冲刺规划

冲刺规划是 Scrum 中的一项活动,它定义了在即将到来的冲刺中可以交付的内容以及如何实现这项工作。

Dave West Dave West
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In the this article Dave West, CEO of Scrum.org, outlines the sprint planning ceremony as it's described at Scrum.org. Scrum.org teaches scrum according to the Scrum Guide, which is considered the official guide for the scrum framework among the agile world. Below Megan Cook of Atlassian shares her perspective on sprint planning in this video:

什么是冲刺规划?

冲刺规划是 Scrum 中启动冲刺的一项活动。冲刺规划旨在定义冲刺中可以交付的内容以及如何实现这项工作。冲刺规划需要与整个 Scrum 团队协作完成。

Scrum 中,冲刺是完成所有工作的一段固定时间。但是,在开始采取行动之前,您必须设置冲刺。您需要决定这段固定时间的长度、冲刺目标以及起始点。冲刺规划会议通过设定议程和重点来启动冲刺。如果操作正确,它还可以营造出让团队充满动力、积极面对挑战并取得成功的环境。相比之下,糟糕的冲刺计划会设置不切实际的期望,从而使团队偏离正常的工作轨道。

  • 做什么 — 产品负责人描述冲刺目标以及哪些待办事项有助于实现目标。Scrum 团队决定在即将到来的冲刺中可以做些什么,以及他们在冲刺期间会采取哪些行动来实现此目标。
  • 怎么做 — 开发团队规划实现冲刺目标所需的工作。最终的冲刺计划是由开发团队和产品负责人基于价值观和工作量协商的结果。
  • 谁来做 — 如果没有产品负责人或开发团队,您根本无法完成冲刺规划。产品负责人基于他们所追求的价值观定义目标,而开发团队则需要了解他们如何才能实现目标或为何无法实现目标。如果该活动中缺少任何一个角色,冲刺规划则几乎不可能实现。
  • 输入 — 冲刺计划的一个绝佳起点就是产品待办事项,因为它可以提供可能成为当前冲刺组成部分的“待办事项”列表。团队还应考虑增量事务中已完成的现有工作,并着眼于冲刺产能。
  • The Outputs – The most important outcome for the sprint planning meeting is that the team can describe the goal of the sprint and how it will start working toward that goal. This is made visible in the sprint backlog.
显示冲刺规划的输入、会议目标和输出的图表

冲刺规划会议准备

Running a great sprint planning event requires a bit of discipline. The product owner must be prepared, combining the lessons from the previous sprint review, stakeholder feedback, and vision for the product, so they set the scene for the sprint. For transparency, the product backlog should be up-to-date and refined to provide clarity. Backlog refinement is an optional event in scrum, because some backlogs don’t need it. However, for most teams, it’s better to get the team together to review and refine the backlog prior to sprint planning.

专业提示:

如果您有一个为期两周的冲刺,请在冲刺中途召开待办事项优化会议。该会议非常适合团队重新审视冲刺并了解冲刺后续事项。它不仅有助于为冲刺规划做好准备,还可从不同视角审视当前的工作。

设置冲刺规划的时间限制

每周的冲刺规划应限制在两个小时之内。例如,针对为期两周的冲刺,冲刺规划会议不超过两个小时,这被称为“时间限制”。或者,设置团队完成任务的最长时间,在本例中则是规划冲刺。Scrum 主管负责确保会议如期举行,且大家都了解这一时间限制。如果团队在时间限制结束之前感到满意,活动便告结束。时间限制是允许的最长时间,而允许的最短时间则不存在。

Focus on the outcomes, not the work

在冲刺规划期间,关于应先完成哪项任务、由谁完成以及需要多长时间,我们很容易“陷入困境”。对于复杂的工作,您最初了解的信息水平可能很低,而且大部分信息都是基于假设。Scrum 是一个经验过程,这意味着您无法事先规划,只能边干边学习,然后将这些信息反馈到流程中。

冲刺目标描述了较高层次的冲刺目的,但也可以将待办事项的项目编写成故事,同时考虑结果。用户故事是从客户角度描述工作的一种绝佳方法。就如下文所编写的用户故事,重新关注客户所寻求结果的缺陷、事务和改进,而不是观察到的问题。

演示如何撰写用户故事的图形

通过在用户故事中添加清晰且可衡量的结果,您可以清楚地衡量结果,并且知道何时完成。通过尽可能地事先明确团队关注的工作,每个人都能了解开始工作所需的相关事宜。例如,较之于将某些内容描述为冲刺期间待回答问题,让事情模棱两可更为糟糕。

专业提示:

不知道与模糊不清是两个概念。不要忽视未知因素,它们是处理工作难题的真实体现。但是不要用模糊的词语来隐藏未知因素。相反,您自己要清楚您对某件事不甚了解,然后再根据自己了解到的信息去确定工作框架。

估算是必要的,但不要不懂装懂

冲刺规划需要进行一定程度的估算。团队需要定义在冲刺过程中能够做什么或不能做什么:估算的工作量与产能。估算通常会与承诺混淆。从本质上讲,估算是根据所掌握知识进行的预测。而故事点或 T 恤尺码分类法等技巧则可为团队提供另一种看待问题的方式,从而为流程增加价值。但是,它们并不是一种可以在未发现真相的情况下找出真相的神奇工具。未知数越多,正确估算的可能性就越低。

良好的估算需要一个以信任为基础的环境。在此环境中,您可以自由提供信息,并在不断学习和改进的过程中讨论假设情况。如果在工作完成后以负面、对抗的方式使用估计值,则未来的估计值要么可能非常大以确保永远不再出错,要么由于团队会反复猜测,担心出错的影响,而导致估算时间过长。

专业提示

探索使用不同的预估技术,例如:T 恤尺码分类法或故事点。不同的技术可能会提供不同的问题见解。

人们正在进行冲刺规划的图像

冲刺规划最佳实践

我们很容易陷入冲刺规划的细节中,而忘记了冲刺规划的重点是为下一冲刺制定一个“刚刚好”的计划。这个计划不应该成为团队的大难题,相反,它应该让团队关注有价值的结果,并且为自己的组织提供更多的保护。好的冲刺规划可通过定义结果和明确的成功计划来激励每一个人。但与此同时,要谨慎地提前规划。我们不是要构建“考虑每一个冲刺细节的”最为完整的冲刺计划,而是要专注于目标,并构建充分的冲刺待办事项列表,以便开始冲刺。接下来,我们要确保有序安排产品待办事项,以便团队能在提前完成冲刺目标的情况下接手工作。

Scrum 是一个旨在解决复杂问题的流程框架。复杂的问题需要经验过程(边干边学)。经验过程的规划非常困难,所以不要自欺欺人,您无法制定出完美的计划。相反,请专注于结果然后开始行动。即使您正在解决难题,它也未必就很困难。

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