Descubre el modelo de Spotify

El modelo de Spotify es un enfoque autónomo basado en las personas para escalar la metodología ágil que destaca la importancia de la cultura y las redes. Ha ayudado a Spotify y a otras organizaciones a aumentar los niveles de innovación y productividad al centrarse en la autonomía, la comunicación, la responsabilidad y la calidad.

El modelo de Spotify no es un marco, como señaló el orientador de Spotify, Henrik Kniberg, dado que representa el punto de vista de Spotify sobre el escalado desde una perspectiva tanto técnica como cultural. Es un ejemplo de coordinación de varios equipos en una organización de desarrollo de productos y hace hincapié en la cultura y las redes.

El modelo de Spotify se lanzó por primera vez al mundo en 2012, cuando Henrik Kniberg y Anders Ivarsson publicaron el artículo técnico Scaling Agile @ Spotify, donde se presentaba la sencillísima forma en la que Spotify abordaba la agilidad. Desde entonces, el modelo de Spotify ha generado mucha expectación y se ha hecho popular en el ámbito de la transformación ágil. Parte de su atractivo reside en que se centra en la organización en torno al trabajo, en lugar de seguir un conjunto concreto de prácticas. En los marcos de escalado tradicionales, estos se llevan a cabo mediante prácticas específicas (por ejemplo, reuniones rápidas diarias), mientras que el modelo de Spotify se centra en el modo en que las empresas pueden estructurar una organización para fomentar la agilidad.

El modelo de Spotify aboga por la autonomía de los equipos (o escuadrones) para que cada uno de ellos elija su marco (por ejemplo, scrum, kanban, scrumban, etc.). Los escuadrones se organizan en tribus y gremios para mantener la coordinación entre las personas y enriquecer el conocimiento en común.

Ahora, desmitifiquemos algunos de estos términos…

Cuando varios escuadrones se coordinan entre sí en la misma área de funciones, forman una tribu. Las tribus ayudan a fomentar la organización entre los escuadrones y suelen constar de entre 40 y 150 personas para mantener la alineación (aprovechando lo que llamamos el número de Dunbar). Cada tribu tiene un responsable encargado de contribuir a la coordinación de los escuadrones y promover la colaboración.

Los miembros del equipo que son expertos en un tema pueden formar un gremio, que, en esencia, es una comunidad de interés. Cualquiera puede unirse a un gremio de forma totalmente voluntaria. Si bien los capítulos pertenecen a una tribu, los gremios pueden abarcar diferentes tribus. No hay ningún responsable formal de un gremio. En lugar de ello, alguien levanta la mano para ser el coordinador del gremio y ayudar a reunir a la gente.

El trío (también conocido como “trío de TPD”) es una combinación de los responsables de la tribu, del producto y del diseño. Cada tribu tiene un trío para garantizar la coordinación continua entre estas tres perspectivas al trabajar en las áreas de funciones.

A medida que las organizaciones van escalando, en ocasiones, varias tribus necesitan trabajar estrechamente para lograr un objetivo. Las alianzas son una combinación de tríos de tribus (por lo general, tres o más) que colaboran para ayudar a sus tribus de cara a una meta que es más grande que cualquiera de las tribus.

Eso es todo. No hay muchas prácticas que deban seguirse ni protocolos que tengan que realizarse. Los escuadrones pueden tener algunos protocolos, como la planificación de sprints y las retrospectivas, pero el modelo de Spotify se centra en la forma de organizar a los equipos en torno al trabajo. Depende de los escuadrones encontrar el mejor modo de hacer el trabajo.

Cuando en Spotify cambiaron la forma de escalar la metodología ágil, quisieron permitir a los escuadrones moverse rápidamente y lanzar software en un abrir y cerrar de ojos, todo ello reduciendo al mínimo los problemas y la sobrecarga. Al desarrollar su modelo, consiguieron todo esto y mucho más. Entre los beneficios organizativos de la implementación del modelo de Spotify se incluyen los siguientes:

El modelo de Spotify se centra en la organización en torno al trabajo y no necesariamente en los procesos y protocolos. Esto aporta a la organización una mayor flexibilidad en cuanto a la forma de trabajar de los escuadrones. En lugar de exigir a los escuadrones que cambien el modo de llevar a cabo sus tareas (“debes seguir la metodología scrum”), se basa en coordinarlos entre sí e impulsar los resultados individuales de los equipos.

El modelo de Spotify fomenta la autonomía y la creatividad confiando en que las personas realizarán el trabajo de la manera que les parezca. ¿Necesitas lanzar el software? Eso es responsabilidad del escuadrón. ¿Necesitas cambiar de dirección? Eso también es cosa del escuadrón. El modelo de Spotify se basa en descentralizar la toma de decisiones y transferir esa responsabilidad a los escuadrones, las tribus, los capítulos y los gremios.

El modelo de Spotify puede ofrecer una mayor transparencia con respecto al trabajo realizado y desarrollar un enfoque más basado en la experimentación para la resolución de problemas en un entorno de elevada confianza. Todo esto puede dar paso a, por ejemplo, mejores productos, clientes más satisfechos y empleados más comprometidos. Sin embargo, no todo el mundo obtendrá estos resultados.

