• 製品運用モデルは、チーム、プロセス、テクノロジーを調整して、顧客中心の製品を迅速かつ効率的に提供するためのフレームワークです。

• これにより、顧客価値についてチームが認識を一致させ、すべての部門が協力して実際の問題を解決し、ビジネス上の成果を達成できるようになります。

• このモデルにより、小規模な部門横断型チームが迅速に意思決定を行い、ソリューションを迅速に反復して適用できるようになり、アジリティが向上します。

• 継続的な学習とイテレーションがモデルの中心であり、長期的な成功を維持するために、ユーザーからのフィードバックと市場のインサイトに基づいて製品を進化させます。

製品運用モデルは、顧客ニーズを一貫して満たす製品を提供するために、組織がチーム、プロセス、およびテクノロジーをどのように構成するかを定義するブループリントです。

製品を、決して完成していないものであるかのように扱います。この見方は、製品のライフサイクル全体に焦点を当てており、継続的なイテレーションと改善を通じて製品を進化させることができます。

このモデルの主な機能は、ビジネス戦略、人材、プロセス間の強固なつながりを築くことです。チームは単に製品機能のリストを作成するのではなく、顧客の特定の問題を解決して明確な結果を得ることを任されます。

目標は、顧客とビジネスの両方にとって目に見える結果を常に求めることです。

顧客価値に関して製品チームが連携

製品運用モデルにより、製品管理や設計からエンジニアリングやマーケティングまでのすべてのチームが、実際の顧客の問題を解決するという共通のゴールを共有できます。

このようにチームを横断して一丸となって取り組むと、部門間のサイロ化を解消し、分断された取り組みを目的のある統一した作業に置き換えることができます。個々のチームの測定基準ではなく、エンド ユーザーやビジネスの成果にもたらす総合的な影響によって成功を測定します。

アジリティを向上させ、より迅速な意思決定と開発を実現

製品運用モデルでは、小規模なチームが自主的に意思決定を行えるようにし、煩雑な手続きや遅延を大幅に削減します。

たとえば、チームは複数の管理層からの承認を待たずに、仮説を迅速に検証し、ユーザーからのフィードバックを収集し、段階的な継続的改善を促進できます。この柔軟性により、組織は市場の変化、競争上の脅威、新たな顧客ニーズに迅速に対応できます。

部門横断型チームのコラボレーションとコミュニケーションが向上

このモデルは部門横断型チームを基盤として構築されています。部門横断型チームでは、多様なスキル セットが結集され、1 つの製品または特定の部分を所有しています。次の部門に責任を転嫁するのではなく、チームは協働してインサイトや専門知識を共有します。

これにより、ソリューションの品質が向上し、責任の共有とオープンなコミュニケーションの文化が促進され、より強力でまとまりのあるチームが構築されます。

アウトプットよりも成果を重視し、広範囲にわたる結果を実現する

このモデルにおけるクリティカルな変化は、焦点を成果 (特定の数の機能を出荷する、リリース日を守るなど) からより広範な成果 (顧客定着率の向上、ユーザー満足度の向上など) に移していることです。この区別により、チームは仕事の背後にある「なぜ」について考え、顧客とビジネスへのプラスの影響に基づいて成功を測定するようになります。

継続的な進化で長期的な製品ビジョンをサポートする

終了日がはっきり決まっているプロジェクトとは異なり、製品運用モデルでは、製品の長期的な存続と継続的な進化を重視します。これにより、チームはユーザー データと市場に関するインサイトに基づいて継続的に製品ロードマップを維持することが奨励されます。

この継続的な投資への取り組みにより、製品は長期的にも有効で有益なものであり続け、組織は持続可能な競争上の優位性を構築できるようになります。

優れた製品運用モデルは、相互に接続された複数の構成要素を基盤として構築された包括的なシステムです。次の 6 つの要素は調和して機能し、共通の目的と効率的な製品提供に関して組織全体が連携できるようになります。

1. 製品ビジョンと戦略

製品ビジョンは長期にわたる製品の役割を明確に示し、製品戦略はそのビジョンを達成するために解決すべき重要な問題の概要を示します。この明確さは意思決定の指針となり、あらゆる取り組みがビジネスを戦略目標に向けて前進するようにします。

2. 顧客中心の意思決定

このモデルでは、顧客のニーズを製品開発プロセスの中心に据えます。チームは、最初の構想から最終的な提供まで、製品の作成に関する選択肢すべてにユーザーのインサイトを組み込みます。

