プロダクトマネジメント

アジャイルと長い関係を持つプロダクトマネジメントの過去、現在、未来

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プロダクトマネジメントとは

プロダクトマネジメントは、製品とその顧客を最も重視することで、開発からポジショニングと価格設定まで、製品ライフサイクルのすべてのステップをガイドする組織機能です。最高の製品を作るため、プロダクトマネージャーが組織内で顧客の声を代弁し、市場の意見が反映されるようにします。

このように顧客を重視することで、製品チームはデザインとパフォーマンスに優れた製品を継続的に提供できます。市場に定着した製品がより優れた新しいソリューションにあっという間に地位を奪われるテクノロジー分野では、顧客を深く理解し、顧客に応じてカスタマイズされたソリューションを構築する能力がこれまで以上に求められています。そこで、プロダクトマネジメントが重要になります。

プロダクトマネジメントの記事

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製品チームのメンバーである私は、日々プロダクトマネージャーと連携し、その他数十人と面談してそれぞれの役割と責任について確認しました。そしてその中で、ここで提供されているアドバイスと矛盾するかもしれませんが、プロダクトマネジメントの原則を適用する方法は 1 つではないことが分かりました。目標や課題は製品によって異なり、各製品のプロダクトマネジメントで独自のカスタマイズされたアプローチが必要とされます。プロダクトマネジメントはビジネス、ユーザーエクスペリエンス、テクノロジーの交差点であるという Martin Eriksson 氏の名言があります。

Martin Eriksson has famously described product management as the intersection of business, user experience, and technology.

  • ビジネス — プロダクトマネジメントチームは、開発、デザイン、顧客、ビジネス間のコミュニケーションギャップを解消することで、チームのビジネス目標の達成を支援します。

  • UX — プロダクトマネジメントではユーザーエクスペリエンスが重視され、組織内で顧客の声が反映されます。UX を重視することで、優れた UX が実現します。

  • テクノロジー — プロダクトマネジメントは、エンジニアリング部門で日々行われています。コンピューターサイエンスを深く理解することが最も重要です。

すべての PM に必要とされる追加スキルとして、ストーリーテリング、マーケティング、共感の 3 つが挙げられます。

ストーリーテリング

製品リーダーには戦術を立てるだけでなく感情に訴える能力も必要とされ、ストーリーテリングは重要なスキルです。顧客インタビューや市場調査により、プロダクトマネージャーは顧客に関して営業担当者よりも深い知識を持っています。そのため、ストーリーテリングのスキルがあればその知識を全社的に共有できます。

マーケティング

プロダクトマネジメントにおける顧客重視は、マーケティング活動にも活かせます。ブランドにこだわって従来の手法に従うのではなく、プロダクトマネジメントチーム (多くはプロダクトマーケティングマネージャーを含む) は顧客の言葉を製品のメッセージに反映させます。また、市場勢力図を理解して自社を差別化することが、長期的な成功につながります。マーケティングとポジショニングの基本的なコンセプトを理解することで、プロダクトマネージャーは顧客の関心と共感を呼ぶ製品を提供できます。

共感

最後に、プロダクトマネジメントでは共感が重視されます。これには開発者とその作業手法への共感、顧客とその課題への共感、そして高い目標と不可能なスケジュールに追われる経営幹部への共感も含まれます。各グループや関係者の立場に立って考え、それらの人々を深く理解することで高められるこの共感スキルは、製品チームが共通の目標に向かって組織を鼓舞できるかどうかを左右します。

Martin Eriksson has famously described product management as the intersection of business, user experience, and technology.

