OKR: 成果に焦点を置いた目標設定


Rich Sparks Rich Sparks

When you want to achieve something, anything, your desires are based on a preferred outcome. It’s a very simple, basic human concept developed at an early age. One way of putting it into a sentence is:

I will ________ as measured by ____________.

This is how John Doerr explained objectives and key results (OKR) in his book Measure what Matters. While it’s a simple concept, the business world is a complex place with many moving parts. Still, by adhering to simple principles, big results can manifest.


OKR とは

An OKR is a popular management strategy that defines objectives and tracks results. It helps create alignment and engagement around measurable goals. Introduced and popularized in the 1970’s at Intel, it has since spread throughout technology companies as a way to help employees understand and be engaged in an enterprise's charter. Studies show that team members are more engaged in their work and more productive when they have a clear idea of what the team is trying to achieve and, more importantly, the significance of the task. 

"When employees perceive their jobs as high in task significance, they display higher job performance."


--“The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions,” in the Journal of Applied Psychology. 

OKR は、広く使用されている目標ごとの管理 (MBO) の実践を改良したものです。違いは、トップダウンの官僚的なプロセスではなく、OKR はより協調的なプロセスであるという点です。最初に MBO を普及させたピーター・ドラッカーは、マネージャーが組織の目標を見直してから、作業者の目標を設定することを提案しました。対照的に、OKR では、大まかな目標の設定と特定の領域に合わせた調整を、組織内のチームにまかせます。また、大まかな目標の設定にチームが組織内の他のパートナーと協力しなければならない場合は、チーム同士がコラボレーションし、適切に調整できるよう協力して OKR を作成します。質問が「仕事は忙しかったか?」から「組織が成功するための変化をもたらすことはできたか?」に変わると、思考方法が変化したということになります。

単に「目標」や「主な成果」について検討するよりも有益です。運用環境の変化に伴って定期的な見直しや修正が行われない固定された目標は、すぐに古くなって意味のないものになります。明確な目標を、具体的で測定可能な小規模な成果やそのための進捗を見直すための定期的なプロセスと組み合わせると、OKR の真のメリットを最大限に生かすことができます。

OKR を定義する

OKR は、達成したい目標と、その達成度を測定する主な成果という 2 つの重要な部分で構成されます。

OKR コーチ、著者、講演者、エバンジェリストの肩書を持つ Felipe Castro は、OKR の 2 つの要素を次のようにまとめています。

目標: 達成したいものを文字にして定性的に表したものです。目標は簡潔で、インスピレーションを与え、魅力的なものにする必要があります。チームをやる気にさせ、挑戦を促すものにします。


主な成果: 目標への進捗を測定する一連の指標です。目標ごとに、2 から 5 個の主な成果を設定します。それより多くなると、覚えにくくなります。


この定義にはいくつかの重要なポイントがあります。まず、目標は簡潔で魅力的である必要があります。そうすれば、チームは簡単に目標を覚えることができます。次に、主な成果を追跡するための指標がいくつか必要です。これらの指標は、必要なタイミングで測定できるものでなければなりません。2 年後にしか結果を見ることができないのであれば、四半期ごとに進捗を確認することはできません。

Examples of objectives

As Steven Covey wrote in The Seven Habits of Highly Successful People, “begin with the end in mind.” That fits perfectly with identifying the objectives you want to reach.

Some high-level objectives are:

  • Improve customer satisfaction
  • Increase recurring revenue
  • Scale system performance
  • Increase the number of customers served
  • Reduce the number of data errors in the system

The important thing for each enterprise is to identify the objectives that are relevant to a specific context (market forces, customer requirements, competitive landscape, regulatory environment, etc.) And the objectives should help guide the activities of each of the teams within the organization. Having an objective of “be profitable” is fine for most companies, but that objective is so high-level it doesn’t help teams determine how they’re going to “be profitable.” Framing objectives in terms of “what can we achieve in the next quarter to help us reach our long-term goals” helps teams focus their efforts into smaller steps that allow for regular reflection and realignment of activities.

