敏捷产品管理

作为产品团队一员，我每天都要与产品经理打交道，并采访了数十个人来了解其角色和职责。尽管这里提供了一些建议，但我也了解到采用产品管理的原则并非只有一条路可以走。每种产品都有其自身的目标和挑战，需采用独特的定制产品管理方法。Martin Eriksson 提出过一个关于产品管理的著名言论，他认为产品管理是业务、用户体验和技术的交集。

• 业务 - 产品管理在开发、设计、客户和业务之间架起沟通的桥梁，帮助团队实现业务目标。

• 用户体验 - 产品管理关注用户体验，并在企业内部代表客户。卓越的用户体验就是这种关注的体现。

• 技术 - 产品管理每天都在工程部门进行。对计算机科学的透彻了解至关重要。

每个产品经理还需要掌握的三项额外技能包括讲故事、营销和共情。

讲故事

产品主管既要给人以灵感，也要有策略，而讲故事就是他们的首选工具。通过客户访谈和市场调研，产品经理甚至比销售人员更了解客户。然后，他们利用讲故事的技巧与公司其他成员分享见解。

营销

产品管理部门以客户为中心的理念也体现在营销工作中。产品管理团队（通常包括产品营销经理）并不拘泥于品牌和既定技术，而是将客户的语言融入产品的市场宣传中。此外，对竞争环境的了解以及脱颖而出和实现差异化的能力从长远来看也会带来收益。了解基本的营销和定位概念将有助于产品经理交付人们能够找到并能够建立关联的产品。

共情

最后，产品管理离不开共情，其中包括与开发人员及其工作方式的共情；与客户及其痛点的共情；甚至包括与高层管理人员的共情，因为他们要兼顾积极的目标和不可能完成的时间表。这种共情能力是通过深入到每个群体和利益相关者内部并密切了解其需求而培养起来的，这种能力能够将围绕共同目标将组织团结起来的产品团队与做不到这一点的产品团队区分开来。

产品管理诞生于经济大萧条时期，当时有一位 27 岁的营销人员提出了“品牌员”的想法；即，由一名员工管理特定产品，而非由传统业务角色进行管理。自 20 世纪 30 年代以来，该职能取得的不断成功促进了各行业与地区中产品组织的发展。

• 1931 年 — 宝洁公司 (Proctor & Gamble) 的营销经理 Neil H. McElroy 撰写了一份长达 300 页的备忘录，其中阐述了对管理特定产品的“品牌员”的详尽要求。

• 20 世纪 30 年代末 — McElroy 是斯坦福大学的一名顾问，他在此地影响了两位富有远见的年轻人：Bill Hewlett 和 David Packard。

• 1943-1993 年 — 惠普公司 (Hewlett-Packard) 通过在新公司实施“品牌员”理念，保持了 50 年 20% 的同比增长率。

• 20 世纪 40 年代末 — 丰田公司 (Toyota) 制定了 JIT 生产原则，而此原则后来被惠普公司所采用。

• 1953 年 — 丰田公司 (Toyota) 开发出看板方法。

• 20 世纪 70 年代 — 美国境内的科技公司开始制定轻量级流程，以取代制造业中出现的繁琐流程。

• 20 世纪 80 年代 — 多家技术与软件公司开始制定敏捷流程，并进一步提高了对“品牌管理”角色的接受度。

• 2001 年 —《敏捷宣言》问世，而该宣言在很大程度上打破了部门孤岛和过时流程，从而为实现统一的产品管理角色创造了空间。

我们很难去低估敏捷软件开发在产品管理发展中的作用。2001 年撰写的《敏捷宣言》列出了十二项原则，其中一项写到：“在整个项目中，商业人士和开发人员必须每天协同工作。”产品经理的介入填补了这一角色。随着敏捷的发展，产品管理应运而生。如今，科技公司对熟练“产品人员”的需求促使大学和代码学校的新课程激增，而这只会进一步加速这一增长。