El modelo de Spotify se basa en la forma de trabajar de una organización. Muchas organizaciones buscan las mismas ventajas de este modelo, por lo que intentan emular lo que hizo Spotify. A algunas organizaciones les ha ido mejor que a otras, pero es probable que ninguna haya igualado el éxito de Spotify. ¿El motivo? Como ocurre con cualquier forma de trabajo, hay que tener en cuenta la cultura y la estructura de una organización. El modelo es simple, pero el entorno en el que se implementa es complejo.

Por desgracia, muchas organizaciones intentan copiar el modelo de Spotify. Para algunas de ellas, puede parecer una sencilla estructura organizativa de matriz donde las personas se encargan de un área funcional (capítulo), pero trabajan con un equipo interdisciplinar (escuadrón). Sin embargo, es más complejo que eso. Aunque pueda parecer una organización de matriz, es necesario que los elementos culturales clave del modelo, como la confianza y la autonomía, estén presentes para que la estructura prospere. Si una organización no cambia de comportamiento (y, en última instancia, de cultura), nunca podrán obtenerse las ventajas del modelo de Spotify. No basta simplemente con cambiar el nombre de los equipos a “escuadrones”, ya que, como dice el refrán, aunque la mona se vista de seda, mona se queda.

Si quieres una cultura de confianza, autonomía y aprendizaje rápido, inspirarte en el modelo de Spotify siempre es buena cosa. En caso de que tu organización esté planteándose este modelo para ayudarte a abordar la metodología ágil a escala, aquí tienes una lista de las prácticas recomendadas que debes tener en cuenta.

Intenta entender la estructura, las prácticas y la mentalidad que hay detrás de la estrategia de Spotify. Basándote en esa información, ajusta los aspectos del modelo para que se ajusten a tu propio entorno. El objetivo no es ser Spotify, sino aprovechar su modelo para mejorar la forma de colaborar de la organización.

Spotify dio la máxima autonomía posible a sus empleados para ayudarles a redirigir el trabajo rápidamente. Permitir a los equipos elegir sus propias herramientas de desarrollo y modificar el código de otro equipo son solo algunos ejemplos. Dentro de la organización, determina si hay decisiones que puedan dejarse en manos de los equipos en lugar de tener que contar con la autorización de sectores de la organización que están desconectados del trabajo diario.

El éxito de Spotify se debe a su enfoque en la creación de una comunidad y la transparencia en torno a su trabajo. Define tu primer gremio en la adopción del modelo de Spotify y fomenta la participación de todos los miembros de la organización. Infunde confianza creando formas transparentes e inclusivas de tomar nota de los comentarios y coordina el modo en que la organización quiere trabajar en el futuro.

Sufrirás caídas y tropiezos a lo largo de este camino. Pero no pasa nada. La mejora implica experimentar y aprender tanto de nuestros éxitos como de nuestros fracasos. Spotify pasó por muchas iteraciones antes de llegar al modelo que conocemos hoy en día y, desde entonces, ha seguido haciendo pruebas para buscar en todo momento nuevas formas de mejorar su forma de trabajar. Fomenta lo mismo en tu organización.

Si te centras en estas prácticas, verás efectos positivos en la manera de colaborar y coordinarse de la organización, independientemente de que uses el modelo de Spotify como guía.

El modelo de Spotify representa una estupenda fuente de inspiración si buscas crear una organización centrada en trabajar rápidamente con autonomía y un propósito. Incluso los marcos de escalado más formales, como Scrum@Scale, se han inspirado en el modelo (y viceversa). Cabe recordar que el modelo de Spotify no es un destino. Irónicamente, Spotify ya no utiliza la implementación original de su modelo, sino que lo ha desarrollado y adaptado para ajustarlo a su cambiante organización. Los tríos y las alianzas son en realidad elementos más nuevos en Spotify, ya que se crearon para resolver los nuevos problemas a los que se enfrentaba la organización a medida que crecía. Empezar por los elementos clave del modelo de Spotify puede ayudarte a dar los primeros pasos; no obstante, para lograr la verdadera agilidad, debes transformar el modelo con el fin de que se adecue a tu contexto.

¿Te apetece conocer mejor el modelo de Spotify? Echa un vistazo al vídeo de dos partes publicado en Spotify Labs sobre la cultura de ingeniería de Spotify (parte I y parte II). Si también quieres descubrir en qué se diferencia el modelo de Spotify con respecto a otros marcos de escalado, puedes visitar la página de la metodología ágil a escala en el orientador ágil.

Si pretendes implementar el modelo de Spotify en tu organización, es importante contar con la transparencia y los mecanismos de comentarios necesarios para crear y mantener una cultura de confianza y autonomía. Al utilizar Jira Align de Atlassian, las organizaciones pueden agrupar los escuadrones en tribus, formar gremios y capítulos, y tomar decisiones sobre el producto que sean visibles en toda la organización.