ユーザーへのインタビュー、データ分析、アプリに対するフィードバックなどの定期的なフィードバックを入手して、アイデアを確認し、ソリューションによって顧客の問題を解決できるようにする必要があります。

3. 部門横断型チーム

部門横断型チームは、製品管理、設計、エンジニアリングなど、さまざまな分野のメンバーで構成される、小規模で永続的なチームです。これらのチームは、独立した部門で作業するのではなく、製品開発や特定の問題を最初から最後まで共同で管理します。

この構造に従うと、コミュニケーションが合理化され、引き継ぎが減り、強い責任感を育むことができます。

4. アジャイル プロセス

柔軟で反復的なデリバリーを実現するには、スクラムやカンバンなどのアジャイル手法を採用することが重要です。これらのフレームワークでは、チームが作業を管理するための方法が構造化されています。

これにより、チームは、スプリント計画、日々のスタンドアップ、ふりかえりなどの評価を定期的に実施する機会が得られます。こうした慣行によって、透明性、適応性、継続的な改善が促進され、チームは小規模で頻繁なリリースによって価値を実現できるようになります。

5. 継続的な学習と改善

このモデルは "構築、測定、学習" というループを形成します。このループでは、チームはプロトタイプを作成し、それをユーザーと一緒にテストし、結果を分析し、その洞察に基づいて製品を改良します。このイテレーション サイクルでは、価値が検証および証明されたソリューションにのみリソースを投資することで、無駄を最小限に抑えることができます。

6. 製品に焦点を当てたテクノロジー インフラストラクチャ

主要な製品管理ツールとプラットフォームにより、このモデルを大規模に機能させることができます。たとえば、アイデア管理、製品メトリック、プロジェクト トラッキング、およびコラボレーション (Jira、Confluence、Figma など) の専用として統合システムを使用することができます。

包括的な技術スタックは、部門横断型チームをサポートし、ワークフローを合理化し、情報に基づいた戦略的意思決定に必要なデータを提供します。

製品運用モデルが実際にどのように機能するかを説明するために、上記の利点を実証する 3 つの仮想シナリオを次に示します。

B2B ソフトウェア企業の例: 顧客価値を中心とした調整

エンタープライズ コミュニケーション ソフトウェアを開発するある企業では、エンジニアリング、営業、およびサポートという別々の部門で、従来通りチームを機能別に編成しています。しかし、競合他社が、長年の顧客の問題点に対処する新機能を発表し、この企業はそれに適応しなければならないことに気付きます。

顧客ニーズに的確に応えるため、この企業は製品運用モデルに移行し、"小規模ビジネス" や "大企業" などの顧客セグメントを中心にチームを再編成します。各チームが、それぞれのセグメントのニーズに対して完全に責任を持って取り組みます。

• カスタマー サポートのデータとフィードバックに直接アクセスできる小規模ビジネス チームは、分かりにくいオンボーディング フローが解約率を高めていることに気付きます。

• チームは、四半期以内に解約率を大幅に削減することを目指して、オンボーディング プロセスの再設計に協力して取り組みます。

e コマース プラットフォームの例: スピードとアジリティの向上

ある急成長中の e プラットフォームは、開発サイクルが遅いことに不満を感じています。新機能ごとに複数の部門からの承認が必要となるため、遅延や、数週間もの待ち時間が発生します。

製品運用モデルに移行することで、この企業は "チェックアウト エクスペリエンス" や "検索機能" など、プラットフォームの特定の領域に焦点を当てた自律的なチームを構築します。"チェックアウト エクスペリエンス" チームには、"買い物かごの放棄を減らす" という明確な目標が与えられます。

• このチームは、リアルタイム データとユーザー セッションの記録を使用して、バグと分かりにくい支払いフォームをすばやく特定します。

• 他の部門からの承認を必要とせず、チームは 2 週間のスプリントの間に修正の実装と支払いフォームの簡素化を実行し、結果として、成立する取引数は著しく増加します。

金融サービス アプリの例: アウトプットよりも成果に重点を置く

あるモバイル バンキング アプリの開発チームは、四半期ごとに大量の新機能に対応しなければならないというプレッシャーにさらされています。期限は守られているものの、ユーザー エンゲージメントは向上していません。

この企業は製品運用モデルに移行することで、普通預金の目標を設定するユーザー数を増やすなど、特定の顧客成果にチームの焦点を合わせ直します。

• チームは Jira Product Discovery を利用して、さまざまなシステム間で失われてしまう顧客インサイトを取得、整理、優先順位付けできます。

• チームは、単に「コスト削減のゴールを設定する」機能を追加するのではなく、コスト削減プロセスにゲーム感覚で取り組み、進捗バーやお祝いのアニメーションを導入して魅力的な機能にすることができます。