某些情况下，一个产品或产品系列的产品管理由一名产品经理负责。此人必须至少精通与产品管理相关的一个领域，并对了解其他领域充满热情或能熟练自如地应对。这通常表现为以下两种情况之一：一种是经验丰富的商业营销人员，他们对实现出色的用户体验充满热情，且对相关技术术语熟稔于心；另一种则是技术开发主管，他们对产品非常了解，并可开始推动产品的创造。事实证明，此类人员非常稀缺和宝贵，以至于现在产品管理部门的薪水在所有技术领域中均处于最高水平。

由于很难找到同时精通这两个领域的人才，因此产品管理往往需由一小群专家来完成。在 Atlassian，我们形成了三位一体的工作模式，即开发、设计与业务部门的主管共同主导产品战略。为三位一体模式提供支持的是产品经理、产品营销经理和以下众多其他角色：

• 首席产品官 (CPO) - 在组织层面引领产品职能。确保每个产品均由技术出色的产品经理及其团队负责。

• 产品负责人 - 通过管理工程团队的待办事项列表以及他们与其他利益相关者的沟通情况，在产品开发中发挥更为积极的作用。

• 产品营销经理 (PMM) - 通过量身定制的产品营销活动以及自身提供的洞察信息，提高产品团队触及客户并向客户取经的能力。

• 用户体验 (UX) 研究员 - 用户体验是产品经理的核心职责之一，但专门研究用户行为并提出可用性建议的用户体验研究员则是所有产品团队的重要补充。

由于进入产品管理部门并无明确途径，因此很多急切的求职者会转而专注于该职位的核心能力。例如，我在科罗拉多大学博尔德分校学习了“信息管理”这一全新专业。我一半时间会选修商业管理，另一半则是选修计算机科学，而目的则是能同时使用两种“语言”，从而在这两个世界之间架起沟通的桥梁。需引起重视的类似技能还有数据分析（尤其是 SQL）、项目管理和战略规划。世界各地的代码学校、大学和职业发展训练营均在积极推广这些产品管理技能，从而证明产品管理仍将继续存在。

在敏捷软件开发中，产品管理团队的任务就是引导产品历经多次迭代。由于敏捷计划比传统方法更具流动性，因此敏捷产品管理也更加灵活。

敏捷的一个核心概念是项目范围是流动的，而资源是不变的。因此，在敏捷产品管理当中，团队事先花在产品定义上的时间会比较少，并且愿意接受随之而来的变化。产品随着一次一次的迭代而成型，支持利用客户数据和团队回顾推动下一阶段的实施。因此，敏捷产品管理更多的是引导开发团队完成各个周期，同时保持产品愿景并在整个过程中整合客户洞察信息。

因此，相比业务团队，敏捷产品经理更容易融入技术团队。Atlassian 的产品经理在工程组织中也占有一席之地，他们率先发声，积极代表开发团队的利益和诉求。这是 Atlassian 敏捷方法的关键。产品经理由管理团队和 PMM（产品营销经理）提供支持，以完善产品规则，并以市场数据和业务目标为实践基础。这种组织方式对 Atlassian 很适用，但也并非放之四海皆准。很多团队的做法与此相反，但也能取得成功。

产品管理是一项多学科工作，一方面难以捉摸，另一方面又非常简单。产品经理要对客户产生同理心，并且要将其需求传达给更广泛的组织。他们与开发团队的配合最为密切，但同时也需要获得营销、设计和管理层的支持。他们的特殊之处在于要能够理解各种语言人群的观点并与之交流。

我希望在未来的产品管理当中，产品经理的数量要减少，但其工作能力要提高。随着敏捷产品管理的流行，突然间，每个产品都需要一个产品经理 (PM)，每个产品经理都需要一个产品官 (PO)，每个产品官又需要一个产品营销经理 (PMM)，而他们所有人都要由首席产品官 (CPO) 来管理。这种激增制造了混乱，导致了角色重叠，还在进程中增加了更多流程。

实际上，产品管理的未来要由产品经理决定。您可通过这些文章获得一些灵感，我们希望您能学习这些课程，并吸取其中的经验教训。加油！