OKR: 目標と主な成果に関する究極のガイド

OKR は目標を定義し、結果を追跡する広く普及した管理戦略で、測定可能な目標に対する意思統一と関与の度合いを高めるのに役立ちます。

1970 年代に Intel で導入されたことで人気が高まりました。以来、テクノロジー企業に広く普及し、従業員が企業理念を理解して、それを基に仕事に取り組むために活用されてきました。研究によると、チームが達成しようとしているゴールと、何よりもタスクの重要性が明確になることで、チーム メンバーの意欲と生産性が高まることが示されています。

OKR は、広く使用されている目標ごとの管理 (MBO) の実践を改良したものです。違いは、トップダウンの官僚的なプロセスではなく、OKR はより協調的なプロセスであるという点です。

最初に MBO を普及させたピーター・ドラッカーは、マネージャーが組織の目標を見直してから、作業者の目標を設定することを提案しました。対照的に、OKR では、大まかな目標の設定と特定の各領域に合わせた調整を、組織内のチームにまかせます。

また、大まかな目標の設定にチームが組織内の他のパートナーと協力しなければならない場合、チーム同士がコラボレーションし、適切に調整できるよう協力して OKR を作成します。質問が「仕事は忙しかったか?」から「組織が成功するための変化をもたらせたか?」に変わると、発想が変化したことになります。

「OKR プロセス」を考慮することは、単に「目標」や「主な成果」について検討するよりも有益です。運用環境の変化に伴って定期的な見直しや修正が行われない固定された目標は、すぐに古くなり無意味なものになります。

明確な目標を、具体的で測定可能な小規模な成果やそのための進捗を見直すための定期的なプロセスと組み合わせると、OKR の真のメリットを最大限に生かせます。

OKR は、達成したい目標と、その達成度を測定する主な成果という、2 つの重要な部分で構成されます。

OKR コーチ、著者、講演者、エバンジェリストの肩書を持つ Felipe Castro は、OKR の 2 つの要素を次のようにまとめています。

この定義にはいくつかの重要なポイントがあります。まず、目標は簡潔で魅力的である必要があります。そうすれば、チームは簡単に目標を覚えることができます。次に、主な成果を追跡するための指標がいくつか必要です。これらの指標は、必要なタイミングで測定できるものでなければなりません。2 年後にしか結果を見ることができないのであれば、四半期ごとに進捗を確認することはできません。

目標の例

スティーブン・コヴィーの著書『7 つの習慣』のなかに「終わりを思い描くことから始める」という言葉があります。達成したい目標を明確にするのにこれ以上ぴったりの言葉はありません。

高いレベルの目標の例として次のようなものがあります。

• 顧客満足度の向上

• 経常収益の増加

• システムパフォーマンスの拡張

• サービス提供顧客数の増加

• システム内のデータエラーの削減

企業において重要なのは、特定の文脈 (市場原理、顧客の要件、市場勢力図、規制環境など) に関連する目標を特定することです。こうした目標を立てることで、組織内の各チームの活動を明確にできます。「収益性の向上」という目標はほとんどの企業では問題ありませんが、漠然としすぎていてチームにとってはどのようにそれを達成すればよいのかわかりません。「次の四半期で目標を達成することで、長期目標の達成にもつながる」という観点から目標を絞り込むことで、チームは取り組みをより小さなステップに分けて労力を集中し、定期的なふりかえりと活動の再調整ができるようになります。

主な結果の例

「主な成果」とは、一連のアクションを実行した後に得たいと考える成果です。OKR でよく見られる間違いは、「希望する成果」を、目標を達成するために使用するアクションと混同することです。たとえば、次の場合の目標は、システム内のデータ エラー数を削減することですが、指定された主な成果は、新しいベンダー パッケージ リリースのインストールになっています。ただし、追跡したデータ エラーや将来の目標については言及されておらず、最新リリースのインストールによる改善、悪化、効果を把握する方法がありません。