• このアプローチの転換により、チームは成果に集中でき、コスト削減を容易に行えてやりがいを感じられるようになるため、コスト削減のゴールを達成するユーザーが増える可能性があります。

構造化された方法で製品運用モデルを実装することで、円滑なトランジションを実現し、組織に最大限のメリットをもたらすことができます。いざ開始するためのステップバイステップのアプローチを次に示します。

ステップ 1: 製品の開発とデリバリーの現状を評価する

まず、既存のワークフロー、チーム構造、意思決定プロセスを評価することから始めましょう。何がうまくいっているのか、何がボトルネックになっているのか、コラボレーションや顧客理解のギャップはどこにあるのかを特定します。この評価はベースラインとなり、改善すべき最も重要な領域を特定するのに役立ちます。

ステップ 2: 製品ビジョンと戦略を定義してチームの足並みを揃える

経営幹部、製品リーダー、シニア技術スタッフなどの主要な関係者と協力して、説得力のある製品ビジョンを定義します。このビジョンは、顧客中心で野心的なものでなければなりません。ここから、解決すべき最も重要な問題と達成したい成果を簡単にまとめた明確な製品戦略を作成します。

ステップ 3: 製品デリバリーを合理化するためのコア プロセスを計画する

中核となる製品開発およびデリバリー プロセスを文書化します。これには、アイデアの取り込みや優先順位付けから、その後のアジャイル セレモニーまで、すべてが含まれます。ゴールは、作業の流れ、誰が何を担当するのか、チームがどのようにコラボレーションするすべきかを明確にすることです。

ステップ 4: アカウンタビリティの指針となるガバナンスを確立する

チームの自律性はアジリティにつながると同時に混乱を招く可能性もあります。これを回避するためには、意思決定権を定義し、各チームと個人の役割と責任を明確にするための明確なガバナンスを確立します。

最も価値のある作業に常に最初に取り組めるように、優先順位付けのフレームワークを確立します。この構造は、チームが自律的に作業しながらも戦略ゴールとの足並みを揃えるために必要なガードレールを提供します。

ステップ 5: 製品チームに役立つ適切なツールを使用する

アジャイルな製品管理とコラボレーション ワークフローをサポートするように設計されたテクノロジー プラットフォームを選択します。顧客のフィードバックからエンジニアリング バックログまでのシームレスな情報の流れを保証するためには、これらのツールがすべて統合されており、一元的に更新できる必要があります。

Jira や Confluence などのプラットフォームは、製品に関連するすべての作業について信頼できる唯一の情報源を提供し、戦略、実行、チーム コラボレーションの整合性を維持します。

ステップ 6: フィードバックに基づいて反復し、改善する

パイロット プログラムから始めます。新しいモデルは、まず少数のチームまたは特定の製品ラインに適用し、フィードバックを集めて、何がうまくいっていて何がうまくいっていないかを理解しましょう。

このフィードバックを利用して運用モデル自体を変更し、自社の規模に応じてプラクティス、役割、ツールを調整できます。

製品運用モデルは強力なフレームワークですが、それを実現させるには適切なツールが必要です。Jira Product Discovery は、最初のアイデアから最終的な成果まで、製品に関連するすべての作業の一元的なハブとなり、このモデルをサポートします。

チームが顧客インサイトに基づいて行動し、データ主導の意思決定を行い、共通の目的意識を維持できるように導きます。

Jira Product Discovery を利用すると、顧客中心の考え方に根差して、製品に関するすべての決定を行えます。アイデアを顧客からのフィードバック、関係者の要求、市場分析といったソースに直接リンクできるためです。

また、チームが関係者の要求だけでなく、ビジネスへの影響、顧客価値、戦略的整合性に基づいてアイデアに優先順位を付けるのにも役立ちます。柔軟な優先順位付けフレームワークを利用してアイデアにスコアを付けて順位付けし、最も有意義な結果をもたらす機会を明確化できます。

最終的に、プラットフォームの直感的なインターフェイスを活用して、製品マネージャー、デザイナー、エンジニア、関係者がコラボレーションしてアイデアを練り、フィードバックを提供し、開発中の製品の背後にある「理由」を理解できます。このように部門を横断して状況を共有すると、全員が製品ロードマップを把握できるようになります。

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