Планирование спринтов

Планирование спринта — это событие в scrum, в рамках которого определяется объем работы на следующий спринт и способы выполнения этой работы.

Dave West Dave West
Browse topics

Из этой статьи от Дейва Уэста, генерального директора Scrum.org, вы узнаете, как понимают совещание по планированию спринта в Scrum.org. Главным учебным пособием Scrum.org по scrum является Scrum Guide, официальное руководство по методике scrum, признанное всеми последователями agile. А просмотрев видеозапись ниже, вы узнаете, что думает о планировании спринта Меган Кук из компании Atlassian.

Что такое планирование спринта?

Планирование спринта — это событие в scrum, которое знаменует начало спринта. В ходе планирования определяется объем работы на спринт и способы выполнения этой работы. Планирование спринта осуществляется при содействии всей команды scrum.

В scrum спринт — это фиксированный отрезок времени, за который выполняется вся работа. Но прежде чем начать действовать, спринт нужно спланировать. Необходимо определить продолжительность и цель спринта, а также отправную точку работы. На совещании по планированию спринта определяется круг основных задач и вектор развития спринта. Если совещание проводится правильно, команда покидает его мотивированной, заряженной решать амбициозные задачи и нацеленной на успех. Плохие планы спринтов могут загнать команду в тупик, если к ней предъявляются нереалистичные ожидания.

  • «Что». Владелец продукта ставит основную задачу (или цель) спринта и рассказывает, какие задачи из бэклога нужно выполнить, чтобы достичь этой цели. Scrum-команда решает, что удастся выполнить за грядущий спринт и что для этого нужно сделать в течение спринта.
  • «Как». Команда разработчиков составляет план работ, которые необходимо выполнить для достижения цели спринта. В итоге получившийся план спринта согласуется между командой разработчиков и владельцем продукта с точки зрения создаваемой ценности и затрачиваемых усилий.
  • «Кто». Планирование спринта невозможно без участия владельца продукта и команды разработчиков. Владелец продукта ставит цель, которая зависит от искомой ценности. Команда разработчиков должна понять, может она достичь этой цели (и как) или нет. Если одна из этих сторон отсутствует на событии, планировать спринт становится практически невозможно.
  • Входные данные. Прекрасной отправной точкой для планирования спринта является бэклог продукта, так как многое из него можно включить в состав текущего спринта. Команда также должна проанализировать текущую работу, которую она выполняет как инкремент, и оценить собственные возможности.
  • Результаты. Самое важное, с чем команда может покинуть совещание по планированию спринта, — это понимание того, что нужно достичь за спринт и как начать свое продвижение к этой цели. Отобразить это можно с помощью бэклога спринта.
Схема, на которой показаны входные данные планирования спринта, цели совещания и результаты

Подготовка к собранию по планированию спринта

Чтобы собрание по планированию спринта прошло успешно, требуется определенная организованность. Владелец продукта должен подготовиться: освежить в памяти выводы, сделанные при прошлом обзоре итогов спринта, ознакомиться с мнениями заинтересованных лиц и их точкой зрения на продукт. Можно сказать, что они подготавливают почву для спринта. Чтобы текущая ситуация была прозрачна и понятна, бэклог продукта следует привести в соответствие с современными реалиями и скорректировать. Улучшению бэклога посвящено отдельное событие scrum; некоторые бэклоги в нем не нуждаются, поэтому проводить его не обязательно. И все же большинству команд стоит собраться перед планированием спринта, чтобы просмотреть и скорректировать бэклог.

Подсказка

Если у вас каждый спринт длится две недели, проводите совещание по улучшению бэклога в середине спринта. Команде полезно отвлечься от спринта и оценить перспективы. Это не только поможет подготовиться к планированию спринта, но и позволит взглянуть на текущую работу со стороны.

Ограничение времени, отведенного на планирование спринта

На планирование спринта должно отводиться не более двух часов за каждую неделю спринта. Так, например, собрание по планированию двухнедельного спринта не должно длиться больше двух часов. В данном случае вы ограничиваете максимальный период времени, отведенный команде на планирование спринта. Scrum-мастер отвечает за то, чтобы каждый участник собрания понимал ограничения по времени. Если команда справляется с работой раньше, собрание завершается. С помощью ограничений определяется только максимальная продолжительность собрания; минимальная продолжительность не задается.