してはいけないこと: 目標達成のためのアクションを主要な成果と間違えないこと。以下に例を示します。

以下の例では、同じ目標を維持しながら、改善が達成されたかどうかを追跡する主な成果を指定する方法を示します。希望する目標を達成するためには、さまざまなアクティビティを連動させて実施しなければならない場合もあります。

実行すべきこと: 測定可能な成果を特定します。

目標と主な成果を一致させる

後になってから得られる指標ではなく、目標の先行指標となる主な成果を見つけることが重要です。定期的かつ頻繁に測定でき、全体的な目標につながる成果が必要です。

スコア – KR の目標を逃したか、接近したか、達成したかを示す 0 から 1 のスライドスケール。たとえば、次のように設定します。

0.3 = 目標に大きく届かなかった

0.7 = 目標を達成できなかったが大きな進歩を遂げた

1 = 意欲的な目標 (ストレッチ ターゲット) を達成した

もちろん、主な成果のスコアが 0.7 であれば、成功と見なしてよいでしょう。簡単ではないが、野心的な目標を設定しましょう。四半期の終わりに完璧なスコアが得られなかったとしても、失敗だったと感じる必要はありません。

成果に対するスコアがいつも 1.0 となる場合、主な成果の目標をより野心的なものに設定しましょう。

アトラシアンでは、シンプルな Confluence テンプレートを使用して OKR のスコアを付け、当社の進捗をより幅広い組織に伝えるようにしています。

アジャイル開発と OKR は非常に相性がよく、アジャイル開発は考え方を変える際のコストを削減できると言われています。アジャイル計画では、開発の進捗状況の確認、企業のコンテキスト (競合、顧客の要件、規制要件、市場の状況) の評価、この情報に基づいた調整を行う定期的な計画リズムが必要になることがその理由です。目標と主な成果を明確に伝えておけば、透明性を高められます。

四半期ごとのレビューが、「提供すると言ったものを提供できましたか?」から「想定した目標を達成できましたか?」に替わります。これらの 2 つの質問を組み合わせれば、組織は現在の方向性を続行するか変更するかを決定できます。

OKR を構築する際には、組織の指針を見失わないようにすることが重要です。したがって、上位の OKR を組織のミッション、ビジョン、「北極星」の値に調整する必要があります。OKR は「目標」と「方法」の定義に役立ち、ビジョンは「理由」を強化します。このカスケード図は、企業のビジョンを年次および四半期の OKR にリンクさせる方法を説明しています。また、全体的な戦略計画の実行の中で、どこに OKR が適合するのかも示されています。

目標はミッションと会社の価値に対応するものである必要がありますが、長期および短期 (または 1 年) の目標と緊密に調整する必要があります。

OKR の導入例を 1 つ紹介します。まず、年間を通して組織で達成しようとする 3 つまたは 4 つの目標を特定します。これは通常、CEO レベルで行われます。次に、組織の各部署で、1 年の 4 つの各四半期で達成する関連目標を特定します。この大きな年次目標とより小さな四半期を組み合わせることにより、組織は特定の分野の目標が組織全体にどのように役立っているかを把握できます。

測定可能な主な成果を特定して、目標への進捗を確認できるようにすることが重要です。年に 1 回しか測定できない主な成果を設定した場合、自身の仕事が目標を達成するのに役立っているかどうかを把握する機会は年に 1 回しかありません。加速する変化のペースに組織が対応するには、年に 1 回の進捗確認では不十分です。

アトラシアンの Jira Align ソリューションを使用すると、ビジネス戦略を技術的な実現に結び付けられます。OKR が実行の成果を追跡するのに対して、Jira Align は、目標、追跡する主な成果、目標を達成するための作業に関する明確なインサイトを提供します。Jira Align にネイティブに備わっている OKR 機能を使用すれば、チームの整合性を保ちながら、作業とバリューデリバリーを即座に結び付けられます。

組織戦略への重点的な取り組みと、継続的な調整の推進のための OKR の活用方法についての詳細は、オンデマンドのウェビナーをご覧ください。

この記事の執筆に協力してくれた、Jira Align のアソシエートプロダクトマネージャーである Caz Gottlieb に深く感謝の意を表します。