Параллельное ведение нескольких проектов, сложности с координацией действий разных команд, создание единого источника достоверной информации… Все это — лишь малая толика проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителю любой программы в любой сфере. По мере роста организаций разрозненное управление проектами создает целый каскад проблем: разобщенность в информации приводит к лишней работе, проекты выполняются в отрыве от стратегии, а заинтересованные стороны остаются в неведении до самого конца разработки.
Чтобы выстроить из этого хаоса стратегическое управление портфелем, нужен четкий и системный подход. В этой статье описываются пять основных шагов для выработки действенной стратегии портфеля:
- Сформировать единый источник достоверной информации, чтобы связать планирование с реализацией.
- Создать единообразные представления о портфеле, чтобы сделать прозрачной работу всех команд.
- Ввести значимые показатели успеха, чтобы стимулировать подотчетность.
- Наладить каналы связи с заинтересованными сторонами, в том числе не относящимися к отделу разработки.
- Масштабировать эту схему с помощью правильно подобранных инструментов и процессов.
Следуя этому алгоритму, руководители программ могут помочь своим организациям уйти от хаоса проектов к продуманным портфелям. Давайте рассмотрим каждый шаг подробнее.
Шаг 1. Сформируйте единый источник достоверной информации.
Трудности из-за разрозненной информации
Когда данные разбросаны по разным инструментам и электронным таблицам, об эффективности можно забыть. Команды разработчиков отслеживают свои задачи в одной системе, а дорожные карты составляются в совершенно других. Менеджеры по продуктам создают планы в виде слайдов, а руководители программ пытаются показать зависимости между командами в электронных таблицах.
Такой разнобой сильно снижает эффективность. Во множестве организаций немалая часть данных портфеля может в какой-то момент оказаться неактуальной. При таких условиях принимать хорошие решения практически невозможно. Вместо того чтобы заниматься своим прямым делом, команды тратят драгоценное время на согласование информации из разных систем, а заинтересованные стороны не понимают, какому источнику верить.
Создание единого источника достоверной информации
Решение этой проблемы кроется в сведении всей информации в единую систему, связывающей стратегическое планирование с выполнением. Этот процесс состоит из следующих задач:
- перенос всей информации портфеля, начиная от глобальных целей и заканчивая конкретными задачами, в одну интегрированную систему;
- настройка тесной интеграции между инструментами планирования и выполнения, чтобы обновления информации в одном инструменте автоматически отражались в другом;
- внедрение вспомогательных процессов для управления вводом, использованием данных и поддержанием их актуальности.
Чтобы заложить такую основу, одной миграции данных недостаточно. Необходимо создать новую операционную модель, которая естественным образом впишется в уже сложившийся стиль работы команд и вместе с тем обеспечит централизованную прозрачность.
Шаг 2. Создайте единообразные представления портфеля.
Проблема отсутствия целостности
По мере роста организации в командах естественным образом устанавливаются свои рабочие процессы и среды. На первый взгляд такой подход выглядит отлично, поскольку команды не зависят друг от друга и работают так, как привыкли. Тем не менее, в таких условиях дорожная карта быстро теряет целостность, менеджерам по продуктам становится сложно понять, как дорожные карты каждой команды вписываются в общую стратегию, а зависимости между командами проявляются слишком поздно.
Создание сводного представления портфеля
Вот как решить эту проблему:
- Создайте единое сводное представление, объединяющее планы всех команд.
- Отразите в нем ключевые контрольные точки и стратегические приоритеты.
- Обеспечьте удобный и простой доступ к этому унифицированному представлению для всех заинтересованных сторон.
- Введите единообразную систему тегов и категорий для фильтрации и систематизации.
Если разместить такое сводное представление на централизованном ресурсе, доступном всем заинтересованным сторонам без специальных разрешений, в выигрыше окажутся все. Изменения ощутимы: более точное согласование действий команд, заблаговременное получение информации от заинтересованных сторон, выявление зависимостей на ранних этапах и более убедительная презентация стратегии продукта руководству.
Сводное представление не заменяет планирование на уровне команды, а дополняет его, показывая всю картину в масштабе организации и помогая согласовать планы со стратегией.
Шаг 3. Введите значимые показатели успеха.
Отслеживать действия — это еще не все
Мало сформировать инфраструктуру и обеспечить прозрачность. Чтобы действительно изменить подход команд к планированию и выполнению проектов из вашего портфеля, нужны системы измерения, помогающие выработать подотчетность и стремление к непрерывному совершенствованию.
Во многих организациях отслеживают показатели активности (например, объем реализованных баллов оценки сложности или количество поставленных функций), однако не привязывают эти процессы к значимым результатам и не изучают закономерности. При таком подходе упускается возможность последовательного повышения точности планирования и надежности реализации.
