プロダクトマネージャー: 役割とその習得方法

プロダクトマネージャーの役割と責任、仕事を進めるうえでのヒントなどを詳しく紹介します。

Sherif Mansour Sherif Mansour
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最初に、告白させてください。10 年前、アトラシアンのプロダクトマネージャーの職に応募するように勧められたとき、私はプロダクトマネジメントが何であるかを知りませんでした。これは珍しいことではありませんでした。プロダクトマネジメントは何十年もの間、何らかの形では存在していましたが、「プロダクトマネージャー」の肩書きが使われ始めたのは、ここ 20 年の話です。いまだに、「プロダクトマネージャーの役割は何ですか?」と会議で尋ねられることもあります (実際に、会話の 1 つを紹介しています)。

プロダクトマネージャーとは

プロダクトマネージャーとは、顧客のニーズと、製品または機能が満たすより大きなビジネス目標を特定し、製品の成功とは何かを明確にし、そのビジョンを実現するためにチームをまとめる人のことです。プロダクト管理の技術を 10 年間研究し続けた結果、プロダクトマネージャーになることの意味を深く理解することができました。

プロダクトマネージャーの概念が明確でないのは、その役割がまだ新しいことも原因と考えられます。設計やエンジニアリングなど、より確立された分野の実務担当者であれば、その専門分野で自らを分類できますが、プロダクトマネージャーはその役割がどうあるべきかを定義しているところなのです。

ProductTank の優秀なプロダクトリーダーであり創設者である Martin Eriksson は、最初にシンプルなベン図でプロダクト管理をまとめました。ここでは、ビジネス、テクノロジー、ユーザーエクスペリエンスの交わる場所にプロダクトマネージャーが配置されています。15 年前、Opsware の CEO である Ben Horowitz は、プロダクトマネージャーを「製品の CEO」と呼んでいます。

私は Eriksson と Horowitz の両方に同意しますが、定義の解釈については常に同意できるわけではありません。Eriksson の図を見た人は、プロダクトマネージャーが 3 つの分野すべて (UX、テクノロジー、ビジネス) で製品を管理していると考えます。しかし実際には、Eriksson は、プロダクトマネージャーが 3 つすべてのニーズのバランスを取り、厳格な意思決定とトレードオフを行う必要があると述べています。Horowitz の言葉を聞いた人は、プロダクトマネージャーには何らかの特別な権限を持つと考えますが、実際には持ちません。ただし、CEO のように、プロダクトマネージャーは目標を設定し、成功を定義し、チームの意欲を高め、成果に責任を負います。

プロダクトマネージャーの責務と、UX、テクノロジー、ビジネスの重複を表したベン図 | アトラシアンアジャイルコーチ

プロダクトマネージャーの責務

具体的な責務は、組織の規模によって異なります。たとえば、大規模な組織であれば、プロダクトマネージャーは専門家のチームに組み込まれます。研究者、アナリスト、マーケティング担当者が入力情報の収集を支援し、開発者と設計者が日々の実行、設計案の作成、プロトタイプのテスト、バグの発見を管理します。こうした組織のプロダクトマネージャーはより多くのサポートを受けることができますが、特定のビジョンの下でより多くの時間を費やして関係者の調整を行います。

一方、小規模な組織のプロダクトマネージャーは、全員の同意を得るまでの時間は短くなりますが、ビジョンの定義とその理解を伴う実作業の実践により多くの時間を費やすことになります。

大まかに言って、優れたプロダクトマネージャーは、次のような少数のタスクに時間を費やします。

  • ユーザーのニーズを理解し、説明する。

  • 市場を監視して、競合相手の分析を行う。

  • 製品のビジョンを定義する。

  • 製品のビジョンに合わせて関係者を調整する。

  • 製品の機能に優先順位を付ける。

  • 大規模なチーム間の共通の理念を作成し、独立した意思決定を促す。

プロダクトマネージャーとプロダクト所有者

チームが特定のアジャイルプラクティスに従っているかどうか (およびどのようなプラクティスか) によって、プロダクトマネージャーの役割がさらにわかりにくくなることがあります。たとえば、チームがスクラムを実践する場合は、プロダクト所有者も必要になります。

