Будучи участником команды по продукту, я ежедневно работаю с менеджерами по продуктам и много общаюсь с ними об их роли и сфере ответственности. Сразу хочу сказать: хоть я и даю здесь конкретные советы, универсальной реализации принципов управления не существует. У каждого продукта есть свое назначение и свои слабые стороны, поэтому для работы с ним требуется уникальный и взвешенный подход. Согласно знаменитому выражению Мартина Эрикссона, управление продуктом находится на стыке бизнеса, технологий и стремления к удобству для пользователей.

• Бизнес: управление продуктом помогает командам достигать бизнес-целей, устраняя коммуникационный разрыв между разработчиками, дизайнерами, клиентом и бизнесом.

• Пользовательский интерфейс: управление продуктом фокусируется на удобстве для пользователей и представляет интересы клиента в организации. Качественный дизайн пользовательского интерфейса — материальное воплощение данного подхода.

• Технология: управление продуктом происходит на постоянной основе в отделе разработок. Хорошее знание информатики имеет первостепенное значение.

Каждый менеджер по продукту должен обладать в том числе следующими тремя навыками: умением представить продукт, умением наладить маркетинг и эмпатией.

Представление продукта

Руководитель работ по продукту должен обладать не только тактическим мышлением, но и умением вдохновлять. Презентация — его рабочий инструмент. Ведя переговоры с клиентом и изучая рынок, менеджер по продукту узнает о клиенте даже больше, чем менеджер отдела продаж. В дальнейшем, используя навыки презентации, он может сообщить полученные сведения другим сотрудникам компании.

Маркетинг

Клиентоориентированность в управлении продуктом также помогает собирать информацию для маркетинговых задач. Не зацикливаясь на бренде и устоявшихся методах, команды по управлению продуктом (зачастую включающие менеджеров по управлению продуктом) используют язык клиента в средствах презентации продукта. Кроме того, знание конкурентного ландшафта, способность держать позиции и выделяться дают свои результаты в длительной перспективе, а понимание базовых концепций маркетинга и позиционирования позволяет менеджерам по продукту создавать решения, которые легко найти и идентифицировать.

Эмпатия

И, наконец, еще одно качество, необходимое для управления продуктом: эмпатия, то есть умение сопереживать разработчикам с их стилем работы, клиентам с их болевыми точками и даже вышестоящему руководству с его агрессивными целями и невыполнимыми графиками работы. Навык эмпатии, приобретенный в результате полного погружения в процесс и тонкого понимания каждой группы и заинтересованной стороны, будет выгодно отличать команды по продукту, способные сплотить организацию вокруг общих целей, от команд, которые на это не способны.

Управление продуктом зародилось во времена Великой депрессии, когда 27-летний маркетолог предложил учредить должность «специалиста по бренду» — сотрудника, не выполняющего обычных бизнес-функций, а управляющего конкретным продуктом. Успешная реализация этой идеи в 1930-х годах привела к развитию производственных организаций в самых разных отраслях и странах.

• 1931 г. — Нил Макэлрой, менеджер по маркетингу компании Proctor & Gamble, создает 300-страничный документ о целесообразности «специалистов по бренду», управляющих конкретными продуктами.

• Конец 1930-х гг. — Макэлрой становится консультантом в Стэнфордском университете, где курирует двух талантливых студентов: Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

• 1943–1993 гг. — благодаря внедрению философии «специалиста по бренду» новая компания Hewlett-Packard за 50 лет достигает устойчивого роста 20 % в годовом исчислении.

• Конец 1940-х гг. — Toyota разрабатывает принципы производства JIT, которые впоследствии переняла компания Hewlett-Packard.

• 1953 г. — Toyota разрабатывает метод Kanban.

• 1970-е гг. — технологические компании в США начинают разработку облегченных процессов в противовес громоздким процедурам, пришедшим из промышленного производства.

• 1980-е гг. — во многих компаниях, занимающихся разработкой технологий и ПО, наблюдается развитие процессов на основе принципов Agile в сочетании с распространением роли «специалиста по бренду».

• 2001 г. — создается Манифест Agile — документ, во многом способствовавший устранению разобщенности отделов и отказу от устаревших процессов, освобождая место для унифицированного управления продуктами.

Роль agile-разработки ПО в развитии управления продуктом сложно переоценить. В Манифесте Agile, созданном в 2001 г., изложены 12 принципов, один из которых гласит: «Бизнесмены и разработчики должны работать вместе на ежедневной основе в течение всего проекта». С распространением роли менеджера по продукту и развитием методики Agile наступила эпоха управления продуктом. Сегодняшний спрос среди технологических компаний на умелых «специалистов по продукту» вызвал скачкообразное появление новых учебных программ в университетах и школах программирования, что еще больше усиливает сложившуюся тенденцию.