プロダクトマネジメントの歴史

プロダクトマネジメントは、世界大恐慌の中で生まれました。ある 27 歳のマーケターが、従来のビジネスロールとは異なり、特定の製品を管理する従業員として「ブランドマン」のアイデアを提案したのです。1930 年代以降、この役割の成功が続いたことで、製品組織が業界と地域の枠を超えて拡大しました。

  • 1931 年 — Proctor & Gamble 社のマーケティングマネージャーを務めていた Neil H. McElroy 氏が、特定の製品を管理する「ブランドマン」の必要性に関する 300 ページのメモを作成しました。
  • 1930 年代後半 — McElroy 氏がスタンフォード大学のアドバイザーになり、Bill Hewlett 氏と David Packard 氏という 2 人の若き先見者に影響を与えました。
  • 1943 ~ 1993 年 — Hewlett-Packard 社が「ブランドマン」の原理を新しい会社に導入したことで、20% の前年比成長を 50 年間継続させました。
  • 1940 年代後半 — トヨタ社が JIT 生産システムを生み出し、Hewlett-Packard 社も後にこのシステムを採用しました。
  • 1953 年 — トヨタ社がカンバン方式を生み出しました。
  • 1970 年代 — 米国のテクノロジー企業が、製造業界から生まれた煩雑なプロセスとは対照的な軽量プロセスの開発を開始しました。
  • 1980 年代 — アジャイルプロセスの開発と「ブランド管理」の役割の導入が、多くのテクノロジー企業とソフトウェア企業で広がりました。
  • 2001 年アジャイルソフトウェア開発宣言が発表され、部門のサイロ化と時代遅れのプロセスから脱却し、統合プロダクトマネジメントの役割を導入することなどが提唱されました。
プロダクトマネジメントの歴史

プロダクトマネジメントの成長において、アジャイルソフトウェア開発は非常に大きな役割を果たしてきました。2001 年に発表されたアジャイルソフトウェア開発宣言では 12 の原則が示されていますが、その中に「ビジネス側の人と開発者は、プロジェクトを通じて日々一緒に働かなければなりません」という原則があります。プロダクトマネージャーがこれを実現する役割を果たし、アジャイルの成長とともにプロダクトマネジメントが普及しました。現在、テクノロジー企業で高いスキルを持つ「プロダクトマネジメント担当者」が求められていることにより、この成長を加速させる大学やコードスクールの新たなプログラムが急増しています。

プロダクトマネジメントの役割: プロダクトマネージャーなど

1 つの製品や製品ファミリーを対象とするプロダクトマネジメントを、1 人のプロダクトマネージャーが担当する場合があります。プロダクトマネージャーは、プロダクトマネジメントに関連する少なくとも 1 つの分野に深く精通し、他の分野に対する情熱または知識を持っている必要があります。これに該当する人物は大きく 2 つに分類されます。1 つは、優れたユーザーエクスペリエンスに対する情熱を持ち、技術用語に詳しい経験豊富なビジネスマーケターです。もう 1 つは、製品を深く理解し、その開発を主導できる技術開発リーダーです。このような人物は非常にまれで、貴重な存在であり、プロダクトマネジメント部門はテクノロジーを問わず最も給与の高い部門となっています。

2 つの分野に精通する人物を見つけるのは非常に難しいため、プロダクトマネジメントをスペシャリストの小さなグループが担当することがよくあります。アトラシアンでは、開発、デザイン、ビジネス分野のリーダーが連携して製品戦略を主導する 3 名のグループを編成しました。PM、PMM と、以下のような多数の役割がこのグループをサポートします。

  • 最高製品責任者 (CPO) - 製品機能の組織レベルでの最高責任者です。各製品の管理を、高いスキルを持つ PM とそのチームに割り当てます。
  • プロダクト所有者 - エンジニアリングチームのバックログとほかの関係者とのコミュニケーションを管理することで、製品開発により積極的に関与します。
  • プロダクトマーケティングマネージャー (PMM) - 製品に応じてカスタマイズされたマーケティングキャンペーンとそこから得られるインサイトによって、製品チームが顧客にリーチし、顧客から学習する能力を高めます。
  • ユーザーエクスペリエンス (UX) リサーチャー - UX は PM の主な担当分野の 1 つですが、ユーザーの行動を研究してユーザビリティに関する推奨事項を提案する専任の UX リサーチャーは、製品チームで重要な役割を果たします。