付箋とペンを使用して共同作業するプロダクトマネージャーとプロダクト所有者 | アトラシアンアジャイルコーチ

プロダクトマネージャーは、調査、ビジョンの設定、調整、優先順位付けを通じて製品の方向性を定義しますが、プロダクト所有者は、開発チームとより緊密に連携して、プロダクトマネージャーのサポートの下に定義される目標に向けて実行していく必要があります。

一般的な分類:

日々の活動に関与

プロダクトマネージャー プロダクト所有者

外部の関係者と協力

内部の関係者と協力

製品ビジョンの定義を支援

共有のビジョンの下にチームの実践を支援

成功の概要を説明

成功を達成するための計画の概要を説明

ビジョン、マーケティング、ROI に責任

チームのバックログとフルフィルメント作業に責任</>

概念レベルで作業

日々の活動に関与

 

しかし、チームの構成や実践が変わると、責務が多少変わることもあります。たとえば、チームがスクラムを行わない場合 (カンバンなどを行っている場合) は、プロダクトマネージャーが開発チームの優先順位付けを行い、全員の足並みをそろえるためにより大きな役割を担うことがあります。一方、チームがスクラムを行うが、プロダクトマネージャーがいない場合は、通常、プロダクト所有者がプロダクトマネージャーの責務の一部を引き受けます。

これらはすべてあっという間に非常にあいまいになってしまうため、チームには責務を明確に定義することが求められます。定義できなければ、あるグループが要件を書いて別のグループに丸投げし、そのグループが構築を行うという、ソフトウェア構築の旧来のやり方に戻ってしまうことにもなりかねません。そうすると、お互いの想定に不整合が生まれ、時間が浪費され、顧客のニーズを満たさない製品や機能が作られるというリスクを冒すことになります。

優れたプロダクトマネージャーになるためのベストプラクティスとヒント

チームの種類が 1 つだけではないように、プロダクトマネージャーの役割を遂行する方法も 1 つではなく、それこそがプロダクトマネージャーの役割の最もエキサイティングな側面の 1 つになっています。過去 20 年の間に、もの作りは人気とアプローチの両方で大きく進歩しました。インタラクションデザイナー、グラフィックデザイナー、モーションデザイナーなどに巧みに細分化されていったデザイナーとは異なり、プロダクトマネージャーは全体として、それぞれの強みにどのようなラベル付けをしていったらよいのか苦労しています。

問題を複雑化させているのは、人が領域としてのプロダクトマネジメントを志し始めたばかりだということです。古い世代はエンジニアリング、設計、財務、マーケティングなどの領域から「プロダクトマネジメントに配属された」のに対して、若い世代はプロダクトマネジメントを念頭に置いてキャリアを開始しています。

とはいえ、優れたプロダクトマネージャーが開発しなければならないスキルと実践がいくつかあります。

強制的に優先順位を付ける

最近、ある同僚がプロダクトマネジメントを政治家のようなものであるとなぞらえました。たしかにそう遠いものではないでしょう。プロダクトマネージャーも政治家も、一定のリソースが割り当てられます。ともに、すべての人々のニーズを満足させることはできないことを知っているため、そのリソースを使用してより大きな目標を達成するように実務担当者に要求します。

どのような段階においても、プロダクトマネージャーには選択が必要になります。1 人の大口顧客を幸せにするが、100 人の小口顧客が不満に感じる機能にするのかという選択。製品の現状を維持するか、新しい方向に進路を変えてリーチを拡大し、より大きなビジネス目標に合わせるのかという選択。きらびやかで光り輝くものに焦点を合わせるか、退屈だが重要なものに焦点を合わせるかという選択などです。

