Lean Portfolio Management

Как построить более эффективное предприятие за счет бережливости

John May John May
Просмотр тем

Мир стремительно меняется, и ожидания клиентов меняются не менее быстро. Темпы перемен побуждают предприятия инвестировать значительные средства в цифровые и agile-трансформации, позволяющие масштабировать и выводить преимущества agile-команд на уровень всего предприятия. Однако желаемых результатов достигают немногие. Чтобы в полной мере реализовать цифровую или agile-трансформацию, коммерческие и технологические команды должны быть и оставаться согласованными. Полностью согласованная единая компания является важнейшим условием конкурентоспособности в современной экономике.

Сложность объединения agile-команд в agile-компанию заключается в существующем разрыве между командами, выполняющими работу, и командами, выделяющими финансирование. Для преодоления этого разрыва лидеры должны иметь ряд возможностей.

  • Достичь видимости: обеспечить видимость работы в бэклогах (для планов) и демонстрациях (для возникающих решений).
  • Разобраться, что работает: просматривать инкрементальные промежуточные результаты для оценки прогресса в достижении конечных результатов.
  • Оптимизировать инвестиции: менять или настойчиво продолжать стратегию работы, перераспределяя средства для максимального увеличения производства ценности.

Поскольку компании стремятся достичь согласованности и сохранить ее, они зачастую считают традиционные методы управления портфелем неэффективными. Вместо этого многие применяют методы Lean Portfolio Management, которые обеспечивают согласованность в рамках всей организации.

Что такое Lean Portfolio Management?

Lean Portfolio Managementм (LPM) описывает принципы бережливого управления, которое высшее руководство применяет для объединения стратегии с исполнением. Команды управления портфелем изучают стратегии компании и распределяют бюджетные средства для реализации этой стратегии.

Как любой портфель, портфель инвестиций LPM можно творчески определять и активно управлять им в течение всего жизненного цикла инвестиций. LPM акцентирует внимание на согласовании гибкой разработки с бизнес-стратегией и поставке ценностей клиентам путем создания продуктов и решений. LPM в сочетании с методами agile-разработки позволяет повысить гибкость бизнеса.

Пирамида LPM, на вершине которой находится миссия, а в основании — инициативы

Цели Lean Portfolio Management (LPM).

  • Максимальное увеличение производства ценности — активное управление отставанием по капиталовложениям для поиска наиболее выгодных возможностей и активное управление незавершенными продуктами (НзП) между группами команд («командой команд») для ускорения поставки ценности на рынок.
  • Устранение узких мест — использование бюджета портфеля для поиска оптимального соотношения между финансированием мощностей и спросом на наиболее ценные возможности.
  • Демонстрация хорошего лидерства-служения — устранение препятствий для сокращения времени цикла поставки.

LPM отличается от традиционной модели управления портфелем проектов по множеству критериев, в том числе по следующим.

  • Предоставление работы людям, а не привлечение людей к работе.
  • Внимание к определению желаемого конечного результата, а не желаемого количества промежуточных результатов.
  • Разработка определения «ценности» и сосредоточение на поставке ценности, а не управлении затратами.
  • Ежеквартальный пересмотр прошлых решений и планов на основе новых отзывов.
  • Поквартальное, а не ежегодное управление бюджетом и финансами.

В то время как традиционная модель управления портфелем проектов (PPM) концентрируется на создании набора плотно структурированных проектных планов и временных команд для выполнения этих планов, LPM фокусируется на следующем.

  1. Предоставлении слабо структурированных ценностных возможностей для устоявшейся «команды команд».
  2. Обращение к командам для определения необходимой работы.
  3. Мониторинг новейших решений для выполнения очередной итерации по приспособлению к рынку.

Развитие процессов управления портфелем

Команды руководителей по управлению портфелем объединяют стратегию организации с ее исполнением. Но из чего состоит этот портфель?

Как мы видим, термин «портфель» трактуется по-разному.

  • Бизнес-портфель — диверсифицированный набор компаний, которые стремятся достичь успеха на разных временных горизонтах.
    • Руководители бизнеса получают выделенные финансовые средства для составления планов для своих команд разработки.
  • Портфель продуктов — собрание НИОКР продуктов, ориентированных на клиентов.
    • Руководители по продуктам получают выделенные финансовые средства для составления планов по реализации своего видения.
  • Портфель проектов — набор крупных инициатив, которые охватывают линейки продуктов и финансируются для внесения изменений в эти линейки.
    • Финансовые средства выделяются для выполнения конкретных планов, которые, как ожидается, принесут определенные промежуточные результаты.
  • Портфель ИТ-проектов — набор крупных инициатив, масштабируемых и финансируемых для внесения изменений во внутренние системы всего предприятия.
    • Финансовые средства выделяются для выполнения конкретных планов, которые, как ожидается, принесут определенные улучшения через ИТ.
  • «Бережливый» портфель (Lean Portfolio) — набор стратегических бизнес-целей, зафиксированных в инициативах.
    • Финансирование выделяется для «команды команд», которая должна использовать свои ресурсы для реализации этих инициатив.