Создание системы измерения
Альфой и омегой грамотной оценки качества портфеля является регулярный процесс проработки дорожной карты с четкими обязательствами и ретроспективным анализом. Реализуйте его следующим образом.
- Установите ежеквартальный график, в котором команды берут на себя конкретные обязательства по соблюдению сроков поставки.
- В официальном порядке привяжите эти обязательства к выходу на рынок.
- В конце каждого квартала анализируйте производительность по следующим критериям:
- Сравнение целей по выпускам с фактическими результатами — отслеживание запланированных и поставленных релизов дает представление о точности планирования.
- Задержки релизов и их причины — документируйте и классифицируйте причины задержек, в том числе ситуативные дополнения, которые могут сдвигать выполнение запланированных задач.
- Типы релизов — мониторинг количества бета-версий, общедоступных релизов, новых функций и расширений помогает найти баланс между стремлением к инновациям и стабильностью.
- Закономерности, связанные с невыполнением — анализируя, почему команды не выполняют план, можно выявить конкретные проблемы типа систематических промахов в оценках или узких мест, возникающих из раза в раз.
- Проводите организованные ретроспективы, чтобы выработать конкретные варианты улучшения на следующий цикл планирования.
Настоящая сила этого принципа измерения раскрывается при его использовании в качестве системы обучения. По результатам анализа каждого квартала должны реализовываться конкретные улучшения в отношении оценки, планирования и выполнения задач в следующих кварталах. Таким образом формируется цикл непрерывного совершенствования.
Шаг 4. Наладьте каналы связи с заинтересованными сторонами.
Попрощайтесь с обособленностью отдела разработки
Сколь бы тщательно ни было продумано управление портфелем, если заинтересованные стороны не смогут получить нужную им информацию, все усилия пропадут втуне. В растущих организациях типична ситуация, когда отдел разработки отгораживается от остальных подразделений информационной стеной.
Такая обособленность портит жизнь всей организации. Команды, отвечающие за выход на рынок, не могут должным образом подготовиться, руководители не до конца уверены в своих обязательствах по дорожной карте, а команды по продуктам вязнут в бесконечных вопросах о статусе. Это дорого обходится: упущенные рыночные возможности, хаотичные запуски и непомерные затраты времени на собрания со сводками о состоянии.
Настройка самостоятельного доступа
Выстройте взаимодействие с заинтересованными сторонами следующим образом:
- Встройте представления портфеля с актуальной и свежей информацией прямо в общедоступные системы управления знаниями.
- Создайте отдельный центр (например, «Центр GTM» или «Дашбоард портфеля») специально для заинтересованных сторон.
- Обеспечьте автоматическое обновление информации в этих встроенных представлениях при внесении изменений в исходную систему управления портфелем.
- Реализуйте возможность получения информации разных типов:
- общие хронологии дорожных карт для планирования запусков;
- индикаторы состояния, показывающие, выполняются ли инициативы по плану, находятся в зоне риска или отстают от графика;
- возможность подробно ознакомиться с конкретными инициативами.
Такой подход в корне меняет организационную динамику. Заинтересованным сторонам больше не нужно вылавливать менеджеров по продуктам в попытке узнать новости, а командам по продуктам не нужно часами корпеть над презентациями о состоянии. Все владеют актуальной информацией и говорят на одном языке. Модель самообслуживания переориентирует роль руководителя программы: хранитель информации, вынужденный вручную распространять данные, становится стратегическим координатором, ответственным за выявление зависимостей и разрешение конфликтов.
Шаг 5. Распространите эту схему на всех уровнях организации.
Развитие успеха пилотного проекта
Когда первые улучшения управления портфелем дадут свои плоды, вам несомненно захочется распространить их по всей организации, не потеряв в стабильности и качестве.
Во многих организациях управление портфелем успешно работает для части команд, но при попытке расширить его возникают сложности. Самые распространенные из них — это несовпадение определений полей в разных командах, разрозненность информации, неизбежная с ростом организации, и чрезмерная подстройка, затрудняющая координацию действий команд.
Составляющие успешного масштабирования
Планируя масштабирование, уделяйте внимание следующим факторам.
- Заручитесь поддержкой руководства. Добейтесь понимания и безоговорочного одобрения вашего подхода к управлению портфелем со стороны руководства. При активной поддержке вам будет проще выделять ресурсы и продвигать внедрение.
- Внедрите правильные инструменты. Подберите технологии, которые не только органично впишутся в текущие рабочие процессы, но и смогут масштабироваться по мере роста организации. Выбирайте инструменты, способные поддерживать несколько команд и создавать сводные представления о портфелях.
- Воспользуйтесь расширенными возможностями.
- глобальное управление полями, позволяющее централизованно обновлять их определения, параметры и форматы;
- шаблоны типовых элементов портфеля, гарантирующие единообразие информации;
- общие рабочие процессы, унифицирующие процедуры по нескольким проектам.
