Должность менеджера по продукту и как с ней справиться

Получите четкое представление о роли и обязанностях менеджера по продукту, советы по быстрому вхождению в рабочий ритм и многое другое.

Sherif Mansour Sherif Mansour
Browse topics

Во-первых, признаюсь: десять лет назад, когда мне предложили подать заявление на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктами. В этом не было ничего необычного. Несмотря на то что область управления продуктами уже существовала в той или иной форме на протяжении нескольких десятилетий, должность менеджера по продукту начала набирать обороты лишь 20 лет назад. И я по-прежнему встречаю на конференциях доклады на тему «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я даже сам выступил с одним из подобных докладов.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые будет выполнять продукт или возможность, а также описывающий критерии успеха продукта и объединяющий команду для воплощения этого видения в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами я хорошо понял, что значит быть менеджером по продукту.

Путаница в определении менеджера по продукту, вероятно, вызвана тем, что эта роль появилась совсем недавно. Если специалисты, занимающиеся более устоявшимися ремеслами, такими как дизайн и проектирование, смогли отделить свою специализацию, менеджеры по продуктам все еще пытаются сформулировать, какой должна быть их роль.

Сначала Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, представил продакт-менеджмент в виде диаграммы Венна, согласно которой менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса, технологии и пользовательского взаимодействия. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».

Я согласен как с Эрикссоном, так и с Хоровицем, но не всегда согласен с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют всеми тремя дисциплинам (пользовательским взаимодействием, технологией и бизнесом). Впрочем, он действительно говорит о том, что менеджеры по продуктам должны определять оптимальное сочетание всех трех потребностей, принимать сложные решения и находить компромиссы. Люди слышат аналогию Хоровица и думают, что менеджеры по продуктам имеют некие особые полномочия. Нет, не имеют. Однако, как и генеральные директоры, менеджеры по продукту устанавливают цели, критерии успеха, помогают мотивировать команды и несут ответственность за конечный результат.

Диаграмма Венна с областью ответственности менеджера по продукту и пересечением пользовательского взаимодействия, технологии и бизнеса | Atlassian — тренер по agile

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продуктам интегрированы в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры занимаются повседневной работой, разработкой дизайна, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но при этом они тратят больше времени на согласование определенного видения с заинтересованными сторонами.

В то же время менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на согласование, но больше — на непосредственно работу, связанную с определением видения и его реализацией.

Если говорить в целом, хороший менеджер по продукту занимается выполнением нескольких задач.

  • Определение и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и анализ конкурентов.

  • Определение видения продукта.

  • Согласование видения продукта с заинтересованными сторонами.

  • Установка приоритетов для функциональных возможностей продукта.

  • Создание единого мышления в больших командах, чтобы каждый участник мог принимать самостоятельные решения.

Менеджер по продукту и владелец продукта

Не важно, придерживается команда определенного agile-метода (и какого именно) или нет, когда дело доходит до определения обязанностей менеджера по продукту, все становится еще запутаннее. Например, если команда следует scrum, им также необходим владелец продукта.

Менеджер по продукту и владелец продукта работают вместе, используя клейкие стикеры и фломастеры | Atlassian Agile Coach

В то время как менеджер по продукту определяет направление продукта, проводя исследования, формируя видение, выполняя согласование и расстанавливая приоритеты, владелец продукта должен теснее сотрудничать с командой разработчиков, чтобы достичь целей, которые помогает определить менеджер по продукту.

Это может происходить следующим образом.

Участие в повседневной деятельности

Менеджер по продукту Владелец продукта

Работа с внешними заинтересованными сторонами

Работа с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить видение продукта

Помогает командам выполнять работу на основе общего видения

Намечает критерии успеха

Намечает план для достижения успеха

Отвечает за видение, маркетинг, ROI

Отвечает за бэклог команды и реализацию работы

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

Однако при изменении состава и методов работы команды обязанности могут несколько измениться. Например, если команда не использует scrum (применяет kanban или что-то другое), работа менеджера по продукту может в конечном итоге вылиться в установку приоритетов для команды разработчиков и обеспечение единого взгляда внутри команды. С другой стороны, если команда использует scrum и не имеет менеджера по продукту, обязанности владельца продукта часто включают в себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Во всем этом можно очень быстро запутаться, поэтому команды должны с осторожностью подходить к четкому определению обязанностей, в противном случае они рискуют вернуться к старым методам разработки программного обеспечение, когда одна группа людей составляет список требований и передает, не глядя, в другую группу для реализации. В таких случаях ожидания смещаются, время тратится впустую, а команды рискуют создать продукты или возможности, не удовлетворяющие потребностям клиентов.