Что в них общего? Каждый из них имеет возможность распределять финансирование, интерпретировать корпоративную стратегию в локальном контексте и управлять выполнением и расходами.

За последнее десятилетие некоторые руководители предприятий повысили скорость реагирования и скорость выхода продукта на рынок, выполнив переход на портфели стратегических инициатив, реализацией которых занимается «команда команд». Эти успехи легли в основу подхода LPM.

Почему стоит использовать Lean Portfolio Management?

Организации, которые концентрируются на определении проектов, которые длятся больше года, часто застревают в ситуациях, когда команды пытаются достичь уже неактуальных целей проекта вместо того, чтобы предложить ценность на раннем этапе или искать раннюю обратную связь для адаптации к рынку. Методы LPM помогают организациям в решении следующих задач.

  • Сместить фокус действий на поставку дополнительной ценности при более коротких графиках для более крупных инициатив.
  • Использовать графики для достижения более коротких циклов обратной связи. Отзывы, собранные через внутренние команды, внешние фокус-группы, клиентов или конечных пользователей, помогают оценить прогресс в достижении целевых показателей организации.
  • Без раздумий применять обратную связь для реинвестирования идей, которые дают хорошие конечные результаты, и снижать финансирование идей, которые этого не дают.

Lean Portfolio Management, основанное на принципах бережливости и более глубоком понимании ценности для клиента (и способах ее быстрой поставки), устраняет некоторые распространенные болевые точки в крупных организациях.

Болевая точка № 1. Длительное время цикла на крупных инициативах.

  • Когда организации создают автономные группы разработчиков различной специализации, они отказываются от передачи обслуживания и зависимостей, которые мешают поставке ценности (и задерживают ее).
  • Когда организации улучшают определение ценности для клиента, коммуникация позволяет улучшить и расчистить путь для лучших идей.
  • Когда организации акцентируют внимание на модели планирования и выполнения, обеспечивающей непрерывный поток ценностей, они стремятся передать ценность в руки клиентов, а не отмечают задачи как выполненные.

Болевая точка № 2. Работа выполнена, но основные процессы не двигаются. 

  • Когда организации определяют цели с точки зрения целевых конечных бизнес-результатов, процессы будут с большей долей вероятности продвигаться по ключевым показателям эффективности (KPI).
  • Когда организации оценивают свои промежуточные результаты на коротких циклах обратной связи, они могут быстро пересматривать краткосрочные планы, исходя из того, что они видят прямо сейчас.
  • Когда организации устанавливают цели на основе целей, зафиксированных как желаемые конечные бизнес-результаты, приращенные промежуточные результаты могут оцениваться по отношению к желаемым конечным бизнес-результатам.

Болевая точка № 3. Трудности с изменение бюджетов на основе новой информации.

  • Когда организации сталкиваются с высокой степенью неопределенности на рынке, они могут применять мышление «бережливого стартапа» и использовать принцип ставок. При этом они могут исследовать пространство решений экономически эффективным способом, который финансирует небольшие эксперименты, а не крупные инициативы с достаточно высокой степенью неопределенности.
  • Когда организации финансируют «команду команд» с помощью agile-бюджетирования, а затем дают им возможность строить планы, соответствующие стратегическим целям, новая модель распределенной ответственности ускоряет общую скорость поставки ценности.

Основные элементы LPM

Команда лидеров по бережливому управлению портфелем определяет «путеводную звезду», или цель, в соответствии с миссией, финансирует «команду команд» на основе стратегических потребностей предприятия, а затем отслеживает появляющиеся планы и результаты, чтобы убедиться, что они соответствуют стратегическому направлению.

Команда руководителей принимает решения согласно установленному графику; и производственный отдел (выполняемые ими действия), и руководство (проводимые ими проверки) следуют этому графику для синхронизации и согласования циклов планирования и обратной связи.

Операции LPM

Чтобы обеспечить постоянное согласование стратегии и выполнения, команда руководителей непрерывно оценивает следующие целевые задачи:

Определение миссии

  • Определите (и ежеквартально пересматривайте) задачи и стратегические темы, основанные на конечных результатах.

Поиск возможностей

  • Превращайте новые идеи в потенциальные объекты инвестиционной деятельности, связанные со стратегической миссией.

Поставка целевой ценности

  • Постройте дорожные карты на основе потребностей рынка и ожидаемого размера усилий, которые должны быть скомпонованы по время оценки и планирования по методологии agile.

Оптимизация ценности

  • Установите четкие приоритеты для инициатив, чтобы (1) составить развернутый план на следующий квартал и (2) сбалансировать дорожную карту в соответствии с известными ограничениями по мощности.