- Разработайте стандартизированные процессы с достаточным уровнем гибкости:
- Поймите, какие элементы должны быть одинаковыми для всех команд.
- Определите, какие элементы можно подстроить под потребности той или иной команды.
- Установите регулярные циклы проверки, чтобы развивать процессы по мере роста организации.
- Создайте специализированные представления для разных групп заинтересованных сторон:
- для ответственных за выход на рынок — данные о релизах для клиентов;
- для отдела разработки — информация обо всем, что связано с разработкой;
- для руководства — сведения о ключевых приоритетах;
- для конкретных направлений — специализированные представления (например, управления программами бета-тестирования).
В основе успешного масштабирования лежит создание четкой модели управления, в которой однозначно определяется, кто может менять структуры портфелей, как подтверждаются изменения общих процессов и как учитывается обратная связь в последующих улучшениях.
Результаты: от хаоса к стратегии
Организации, успешно внедряющие эти пять этапов, наблюдают значительные улучшения, благодаря которым меняются методы их работы.
- Согласованная работа с командами по выходу на рынок. Повышение прозрачности благодаря общим интерактивным дорожным картам позволяет командам по маркетингу и по работе с клиентами, а также отделам продаж более эффективно планировать свою деятельность. Это обеспечивает более успешный запуск продуктов, лучше готовит команды по работе с клиентами и ускоряет внедрение на рынок. С таким подходом организации уменьшают количество проблем, связанных с координацией запуска продукта.
- Принятие решений на основе данных. Когда организации начинают отслеживать ключевые показатели по релизам и систематически анализировать примеры реализации, они могут не просто реагировать на текущие проблемы, а проявлять инициативу по оптимизации портфеля. Таким образом графики релизов становятся более предсказуемыми, а ресурсы распределяются рациональнее.
- Оптимизация деятельности. Объединение информации о портфеле избавляет от необходимости выполнять одну и ту же работу дважды. Эта эффективность распространяется не только на программную команду: менеджеры по продуктам тратят меньше времени на сводки о состоянии, а команды — на координационные собрания.
- Больше межфункционального сотрудничества. За счет единого представления дорожной карты и четких показателей прогресса повышается прозрачность, и команды, которые привыкли работать раздельно, начинают больше полагаться друг на друга. Часто в организациях заметно снижается соперничество, которое может развиваться между командами по продукту, разработке, и выходу на рынок.
- Стабильная поставка. По мере внедрения этих практик в организации команды начинают чаще достигать целей по релизам. Это дает ощущение надежности и укрепляет репутацию организации как среди ее сотрудников, так и среди клиентов. Когда изменения необходимы, о них сообщают заранее и с четким обоснованием.
В совокупности эти преимущества создают продуктивный цикл. Улучшение видимости помогает строить более точные планы, что обеспечивает более надежную реализацию. Так укрепляется доверие, а амбициозные инициативы становятся более достижимыми.
Как внедрить этот подход в своей организации
Цель перехода от хаоса в проектах к портфельной стратегии заключается не в достижении идеала, а в стремлении к прогрессу. Наиболее успешные руководители программ понимают, что желание создать идеальный процесс или получить полную информацию часто парализует. Вместо этого они сосредоточены на значимых шагах вперед: они постоянно учатся и совершенствуют свой подход.
При внедрении модели из пяти этапов, описанной в этой статье, учитывайте принципы, перечисленные ниже.
- Начните с текущей точки. Не нужно внедрять все сразу. Для начала создайте единый источник достоверной информации, на который можно положиться. Затем добавляйте другие элементы по мере развития возможностей организации.
- Найдите баланс между структурой и гибкостью. Структурируйте процессы так, чтобы обеспечить единообразие и видимость, но при этом оставить командам возможность работать в соответствии с их индивидуальными потребностями. Цель состоит в том, чтобы согласовать стратегию и в то же время сохранить независимость команд в работе.
- Используйте общие принципы для уточнения ролей. Такие инструменты, как RAPID (кто ответственный, кто утверждает, кто предоставляет информацию, кто получает информацию, кто принимает решения) и RACI (ответственность, подотчетность, консультация, информированность), помогают разграничить зоны ответственности и назначить ответственных за решения в процессе трансформации.
- Стремитесь к прогрессу, а не к идеалу. Сделайте своим главным принципом постоянное совершенствование. Подход к управлению портфелем должен совершенствоваться с каждым пройденным кварталом на основе полученных знаний.
- Предоставляйте информацию и будьте прозрачными. Рано или поздно возникнут трудности. В такие моменты важно опираться на данные, чтобы лучше понять проблему, и стимулировать открытое обсуждение решений.
Хотите узнать больше? Посмотрите наш вебинар Переход от хаоса в проектах к портфельной стратегии, в котором мы подробнее разбираем эти практики и рассказываем, как воплотить их в жизнь с помощью Jira Product Discovery.