В некоторых случаях задача по управлению продуктом или семейством продуктов ложится на плечи одного менеджера. Такому менеджеру необходимы глубокие познания как минимум в одной из областей, касающихся управления продуктом, а также заинтересованность либо способность ориентироваться в остальных профильных сферах. Чаще всего такой человек — это опытный бизнес-маркетолог, который стремится создать максимально удобный в использовании продукт и свободно владеет технической терминологией, или руководитель технических разработок, который разбирается в продукте достаточно хорошо для того, чтобы самостоятельно управлять его созданием. Такие ценные специалисты встречаются настолько редко, что управление продуктом сегодня задает верхнюю планку заработной платы во всей технологической сфере.   

Поиск сотрудников, компетентных в обеих областях, — нетривиальная задача, поэтому зачастую управление продуктом осуществляет небольшая группа сотрудников. В Atlassian сформировалась практика, в рамках которой за стратегию развития продукта отвечают три ведущих специалиста из отделов разработки, дизайна и ведения бизнеса. Эту тройку специалистов поддерживают менеджеры по продукту, менеджеры по маркетингу продукта и многие другие сотрудники, перечисленные ниже.

• Директор по продуктам (CPO). Отвечает за управление продуктами на уровне организации и следит за тем, чтобы каждым продуктом управляли опытные менеджеры и команды.

• Владелец продукта. Играет более активную роль в создании продукта, управляя бэклогом разработчиков и их коммуникациями с другими заинтересованными сторонами.

• Менеджер по маркетингу продукта (PMM). Помогает командам по продукту привлекать клиентов и получать аналитику по ним с помощью маркетинговых кампаний.

• Специалист в сфере пользовательского интерфейса. Как правило, за создание интерфейса отвечает менеджер по продукту, однако он и его команда могут заручиться поддержкой профильного специалиста, который будет изучать поведение пользователей и формулировать рекомендации в целях повышения удобства работы с продуктом.   

Прямого пути к освоению управления продуктом не существует, поэтому многие увлеченные кандидаты переносят внимание на соответствующие ключевые навыки. Так, я изучал управление информацией — новую на тот момент специальность в Университете Колорадо в Боулдере. Время занятий было разделено поровну между управлением бизнесом и информатикой. Благодаря такому подходу я смог освоить обе эти области и связать их между собой. Другие важные области знаний — это анализ данных (в частности, с помощью SQL), управление проектами и разработка стратегий. Навыкам управления продуктом активно обучают в школах программирования, университетах и центрах профессионального развития по всему миру. Из этого следует, что управление продуктом прочно заняло свои позиции.

В agile-разработке ПО процесс управления продуктом включает несколько итераций. Поскольку agile-программы отличаются от традиционных программ большей подвижностью, управление продуктом по методике agile является более гибким.

Согласно одной из базовых концепций методики agile, область работы по проекту является подвижной, а ресурсы остаются неизменными. Таким образом, при управлении продуктом по методике agile команда тратит меньше времени на предварительное определение продукта и открыта к возможным изменениям. Продукт проходит одну итерацию за один раз, а следующий этап определяется данными, полученными от клиента, и ретроспективами команды. Можно сказать, что agile-управление продуктом — это в большей степени управление командой разработчиков, которая проходит через циклы проектирования при сохранении общей концепции продукта и постоянной интеграции данных, полученных от клиентов.

Таким образом, agile-менеджеры по продукту теснее интегрированы в технические команды, чем в бизнес-команды. В Atlassian менеджеры по продукту работают непосредственно в проектной структуре организации, представляя в первую очередь интересы команды разработчиков. Это критически важно для agile-подхода Atlassian. Менеджеров по продукту поддерживают команды по управлению и менеджеры по маркетингу продукта, которые дополняют работу с продуктом на основании рыночных данных и бизнес-целей. Такая организация рабочего процесса подходит компании Atlassian, но не является универсальной. Другие команды могут прийти к успеху совершенно другими путями.

Управление продуктом — это многосторонняя дисциплина, сложно определимая, но притом невероятно простая. Менеджеры по продукту накапливают знания о клиентах и передают информацию об их потребностях своей организации. Они наиболее тесно сотрудничают с командами разработчиков, но также нуждаются в поддержке команд маркетинга, дизайна и менеджмента. Их фирменный навык — умение понимать самых разных людей, говорящих на другом языке, и взаимодействовать с ними.

Я надеюсь, что в будущем менеджеров по продукту станет меньше, а справляться со своей работой они будут лучше. Как только управление продуктом по методике agile стало модным, оказалось, что для каждого продукта необходим менеджер по продукту, ему требуется директор по продукту, а тот, в свою очередь, не может работать без менеджера по маркетингу продукта — и для управления ими всеми не обойтись без главного директора по продукту. Эта избыточность привела к возникновению нечетких и пересекающихся ролей и разрастанию процессов, а вовсе не к более результативной работе.

В действительности будущее управления продуктом зависит от менеджеров по продукту. Эти статьи можно использовать просто как источник вдохновения, но мы надеемся, что вы примените изложенный в них опыт в вашей работе. Желаем удачи!