Проверка соответствия рынку

  • Проверьте приращенную ценность, которая была поставлена в демонстрационных работах команды, и подтвердите гипотезы ценности.

Процесс управления LPM

Для достижения корпоративной гибкости команда руководителей проводит следующие периодические проверки.

Проверка соответствия стратегии

  • Раз в квартал проверяйте, что работа соответствует стратегическим целям.

Проверка бюджета портфеля

  • Раз в квартал проверяйте что средства, выделенные «команде команд», (и предоставленные полномочия децентрализованного принятия решений) наилучшим образом поддерживают миссию.

Ретроспективный анализ команды, работающей с портфелем

  • Раз в квартал старайтесь улучшить работу команды руководителей портфеля, их способы принятия решений и достижения непрерывного потока ценностей.

Финансовый анализ портфеля

  • Раз в месяц сравнивайте тенденции расходов на инициативы с целевыми показателями и защитными мерами, чтобы замкнуть цикл agile-бюджетирования.

Проверка дорожной карты портфеля

  • Раз в месяц делитесь обновленной дорожной картой инициатив со всеми заинтересованными сторонами.

Анализ инвестиционных возможностей

  • Раз в неделю подтверждайте финансирование для новых инвестиционных возможностей на основе их бизнес-кейсов (или пересматривайте прошлые решения о финансировании на основе новых отзывов).

Внедрение Lean Portfolio Management

Внедрение методов бережливого управления в существующие команды по управлению портфелем связано со значительными изменениями и требует сильных методов управления организационными изменениями. Зачастую вам кажется, что вы ремонтируете дом и в это же время живете в нем, — именно такой уровень стресса и удовлетворения вы испытываете. Продолжим использовать эту аналогию и дадим несколько советов по бережливому ремонту дома.

  1. Найдите владельцев. Команды руководителей портфеля — это высокоэффективные межфункциональные команды, состоящие из обслуживающих лидеров. Раскрыть мощь команды руководителей не менее важно, чем поддержать возможности команды разработчиков. Сначала необходимо найти и сформировать группу, которая свяжет стратегию и исполнение для определенной части организации. Говоря другими словами, найдите и сформируйте команду руководителей портфеля.
  2. Найдите денежные средства. LPM меняет стратегию и модель инвестирования с финансирования проектов на финансирование «команды команд». Это приводит к необходимости более глубокого понимания (и наглядности) связи между стратегическими целями бизнеса и тем, как «команда команд» строит планы.
    Вот несколько вопросов, на которые необходимо ответить.
    • Кто обеспечивает финансирование портфеля? Чего они ждут взамен?
    • Кто обеспечивает финансирование для предотвращения банкротства (или управления бизнесом, а не его изменения)?
    • Сколько различных, независимо финансируемых стратегий будет стимулировать портфель?
  3. Выполните обновление. Две команды руководителей даже внутри одной организации не захотят применять совершенно одинаковый подход к работе с agile-портфелем. Выясните потребности и ожидания команды руководителей портфеля, в том числе то, где между своим текущим и будущим (более бережливым) состоянием они хотят оказаться на первых порах. Постройте индивидуальную операционную структуру, которая содержит основные элементы LPM.
  4. Вернитесь назад. Пересмотрите активную, получившую финансирование работу и переведите ее в более бережливые формы, которые лучше поддерживают поток ценностей, а также подумайте о том, чтобы пересмотреть целесообразность этой работы (изменить или продолжить?). Бережливое управление призывает организацию «выполнять работу только при необходимости». Можно ли остановить или сократить масштабы какой-либо активной работы?
  5. Оформите заново. LPM внедряет новые методы принятия решений, такие как акцент на визуализации стратегического соответствия работы и управлении на основе «ограждений». Это обусловливает необходимость «переоснащения» существующих систем управления работой для добавления новых дисциплин и внесения дополнительной ясности.
  6. Устройте вечеринку. Команды руководителей по lean-управлению портфелем принимают решения и вносят улучшения согласно заданному графику. Озвучьте положительные отзывы из ретроспектив и не забудьте отметить улучшение потока ценностей, проходящего через организацию.

Lean Portfolio Management предлагает командам и руководителям, находящимся в наилучшем для внесения организационных изменений положении, проверенные временем принципы бережливости. В целом бережливый подход обеспечивает надежную доставку ценности, сокращает время доставки ценности до клиента и гарантирует командам возможность резкой смены стратегии при изменении рынка или требований клиентов. Lean Portfolio Management позволяет использовать эти преимущества по максимуму и построить более сплоченную компанию.

Хотите узнать больше о Lean-управлении портфелем? Изучите глубже принципы LPM и узнайте, как Jira Align (ранее AgileCraft) от Atlassian поддерживает этот вид управления:

продолжение темы
Okrs