プロダクトマネージャーがそれぞれの選択肢のコストとメリットを明確に理解しておけば、適切な判断を下すことができます。

状況を把握する

プロダクトマネージャーは、他の誰よりも状況をよく把握しておく必要があります。まっさらな状態から始められることはほぼありません。おそらく、プロダクトマネージャーはすでに何らかの推進力を持つものから取り掛かることになります。自分の現在地を知るための時間を取らずに始めると、悪い決断を下すことになります。

優れたプロダクトマネージャーはブレーキをかけ、質問をすることから始めます。プロダクトマネージメントの仕事を始めたばかりであれば、最初の数か月はできるだけ多くの顧客と話してください。できるだけ多くの内部の関係者に相談してください。ビジネスモデルを把握し、歴史を把握し、さまざまな人がどのように影響を受けるかを把握します。どのように決定が行われるのかを把握します。そうすることによって初めて、あなた自身の決定を下すことができます。

チームに独自の意思決定を促す

プロダクトマネージャーがすべての意思決定を行えるわけではありません。実際に試したことがあります。一日の終わりには、ほぼいつも、未読のメッセージが残り、予定は 2 つ、3 つと重なっていました。丸一日を質問への解答に費やしてもまだ終わらない、ということもありました。

しかし、すべての意思決定にかかわるのはプロダクトマネージャーの仕事ではありません。少なくともそうすべきではありません。優れたプロダクトマネジメントの鍵の 1 つは、共有の理念、あるいは、意思決定の方法とそれをエスカレーションするための一連の基準を作成することによって、チームが独自の意思決定を行えるようにすることです。自分自身で下すことができる意思決定であるのにプロダクトマネージャーに質問してくる人がいる場合、その 90% は、自分で意思決定を行うために必要なコンテキストが与えられていないことが原因です。優れたプロダクトマネージャーはそのようなコンテキストを構築します。

権威を振りかざさずに影響を与える方法を学ぶ

最初は、もし選べるのであれば、より経験豊富なリーダーに替えてもらいたいと多くのメンバーに思われていましたが、チームのほぼ全員から尊敬されるようになったジュニアプロダクトマネージャーを知っています。彼女はメンバーの心をどのように変えたのでしょうか? 彼女は 30 人で構成されるチームの一人ひとりをコーヒーに誘い、皆の話を聞きました。

影響力にはさまざまな形があります。人々の声に耳を傾け、彼らがどのように影響を受けているのかを理解することが先決です。自分の視点を使って彼らを引き入れる方法を考えるのはその次です。自分の考えを裏付けるデータがないときでさえ、優れたストーリーテラーになるには、長い道のりが必要です。人によっては、あなたの仕事振りを見るまで納得しないこともあります。直接的な権限がなくてもリーダーを務めていくためには、誰にどのような手段を使うのが効果的かを理解することが大切です。

神経質になり過ぎない

トレードオフを行うことは、必然的に人を不幸せにします。最初に適切なトレードオフを行い、その後に、意思決定の経緯を説明することをお勧めします。意思決定について上手に説明できたとしても、全員が納得するとは限りません。しかし、多くの場合、意思決定の方法については尊重してくれるでしょう。たとえ尊重されない場合でも、優れたプロダクトマネージャーであればそれに対処する方法を見つけることができます。

優れたプロダクトマネージャー

私個人の考えですが、本当に素晴らしいプロダクトマネージャーというのは、100 万人に 1 人しかいません。そのようなプロダクトマネージャーは、ここまでに述べてきたことをすべてを実行し、信じられないほどの製品ビジョンを設定できる人々です。先進的な考え方を持ち、非常に影響力があり、意思決定の背後にある理論的根拠を人々に説明し、データがなくても説得できるまれな存在です。Steve Jobs や Elon Musk を想起してもらうとよいでしょう。

我々はこのような人々を偶像化します。ひとつには、偉大な功績に顔と名前を付けることで満足感を得られるという理由があります。しかし、ほぼ間違いなく、優れた製品は 1 人の優れた思想家によって作られたものではありません。そのような製品は実際に良い仕事をしている善良な人々のチームによって作られています。プロダクトマネージャーの仕事は、その仕事を導く独自の方法を開発することです。