Сосредоточьтесь на результатах, а не работе

Во время планирования спринта можно легко зайти в тупик, если пытаться непременно решить, какое задание выполнить в первую очередь, кто должен им заниматься и сколько времени это отнимет. Если у предстоящей работы много составляющих, поначалу у участников совещания может быть недостаточно информации, и они будут в основном исходить из собственных допущений. В основе scrum лежит эмпирический подход, а значит, вместо того чтобы заблаговременно составлять план, стоит учиться на практике и затем уже использовать полученную информацию.

Цель спринта показывает, что ожидается от этого спринта в общих чертах, но, держа в уме результат, можно также конкретизировать содержание бэклога. Описать работу с точки зрения клиента можно, например, с помощью пользовательских историй. Пользовательские истории, написанные по модели, приведенной ниже, позволяют взглянуть на дефекты, проблемы и улучшения по-другому и увидеть, какой результат нужен клиенту, а не какая проблема стоит перед разработчиками.

Пример-иллюстрация написания пользовательской истории

Когда в пользовательской истории прописаны однозначные измеримые результаты, можно с точностью определить, насколько успешно выполнена работа, и установить для нее критерии «готовности». Заранее проясните как можно больше аспектов предстоящей работы, чтобы у команды было четкое представление о работе. Задать вопрос, ответ на который будет найден во время спринта, гораздо лучше, чем промолчать и затем страдать от неопределенности.

Подсказка

Незнание и неопределенность — это две разные вещи. Не закрывайте глаза на то, что вы не знаете; сложная работа всегда связана с неизвестным. Не стоит скрывать свое незнание за расплывчатыми формулировками. Лучше будьте искренни, когда вы что-то не знаете, и, описывая работу, говорите, что вы стремитесь понять.

При оценке сложности работы не нужно преувеличивать свои знания

При планировании спринта нужно хотя бы приблизительно оценить сложность работы. Команда должна понять, что можно выполнить за спринт, а что нет; должна сопоставить усилия, которые будут предположительно затрачены, со своими возможностями. Часто команды думают, что, проводя оценку сложности, они принимают на себя определенные обязательства, но это не так. Оценка сложности по своей сути является прогнозом, сделанным на основе имеющихся знаний. Целесообразно использовать для оценки сложности очки за историю или размеры футболок, потому что так команды могут рассмотреть проблему с разных сторон. Однако не стоит считать, что эти инструменты как по волшебству откроют вам объективную истину (ее не существует). Чем больше неизвестных, тем меньше вероятность того, что оценка будет точной.

Для хорошей оценки сложности нужна доверительная обстановка, в которой участники команды без стеснения обмениваются информацией и делятся предположениями, чтобы узнать больше и приблизиться к совершенству. Если оценки используются в отрицательном, конфликтном ключе после того, как работа завершена, скорее всего, в будущем прогнозы будут сделаны с большим запасом, чтобы исключить вероятность повторной ошибки, или на оценку будет потрачено гораздо больше времени, потому что команда будет сомневаться в себе, опасаясь последствий ошибки.

Профессиональный совет

Ознакомьтесь с разными способами оценки сложности, такими как использование размеров футболок или очков за пользовательские истории. С их помощью можно рассмотреть проблему с разных сторон.

Изображение: люди занимаются планированием спринта

Рекомендации по планированию спринта

В тонкостях планирования спринта легко увязнуть слишком глубоко, забыв, что это собие нужно, чтобы составить план для следующего спринта со всей необходимой информацией и без лишних подробностей. Этот план не должен быть обузой для команды; напротив, он должен акцентировать ее внимание на ценности, которая будет создана в результате выполнения, и поспособствовать самоорганизации. В хорошем плане спринта определен желаемый результат и подробно расписаны действия для его достижения, и этим план мотивирует команду. Однако не пытайтесь предусмотреть в плане все. Вместо того, чтобы составить наиболее подробный план, «учитывающий каждую минуту спринта», сосредоточьтесь на цели спринта и внесите в бэклог спринта ровно столько задач, сколько нужно для начала работы. Затем убедитесь, что команда может браться за выполнение дополнительных задач из бэклога продукта, если цель спринта достигнута раньше установленного срока.

Scrum — это методология процессов, предназначенная для решения сложных проблем. Для этого в ее основу заложен эмпирический подход (то есть для решения задач используется опыт практической работы). Зависимость от реальных данных и опыта значительно ограничивает возможность планирования, поэтому не обольщайтесь: составить идеальный план невозможно. Вместо этого сосредоточьтесь на результатах и принимайтесь за работу. Она не обязательно будет сложной, даже если стоящая перед вами проблема такой является.

Up Next
Ceremonies