产品管理

讲故事

产品领导者应像运用战术一样给人以启发，而讲故事是他们的首选工具。依托客户访谈和市场调研，产品经理比销售人员更了解客户。然后，他们可以利用自己的讲故事技巧向公司其他成员分享见解。

营销

产品管理对客户的关注也为营销工作提供了信息。产品管理团队（通常包括产品营销经理）不会抓住品牌不放，一味使用既定技巧，而是会将客户的语言整合到其产品消息当中。此外，从长远来看，对竞争格局的了解以及脱颖而出和提高辨识度的能力也能够带来红利。了解基本的营销和定位概念有助于产品经理发布人们能够找到且能够建立关联的产品。

同理心

最后，产品管理离不开共情，其中包括与开发人员及其工作方式的共情；与客户及其痛点的共情；甚至包括与高层管理人员的共情，他们要在积极的目标与不可能完成的时间表之间周旋。这种共情能力是通过深入到每个群体和利益相关者内部并密切了解其需求而培养起来的，这种能力能够将围绕共同目标将组织团结起来的产品团队与做不到这一点的产品团队区分开来。

产品管理的历史

产品管理诞生于大萧条时期，当时一位 27 岁的营销人员提出了“品牌人”的想法，即管理特定产品的员工，而不是一个传统的商业角色。自 20 世纪 30 年代以来，这一职能的持续成功促使各行各业和各地区的产品组织均呈增长态势。

• 1931 年 — 宝洁公司营销经理 Neil H. McElroy 写出了一份 300 页的备忘录，其中讲到了对管理特定产品的“品牌人士”的需求。
• 1930 年代末 — McElroy 担任斯坦福大学顾问，并在这里影响了两位年轻而又有远见的人士：Bill Hewlett 和 David Packard。
• 1943-1993 年 — 惠普通过在新公司实施“品牌人士”理念，在长达 50 年的时间里一直保持着 20％ 的同比增长率。
• 1940 年代末 — 丰田提出 JIT 制造原则，后被惠普采用。
• 1953 年 — 丰田开发出看板方法。
• 1970 年代 — 美国的很多科技公司不再尊崇制造业出现的复杂工艺，转而开始开发轻量化工艺。
• 1980 年代 — 开发敏捷流程并提高对“品牌管理”角色的接受度在很多技术和软件公司占据了主导地位。
• 2001 年 —《敏捷宣言》的撰写在很大程度上打破了部门孤岛和过时流程，为统一产品管理角色腾出了一些空间。

产品管理角色：产品经理及其他职位

有些情况下，针对一个产品或一个产品系列的管理都要由一个产品经理负责。这个人至少要在产品管理的某一个领域有着很深的造诣，并且要对其他领域充满热情或能够熟练应对。通常可以是以下两类人之一：经验丰富的商业营销人员，对出色的用户体验充满热情，能说流利的技术术语；或者技术开发领导者，对产品了然于心，可以推动其创建。事实证明，这类人才稀少而宝贵，所以他们在整个技术领域的薪水也是最高的。

由于很难找到同时精通这两个领域的人才，所以产品管理经常是由一小群专家来实现的。在 Atlassian，我们建立了一个三合会，由开发、设计和业务领导者三方共同领导产品战略。为这一三合会提供支持的还有 PM、PMM 以及下面很多角色：

• 首席产品官 (CPO) - 在组织层面领导产品职能。确保将每件产品都交给经验丰富的产品经理及其团队负责。
• 产品负责人 - 通过管理工程团队的待办事项及其与其他利益相关者的沟通，在产品开发当中发挥着更为积极的作用。
• 产品营销经理 (PMM) - 提高产品团队与客户打交道的能力，并通过他们为产品定制的营销活动以及提供的见解向其学习。
• 用户体验 (UX) 研究员 - 虽然用户体验一直都是产品经理一项重要职责，但安排一位负责研究用户行为和提出可用性建议的 UX 研究专员对任何产品团队来说都是一项不错的增员。

由于没有明确的产品管理路线，很多急切的求职者都将注意力集中到了该职位的核心竞争力上。例如，我在科罗拉多大学博尔德分校学习了一个全新专业“信息管理”。我学习了一半的商业管理课程和一半的计算机科学课程，希望能同时具备这两个领域的“语言”能力，弥合这两个世界之间的沟通鸿沟。可以考虑的类似技能包括数据分析（尤其是 SQL）、项目管理和策略。这些产品管理技能在世界各地的代码学校、大学和专业开发训练营中都有积极推广，由此证明产品管理将持续存在。

什么是敏捷产品管理？

在敏捷软件开发中，产品管理团队的任务就是引导产品历经多次迭代。由于敏捷计划比传统方法更具流动性，因此敏捷产品管理也更加灵活。

敏捷的一个核心概念是项目范围是流动的，而资源是不变的。因此，在敏捷产品管理当中，团队事先花在产品定义上的时间会比较少，并且愿意接受随之而来的变化。产品随着一次一次的迭代而成型，支持利用客户数据和团队回顾推动下一阶段的实施。因此，敏捷产品管理更多的是引导开发团队完成周期，同时保持产品愿景并在整个过程中整合客户见解。

因此，相比业务团队，敏捷产品经理更容易融入技术团队。Atlassian 的产品经理在工程组织中也占有一席之地，并首当其冲，为开发团队代言。这是 Atlassian 敏捷方法的关键。产品经理由管理团队和 PMM（产品营销经理）提供支持，以完善产品规则，并以市场数据和业务目标为实践基础。这种组织方式对 Atlassian 很适用，但也并非放之四海皆准。很多团队的做法与此相反，但也能取得成功。

展望产品管理的未来

产品管理是一项多学科工作，一方面难以捉摸，另一方面又非常简单。产品经理要对客户产生同理心，并且要将其需求传达给更广泛的组织。他们与开发团队的配合最为密切，但同时也需要获得营销、设计和管理层的支持。他们的特殊之处在于要能够理解各种语言人群的观点并与之交流。

我希望在未来的产品管理当中，产品经理的数量要减少，但其工作能力要提高。随着敏捷产品管理的流行，突然间，每个产品都需要一个产品经理 (PM)，每个产品经理都需要一个产品官 (PO)，每个产品官又需要一个产品营销经理 (PMM)，而他们所有人都要由首席产品官 (CPO) 来管理。这种激增制造了混乱，导致了角色重叠，还在进程中增加了更多流程。

实际上，产品管理的未来要由产品经理决定。您可通过这些文章获得一些灵感，我们希望您能学习这些课程，并吸取其中的经验教训。加油！