Советы и рекомендации для эффективной работы менеджера по продуктам

Одним из самых волнующих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует какого-либо одного способа выполнения этой работы — точно так же, как не существует универсального типа команды. В течение последних двух десятилетий это ремесло пережило резкий рост популярности и используемых подходов. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на интерактивных дизайнеров, графических дизайнеров, дизайнеров движений и т. д., менеджеры по продуктам в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить свои различные профили.

Ситуация усложняется тем, что люди только начинают развиваться в области управления продуктами как в отдельной дисциплине. Старшее поколение «попадает» в управление продуктами из области проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, а молодежь начинает свою карьеру сразу с управления продуктами.

Тем не менее, существует несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Недавно коллега сравнил управление продуктам с политической деятельностью. Это сравнение недалеко от правды. И менеджер по продукту, и политик получают выделенное количество ресурсов. Каждая роль требует от исполнителя максимально эффективного использования этих ресурсов для достижения более крупной цели, при этом он или она знают, что никогда не смогут удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать, создавать или нет функцию, которая осчастливит одного крупного клиента, но огорчит 100 мелких клиентов; поддерживать статус-кво продукта или двигаться в новом направлении для расширения области влияния и ориентирования на более крупные бизнес-цели; сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.

Четкое понимание целесообразности каждого из вариантов направляет менеджера по продукту к правильному решению.

Знайте текущую ситуацию

Менеджеры по продуктам должны знать текущую ситуацию лучше, чем кто-либо. Они крайне редко начинают работу с чистого листа. Как правило, менеджеры по продуктам попадают в проект, где уже есть какое-то движение. Если они примутся за работу, не уделив времени на то, чтобы осмотреться, они будут принимать плохие решения.

Хорошие менеджеры по продуктам сбавляют темп и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работать в области управления продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Пообщайтесь с как можно большим количеством заинтересованных сторон внутри организации. Поймите бизнес-модель. Узнайте историю. Разберитесь, каким образом можно оказывать влияние на разных людей. Получите представление о том, как принимаются решения. Только после этого вы сможете принимать свои решения.

Предоставьте команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продуктам не могут заниматься принятием каждого решения. Поверьте мне. Я пробовал. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто загружен в два или три раза больше, чем могу выполнить. Я мог бы целыми днями отвечать на вопросы и при этом никогда не закончить.

Менеджер по продукту не занимается решением каждого вопроса — во всяком случае, такого быть не должно. Один из залогов правильного управления продуктами заключается в том, чтобы предоставить команде возможность самостоятельно принимать решения путем создания общего мышления (или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации). Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в 9 случаях из 10 это происходит потому, что этот человек не имеет контекста для самостоятельного принятия решения. Лучшие менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь оказывать влияние без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого уважает практически вся команда, хотя в самом начале многие участники выбрали бы более опытного руководителя, будь у них была такая возможность. Как она изменила это мнение? Она вывела каждого из 30 участников команды на кофе и выслушала.

Влияние может принимать различные формы. Сначала необходимо выслушать людей и разобраться, как на них можно оказать влияние. Затем нужно понять, как заставить их согласиться с вашей точкой зрения. Вам понадобится много времени, чтобы стать виртуозным рассказчиком, который убеждает, даже если у него нет никаких данных, подтверждающих его точку зрения. Некоторых людей нельзя убедить до тех пор, пока они не увидят, что вы работаете. Умение определять рычаги воздействия на конкретного человека является ключом к лидерству без прямых на то полномочий.

Станьте толстокожими

Компромиссы неизбежно делают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли именно такое решение. Если вы хорошо объясните причину своего решения, оно все равно может кому-то не понравиться, но в большинстве случаев люди будут уважать то, каким образом вы его приняли. И даже если не будут, лучшие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.

Лучшие менеджеры по продуктам

Я считаю, что по-настоящему лучшие менеджеры по продуктам встречаются один раз на миллион. Это люди, которые могут сделать все вышеперечисленное и создать потрясающее видение продукта. Это уникальные люди: дальновидные, очень влиятельные, умеющие привести разумное объяснение и убедить других, даже не имея данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что приятно вспомнить внешность и имя человека, добившегося больших достижений. Но в 99 % случаев отличные продукты созданы не одним великим мыслителем. Над ними трудились команды людей, которые делают действительно хорошую работу. Работа менеджера по продукту заключается в разработке своего уникального способа руководства такой работой.

продолжение темы
Tips for new product managers