プロダクトマネジメント部門に採用される明確なルートはないため、熱心な応募者の多くはこの仕事のコアコンピテンシーを重視しています。たとえば、私はボールダーのコロラド大学で新しい専攻科目であった「情報管理」を学びました。そして経営管理とコンピューターサイエンスのクラスを半分ずつ受講し、両方の「言語」を身につけ、2 つの分野のコミュニケーションギャップを解消できるようになることを目指しました。ほかに考慮すべき類似スキルとしてはデータ分析 (特に SQL)、プロジェクト管理、戦略が挙げられます。これらのプロダクトマネジメントスキルに関するプログラムが世界中のコードスクール、大学、職能開発トレーニングで増えており、プロダクトマネジメントの人気を物語っています。

アジャイルプロダクトマネジメントとは

アジャイルソフトウェア開発において、プロダクトマネジメントは複数のイテレーションを通じて製品をガイドすることを意味します。アジャイルプログラムは従来のアプローチよりも流動的であるため、アジャイルプロダクトマネジメントはより柔軟なアプローチになります。

アジャイルのコアコンセプトの 1 つが、プロジェクトの範囲が流動的である一方、リソースは変わらないということです。そのため、アジャイルプロダクトマネジメントではチームが事前に製品を定義する時間が短縮され、途中での変更が受け入れられます。製品は各イテレーションで構築され、顧客データとチームでのふりかえりに基づいて次のステージに進めます。したがって、アジャイルプロダクトマネジメントではサイクルを通じて開発チームをガイドし、製品ビジョンを維持しながら顧客インサイトを随時統合していきます。

そのため、アジャイルプロダクトマネージャーはビジネスチームよりもむしろテクノロジーチームとの関係が強くなります。アトラシアンでは、PM がエンジニアリング組織に属し、開発チームの意見を第一に代弁します。これは、アトラシアンのアジャイルアプローチで非常に重要なことです。PM はマネジメントチームと PMM (プロダクトマーケティングマネージャー) の支援を受けて製品に関する規則をまとめ、市場データとビジネス目的に基づいてプラクティスを決定します。この組織はアトラシアンでは有効に機能していますが、すべての企業に適しているとは限りません。完全に逆のことをして成功するチームも数多くあるでしょう。

プロダクトマネジメントの将来像

プロダクトマネジメントは、非常にシンプルであると同時に、定義の難しい分野横断的な業務です。プロダクトマネージャーは顧客に共感し、そのニーズを組織に幅広く伝えます。また、開発チームと最も密接に連携しますが、マーケティング、デザイン、マネジメントからの同意を経る必要もあります。異なる分野に属する幅広い人々を理解し、それらの人々とコミュニケーションを取れることが特徴です。

私が将来のプロダクトマネジメントに望むのは、プロダクトマネージャーの数を減らしながら、一人ひとりの能力を高めることです。アジャイルプロダクトマネジメントが流行すると同時に、すべての製品で PM が必要になり、すべての PM に対する PO が必要になり、PO は PMM を必要とし、すべての PMM が CPO によって管理されるようになりました。この人員増加により、役割の不要な重複と、進捗につながらない無駄なプロセスが発生しました。

プロダクトマネジメントの将来は、プロダクトマネージャーにかかっているのが現実です。これらの記事を読んで刺激を受けるだけでなく、教訓を得て実際の業務に生かしていただければ幸いです。前へ進みましょう!

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Max Rehkopf
Max Rehkopf

自称「無秩序なタイプ」である私の毎日に秩序をもたらしてくれるのが、アジャイルの実践とリーン方式です。ここから学んだことを、アトラシアンの数々の記事や講演、動画を通して他の人と共有することが、私の喜びです。

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