"Los equipos de productos necesitan autonomía para innovar de forma eficaz. Pero a medida que las organizaciones crecen, esa autonomía puede generar el caos si no se dispone del marco adecuado".
Como responsable de productos sénior de Jira Product Discovery, he oído que este desafío se refleja en las conversaciones con clientes de todos los sectores y tamaños. La pregunta surge una y otra vez: ¿cómo capacitar a los equipos para que trabajen de forma autónoma y, al mismo tiempo, mantener la coherencia suficiente para que la organización funcione con eficacia?
El punto de inflexión
Hay un momento al que cualquier organización en expansión se enfrenta. Con uno o dos equipos de productos, todo funciona sin problemas. Con cinco equipos, ya comienzan a aparecer los contratiempos. Pero cuando se llega a diez o veinte equipos, ahí es cuando todo se tuerce.
Veo este patrón constantemente en las conversaciones con nuestros clientes. Los equipos de productos no actúan de forma aislada, sino que necesitan interactuar con la dirección para coordinarse con las metas de la empresa, con los equipos de ingeniería para desarrollar y lanzar sus ideas, y con los departamentos de marketing y ventas para promocionar sus funciones. Cuando solo hay un par de equipos que trabajan de forma diferente, el resto de la organización puede adaptarse. Pero a medida que la organización se expande, lo que antes era manejable se convierte en un caos.
Lo que hace que este punto de inflexión sea particularmente interesante es que suele surgir del éxito, no del fracaso. Cada uno de los equipos de productos está teniendo éxito a su manera: algunos se centran en satisfacer las necesidades de los clientes mediante sesiones de codiseño y mejoras de la usabilidad, mientras otros se ocupan de la estabilidad de la plataforma y el rendimiento del sistema. Cada equipo trabaja bien a su manera, utilizando procesos que tienen sentido para su contexto. No obstante, sin un marco común que lo mantenga todo unido, este mismo éxito se vuelve insostenible.
Resolución de problemas con medidas extremas
A través de innumerables conversaciones con los clientes, he visto dos intentos comunes de resolver este desafío de coordinación del equipo de productos. Algunas organizaciones intentan forzar una estandarización completa, haciendo que todos los equipos de productos utilicen procesos, plantillas y herramientas idénticos. Otras van por el camino opuesto, dejando que los equipos operen con total independencia y esperando que las piezas encajen de algún modo.
Ninguno de los dos extremos funciona. Como me dijo un responsable de operaciones de producto: "Cuando intentamos que todos nuestros equipos de productos trabajaran de la misma manera, conseguimos el cumplimiento normativo sin compromiso. Los equipos seguían los procedimientos, pero perdían su chispa". Por otro lado, la autonomía total condujo a la fragmentación y la ineficiencia. Los equipos de productos no podían compartir los aprendizajes de forma eficaz, las partes interesadas tenían dificultades para recomponer el panorama general y se perdían oportunidades de colaboración.
Tres elementos para lograr el equilibrio adecuado
Las organizaciones con más éxito abordan este desafío con tres elementos clave que crean equilibrio sin sacrificar la autonomía.
Lo primero es un lenguaje común: formas compartidas de hablar sobre las metas, las fases de desarrollo y el esfuerzo que permiten una comunicación clara sin dictar el proceso. A continuación, se establecen visualizaciones coherentes que permiten a los equipos trabajar a su manera, al tiempo que ofrecen a las partes interesadas la claridad que necesitan. Por último, se facilitan las prácticas recomendadas mediante una combinación de cultura, marcos flexibles y herramientas de apoyo.
En este artículo, analizaremos cómo estos elementos se combinan para lograr el equilibrio adecuado entre la autonomía del equipo y la claridad de la organización. Verás ejemplos concretos de cómo los distintos tipos de equipos de productos, desde los que se centran en las funciones orientadas al cliente hasta los que trabajan en las capacidades de la plataforma, pueden mantener sus enfoques únicos y, al mismo tiempo, contribuir a una meta compartida.
Creación de un lenguaje común
Para los equipos de productos es importante darse cuenta de que no tienen por qué trabajar de la misma manera, solo tienen que tener un lenguaje común. A través de nuestro trabajo con los clientes, hemos identificado tres elementos clave que crean este entendimiento compartido sin sacrificar la autonomía del equipo:
Metas que conectan a los equipos
Por ejemplo, uno de nuestros clientes fijó como meta para toda la empresa aumentar la satisfacción de los clientes hasta el 80 %. Sus equipos de productos abordaron esta meta de formas completamente diferentes según su contexto:
- Un equipo se centró en reducir el número de clics necesarios para realizar las acciones comunes.
- Otro equipo se centró en mejorar la fiabilidad del sistema y reducir el tiempo de inactividad.