Examples of key results

「主な成果」とは、一連のアクションを実行した後に得たいと考える成果です。OKR でよくみられる間違いは、「希望する成果」を、目標を達成するために使用するアクションと混同することです。たとえば、次の場合の目標は、システム内のデータエラーの数を減らすことですが、指定された主な成果は、新しいベンダーパッケージリリースのインストールになっています。ただし、追跡したデータエラーや将来の目標については言及されておらず、最新リリースのインストールによる改善、悪化、効果を把握する方法がありません。

してはいけないこと: 目標達成のためのアクションを主な成果と間違えないこと。次に例を挙げます。

目標: システム内のデータエラーを削減する


主な成果: ベンダーパッケージのリリース 10.0 のインストール


実行すべきこと: 測定可能な成果を特定する:

目標: システム内のデータエラーを削減する



  • サポートデスクに報告されたデータ品質エラーの数で測定
  • 自動的に補充できない注文の数で測定
  • 顧客から報告された注文エラーで測定






市場シェア (競合他社との比較)





成功を OKR で追跡する

スコア – KR の目標を逃したか、接近したか、達成したかを示す 0 から 1 のスライドスケール。たとえば、次のように設定します。

0.3 = 目標をほとんど達成できなかった
0.7 = 目標を達成できなかったが、大きな進捗があった
1 = 簡単ではない目標を達成できた

もちろん、主な成果のスコアが 0.7 であれば、成功とみなしてよいでしょう。簡単ではないが、野心的な目標を設定しましょう。四半期の終わりに完璧なスコアが得られなかったとしても、失敗だったと感じる必要はありません。

成果に対するスコアがいつも 1.0 となる場合は、主な成果をより野心的なものに設定しましょう。

アトラシアンでは、OKR のスコアを付け、進捗をより幅広い組織に伝えられるように、シンプルな Confluence テンプレートを用意しています。

OKR とアジャイル開発

アジャイル開発と OKR は非常に相性がよく、アジャイル開発は考え方を変える際のコストを削減できると言われています。アジャイル計画では、開発の進捗状況の確認、企業のコンテキスト (競合、顧客の要件、規制要件、市場の状況) の評価、この情報に基づいた調整を行う定期的な計画リズムが必要になることがその理由です。目的と主な成果を明確に伝えておけば、透明性を高めることができます。

四半期ごとのレビューが、「提供すると言ったものは提供できましたか?」から「想定した目標を達成できましたか?」に代わります。これらの 2 つの質問を組み合わせれば、組織は現在の方向性を続行するか変更するかを決定できます。

OKR をビジネス戦略に合わせる

OKR を構築する際には、組織の指針を見失わないようにすることが重要です。したがって、上位の OKR を組織のミッション、ビジョン、「北極星」の値に調整する必要があります。OKR は「目標」と「方法」の定義に役立ち、ビジョンは「理由」を強化します。このカスケード図は、企業のビジョンを年次および四半期の OKR にリンクさせる方法を説明しています。また、全体的な戦略計画の実行の中で、どこに OKR が適合するのかも示されています。

年次目標を底辺とする OKR ピラミッド

目標はミッションと会社の価値に対応するものである必要がありますが、長期および短期 (または 1 年) の目標と緊密に調整する必要があります。

OKR を導入する

OKR の導入例を 1 つ紹介します。まず、年間を通して組織で達成しようとする 3 つまたは 4 つの目標を特定します。これは通常、CEO レベルで行われます。次に、組織の各部署で、1 年の 4 つの各四半期で達成する関連目標を特定します。この大きな年次目標と小さな四半期を組み合わせることにより、組織は特定の分野の目標が組織全体にどのように貢献しているかを知ることができます。

測定可能な主な成果を特定して、目標への進捗を確認できるようにすることが重要です。年に 1 回しか測定できない主な成果を設定した場合、仕事が目標を達成するのに役立つかどうかを知る機会は年に 1 回しかありません。ますます速まる変化のペースに組織が対応するには、年に 1 回の進捗確認だけでは不十分です。

OKR の構築やスコアリングのプロセスに関する詳細なガイダンスが必要な場合は、こちらの OKR プレイをご覧ください。

Jira Align の活用方法

アトラシアンの Jira Align ソリューションを使用すると、ビジネス戦略を技術的な実現に結び付けることができます。OKR が実行の成果を追跡するのに対して、Jira Align は、目標、追跡する主な成果、目標を達成するための作業に関する明確なインサイトを提供します。Jira Align にネイティブに備わっている OKR 機能を使用すれば、チームの整合性を保ちながら、仕事とバリューデリバリーを即座に結び付けることができます。

組織戦略への集中と、継続な調整の推進のための OKR の活用方法について詳しく知りたい場合は、オンデマンドのウェビナーをご覧ください。

この記事の執筆に協力してくれた、Jira Align のアソシエートプロダクトマネージャーである Caz Gottlieb に深く感謝の意を表します。