Scrum-training. Klein beginnen, met één project of team, kan helpen om deze hindernissen te overwinnen.

Uitgebreide training en voortdurende coaching vergroten het vertrouwen in Scrum- en Agile-methoden. Duidelijke doelen, rollen en verantwoordelijkheden houden iedereen op één lijn.

Regelmatige retrospectives en feedbacksessies helpen teams om na te denken, zich aan te passen en te verbeteren. Door deze uitdagingen vroegtijdig aan te pakken, kunnen Scrum-teams veerkracht opbouwen, beter samenwerken en slagen met het Scrum-framework.

Het bijhouden van de voortgang en effectiviteit van een Scrum-team is essentieel voor continue verbetering en projectsucces. Scrum-teams gebruiken vaak de sprintsnelheid, burn-down-grafieken en klanttevredenheidsscores om de prestaties te meten. 

Het monitoren van de doorlooptijd, cyclustijd en defectdichtheid kan ook inzicht geven in de workflow en productkwaliteit van het team. Regelmatige sprintevaluaties en retrospectives zijn belangrijke Scrum-evenementen.

Met deze beoordelingen kunnen teams nadenken over hun prestaties, groeigebieden identificeren en de succesvolle afronding van de sprint vieren. Door deze indicatoren consequent te meten en te reageren op feedback, verbeteren Scrum-teams hun praktijken, leveren ze meer klantwaarde en zorgen ze voor blijvend succes met het Scrum-raamwerk.

Het Scrum-framework zelf is eenvoudig. De regels, artefacten, gebeurtenissen en rollen zijn gemakkelijk te begrijpen. De semi-prescriptieve aanpak helpt de onduidelijkheden in het ontwikkelingsproces weg te nemen.

Het geeft bedrijven echter ook voldoende ruimte om hun individuele smaak te introduceren. De organisatie van complexe taken in beheersbare gebruikersverhalen maakt het ideaal voor complexe projecten. 

De duidelijke afbakening van rollen en geplande evenementen zorgt voor transparantie en collectief eigenaarschap gedurende de hele ontwikkelingscyclus. Quick releases houden het team gemotiveerd en de gebruikers tevreden, omdat ze in korte tijd de voortgang kunnen zien.

Het kan echter even duren voordat scrum het volledig begrijpt, vooral als het ontwikkelteam gewend is aan een typisch watervalmodel. De concepten van kleinere iteraties, dagelijkse scrumbijeenkomsten, sprintreviews en het identificeren van een scrummaster, kunnen een uitdagende cultuuromslag zijn voor een nieuw team.

De voordelen op lange termijn wegen echter veel zwaarder dan de initiële leercurve. Het succes van Scrum bij het ontwikkelen van complexe hardware- en softwareproducten in verschillende sectoren en branches maakt het een aantrekkelijk raamwerk om voor je organisatie te gebruiken.

Bekijk deze tutorial om scrum te ontdekken met Jira.