- Un tercer equipo dio prioridad a la precisión de los resultados de búsqueda.
Misma meta, diferentes enfoques, pero todos comprendieron cómo su trabajo contribuía al trabajo general.
Fases que crean claridad
En lugar de obligar a los equipos a seguir procesos rígidos, las organizaciones de éxito estandarizan los hitos. Atlassian ha encontrado cuatro fases clave que funcionan en diferentes tipos de equipos de productos:
- Cuestionamiento: comprensión completa del área problemática
- Exploración: solución dimensionada y validada
- Realización: despliegue de la función en todas las regiones
- Impacto: medición de los resultados al cabo de 3 meses
Cuando un equipo de productos dice que está en la fase "Exploración", todo el mundo sabe lo que eso significa: entienden el problema y validan las soluciones. Pero ¿cómo lo consiguen? Eso depende de cada equipo.
Evaluación del esfuerzo con sentido
El tercer elemento clave es un marco común para medir el esfuerzo. Esto no significa que todos los equipos estimen el trabajo de la misma manera, sino que traduzcan sus estimaciones a un lenguaje común. Los equipos de plataformas pueden tener en cuenta la complejidad del sistema y el riesgo de implementación, mientras que otros equipos de productos se centran en la complejidad de la interacción con el usuario, pero pueden comunicar estas evaluaciones de forma que todos las entiendan.
Unificación
¿Quieres un ejemplo de cómo unir estos tres elementos? Echa un vistazo a mi seminario web How Product Operations can find the right balance between autonomy and consistency (Cómo las operaciones de producto pueden encontrar el equilibrio adecuado entre autonomía y coherencia), en el que doy un ejemplo práctico de cómo dos equipos diferentes pueden trabajar de formas muy distintas para lograr la misma meta.
Project management
Keeping multiple product initiatives on track is no small feat. The product operations manager supports product managers by coordinating complex projects and timelines, tracking progress against product roadmaps, and managing the countless dependencies between teams. They anticipate potential roadblocks and clear the path for on-time delivery.
Creación de visualizaciones coherentes
Una vez establecido un lenguaje común, el siguiente reto consiste en hacer que el trabajo sea visible en toda la organización. Aquí es donde muchos equipos de productos se enfrentan a un problema conocido: el ejercicio trimestral de la hoja de ruta.
Esto ocurre a menudo. Los equipos de productos pasan horas elaborando sus hojas de ruta, cada uno utilizando formatos que tienen sentido para su trabajo. Algunos crean hojas de cálculo detalladas porque realizan un seguimiento de dependencias complejas. Otros prefieren las diapositivas para las presentaciones a las partes interesadas. Otros mantienen sus hojas de ruta en herramientas de ingeniería para mantenerse cerca del trabajo de desarrollo.
What businesses need product operations?
¿El resultado? Los equipos de operaciones de productos se enfrentan a una tarea imposible. O bien tienen que obligar a todos los equipos a recrear sus hojas de ruta en un formato estandarizado (lo que lleva mucho tiempo y da lugar a errores) o bien intentar consolidar ellos mismos los distintos formatos (lo que resulta aún más lento y es propenso a errores).
La solución no es obligar a todo el mundo a utilizar la misma herramienta, sino crear enfoques de visualización que funcionen tanto para los equipos de productos como para las partes interesadas. Así es como lo hacen las organizaciones de éxito:
Visualización en origen
En lugar de copiar información entre herramientas, las principales organizaciones visualizan los datos donde se encuentran. Por ejemplo, un equipo de productos puede preferir una vista de tablero organizada por fases de desarrollo, mientras que otro necesita una vista de cronograma para gestionar dependencias complejas. Cada equipo mantiene su flujo de trabajo a su manera, pero las partes interesadas pueden obtener una vista unificada de la hoja de ruta que muestra información coherente sobre las metas, las fases y los plazos de todos los equipos. Se acabó el copiar y pegar entre herramientas, no más actualizaciones manuales en varios lugares.
Elementos comunes, vista diferentes
El éxito de las visualizaciones coherentes empieza por comprender a tu público. Mientras que los equipos de productos necesitan información detallada para su trabajo diario, las partes interesadas suelen centrarse en un conjunto más reducido de elementos críticos que les ayudan a comprender el progreso y a tomar decisiones. Normalmente, se reduce a unos pocos elementos críticos:
- Metas a las que contribuye el trabajo, para que la dirección pueda hacer un seguimiento del progreso hacia los objetivos de la empresa.
- La fase actual de desarrollo (Cuestionamiento, Exploración, Realización, Impacto), que da una idea clara del progreso y los próximos pasos.
- Los plazos de entrega previstos permiten una mejor coordinación entre los equipos y con las partes interesadas externas.
