アジャイル レトロスペクティブとは
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何がうまくいったか、何がうまくいかなかったかをふりかえり、チームの成果と成長の余地のある分野を明確に特定してください。
要約: ふりかえりとは、あなたのチームが過去を振り返って今後の作業を改善することです。技術チームと非技術系のチームの間では、ほとんど何でもふりかえることができます。
2001 年にアジャイル マニフェストで、「チームは、より効果的なチームになるための方法を定期的に検討し、それに応じて行動を変更、調整する」という定期的なチームのふりかえりの原則が導入されて以来、アジャイルなふりかえりは、継続的な改善の基礎となっています。
この実践により、チームが立ち止まり、何がうまくいっているのかを評価し、成長の機会を特定することが推進されます。この結果、進捗とは、単にソフトウェアを提供することではなく、チームが共同作業する方法を進化させることであるという考えが徹底されます。
ふりかえりはほとんどの場合、ソフトウェア開発チームに関連していますが、その価値はソフトウェア業界をはるかに超えます。現在、これらの原則を採用し、アジャイルのメリットを実感するチームが増えています。
マーケティング チームはキャンペーンの成果を確認し、管理チームは主要なプロジェクトをふりかえります。そして、組織全体でも、ふりかえりを使用して業界全体の変化を推進します。このように広く採用されることで、より良いコラボレーション、士気、結果を求めるどのチームに対しても定期的なふりかえりが大きな影響を与えられることが浮き彫りになります。
アジャイルなふりかえりとは何か、なぜ重要なのか?
アジャイルなふりかえりは、チームが最近の仕事をふりかえり、うまくいった点、改善できる点、今後どのように前向きな変化を起こしていくかを議論する定期的なミーティングです。
ふりかえりを行うことでオープンなコミュニケーションを促進し、継続的な改善を促し、チームがより良いコラボレーションと成果を実現するように適応できるため、こうしたセッションは重要です。学習と適応のための時間を確保することで、チームはより効果的に働き、より質の高い成果を上げることができます。
生身の人間と協力し、変更や改善を行う、文字どおり、これこそがアジャイルなふりかえりです。これ以外にアジャイルの原則を強めるものはほとんどありません。
ふりかえりミーティング
ふりかえりは、アジャイル チームが自身を評価し、今後の改善に向けた計画を作成する絶好の機会です。継続的な改善を理想とするふりかえりを行うことで、作業サイクルの外に出て過去を振り返り、自己満足という落とし穴を回避できます。
ふりかえりミーティングには、次のような目的があります。
前回のスプリント、イテレーション、作業項目の実施状況を評価する (具体的には、チームのダイナミクス、プロセス、ツールを中心に)
うまく行った項目とそうでなかった項目を明確にしてランク付けする
チームの作業方法を改善するための計画を作成して実装する
ふりかえりは、内省と適応を行える安全な空間です。ふりかえりを成功させるには、すべてのチーム メンバーが参加できるような (ただし強制はしない) 雰囲気が必要です。
ふりかえりは、チームをポジティブにし、活気づけるものである必要があります。そうすることで、チーム メンバーが重要なフィードバックを共有し、フラストレーションを解消し、コラボレーションしてソリューションを見つけることができるようになります。
進行役は、チームがどのように連携したか、前回のスプリントにはどのような課題 (および成功) があったかについて理解を深められるなど、ふりかえりから多くのことも得られます。ふりかえりが成功すると、チームメンバーが次のスプリントで担当し、取り組む改善点のリストを作成できます。
初回のふりかえりの実施方法
ふりかえりの実施方法を変更することが有益になることもありますが (詳細は後述)、タイミング、出席者、全般的な進め方など一定の部分については可能な限り一貫性を保つ必要があります。
タイミング:
従来の 2 週間のスプリントで作業しているアジャイルチームの場合、各スプリントの最後にふりかえりを実施します。よりカンバン風の作業スタイルをとっているチームの場合は、月ごと、または四半期ごとのふりかえりの方がより有益な場合があります。また、大規模なイニシアチブが展開された後は、より広範なリーダーシップメンバーを参加させることをおすすめします。成果物よりも、チームがどのように連携してそれを作成したかに焦点を当てるようにしましょう。
スプリントの長さと対象となる範囲に応じて、30 分から 1 時間の間の長さになるように計画を立てます。
参加者:
ふりかえりにはチームメンバー全員が参加し、進行役が話し合いを進めていきます。進行役は、スクラムマスターやプロダクト所有者が務めたり、チーム全体で交代で務めたりします。デザイナー、マーケティング担当者、現在のスプリントやイテレーションに参加した人であれば、誰が担当しても構いません。
内容:
ふりかえりにはいくつかのテーマ (後述) を組み合わせられますが、ふりかえりミーティングの基本的なテンプレートとして以下のようなものが挙げられます。
うまくいったことと改善できることの簡単なリストを作成する - このリストは、ホワイトボードや Atlassian Confluence ページで作成できるほか、壁に付箋を貼っても作成できます。最初のフィードバックをどこに書き留めるかに関係なく、ミーティング後には必ずメモし、後で参照できるようにします。
チームにとっての重要度でリストに優先順位を付ける - 共通のテーマが見つかれば、グループ化してもいいでしょう。
「改善の余地」リストの上位 2 つの項目を改善する方法と戦術について話し合う - アクション、人、過去ではなく、成果に焦点を当てます。
アクションプランを作成する - セッションの終了までに、改善部分に対処するための、所有者を明確にしたアクションプランを作成し、期限を決めます。
#4 を確実に実行する - ふりかえりのたびに同じ問題が持ち出されることほどフラストレーションがたまることはありません。次に行うべきことをすべての参加者が明確に理解するよう徹底して、停滞 (およびフラストレーション) を回避します。ふりかえりで特定した各アクション アイテムには、完了までを担当する所有者を明確に設定する必要があります。
多様性こそが活力の源
ふりかえりの標準化は、一貫性を保ち、作業中にチーム内での信頼を築く、おすすめの手段です。しかし、さらなるインサイトを明らかにしたり、新しいチーム メンバーの参加を促したり、単純にふりかえりのおもしろさを維持したりするために、進行役が「微調整」を行う場合もあります。
外部の進行役を招く - 通常、ふりかえりを進めるのはスクラムマスターかプロジェクトリーダーですが、次回のふりかえりにはゲストを招いて進行してもらってはいかがでしょうか。「個人的な関与」を持たない第三者が話し合いを進行すると、前向きな動きがもたらされることがあります。この戦略はさらに、組織内の人間が他のアジャイルチームのやり方を見ることで、自分のチームに役立つベストプラクティスを見つけられるという効果もあります。
リストの質問を変更する - ふりかえりは、最終的には、機能していることと機能していないことを明らかにすることを目的としています。そのようなときは、次に挙げる質問を使用してみてください。
開始/停止/継続: チームが実行を開始、停止、継続する必要がある項目を挙げます。「停止」列の項目を中止する方法に焦点を当てます。
増やす/減らす: チームが増やすべき行動と、減らすべき行動を挙げます。「減らす」リストの上位の項目に取り組む方法を計画します。
うれしい/悲しい/腹立たしい: チームのうれしい、悲しい、腹立たしいを引き起こした原因を挙げます。その原因を推測し、次回は項目がうれしいの列のみになるように、悲しいと腹立たしいのリストとその改善方法に焦点を当てます。
リーダーシップを執る - 大きなプロジェクトを実施した後には、1 時間ほどの時間を設定して、リーダーシップチームのメンバーとともにチームの連携状況について話し合います (個々のイニシアチブの状況ではなく)。
たくさんの改善方法がありますが、独自の新しいやり方を採用しても構いません。分散したチームをまとめる場合であっても、停滞したふりかえりプロセスを改善する場合であっても、重要なことは、チームを関与させ、成果を実行可能なものにすることです。