Agile portfolio management

当正确团队中的正确人员拥有正确的背景时,他们自然会做正确的事情。

 

Dan Radigan 作者:Dan Radigan
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摘要:敏捷项目组合管理是一种管理项目组合的敏捷方法。实现方式包括持续实验、去中心化控制和透明度。

敏捷实践能否在包含许多团队和大量开发人员的大型组合中发挥作用?绝对是敏捷项目组合管理。Netflix 创造了“高度一致、松散耦合”这个词语,用来描述大型组织中经过精心调整的敏捷项目组合管理。我们来看看情境和自主性的作用,以及高功能敏捷投资组合中的一些共同特征。

设置正确的背景

由于对团队如此关注,大型敏捷组织中的高级管理层到头来常常想知道他们的角色是什么。作为战略和方向的推动者,高级领导层可以成为整个组织中敏捷文化的关键拥护者。对于跨产品组合的敏捷开发,战略和方向表现为“主题”:在一段时间内定义的大范围集中工作。主题可帮助致力于同一项业务计划的多个团队有效开展协作并实现组织的目标。

透明的文化可以揭示问题而不必担心遭到报复,并且最大限度地减少了公司政治的负面影响。因此,公司更容易找到合适的解决方案并使团队不断前进。

在整个组织中扩展敏捷实践

以大规模运行敏捷性的最成功公司有三个共同特征。首先,整个计划是迭代的。传统的项目组合管理侧重于自上而下的规划,工作安排跨越很长时间,但敏捷的项目组合管理采用了各个敏捷团队使用的“构建-衡量-学习”循环的概念,并将其应用于更大规模的级别。长期敏捷规划由团队共同执行,使用模块化设计,并定期分享发现。团队有权在工作范围、执行时间以及为完成工作而分配的资源方面进行权衡,这些都是规划铁三角的关键要素。这带来了极大的灵活性,将重心从继续执行僵化的计划转移到根据业务战略和目标创造价值并取得切实进展。

其次,成功的组织在整个项目组合中进行沟通。他们会分享知识并打破组织孤岛之间的障碍。与团队层面的敏捷仪式类似,需要在整个组织中不断共享情境,以便目标、进度和阻力对所有人都是透明的。这促进了队友和同事之间的尊重,无论他们在组织中的角色如何,并鼓励植根于同理心和理解的互动。

第三,大多数敏捷组织会在整个项目组合中频繁进行发布,即使一次发布涉及多个计划的工作。协调一致的冲刺周期、在强大的 API 和技术解耦方面投入的工作,以及高效的自动化测试和部署管道,所有这些都保证了能够不间断了解交付者、交付内容和交付时间。

共享一个愿景,但拥抱多元化

与传统的敏捷开发一样,项目组合敏捷开发的工作也是委派给团队,而不是个人。每个团队都了解组织的更大目标,而每个团队也会建立一种充满活力的文化来优化自己的流程和交付。

例如,作为团队估算工作的一种常见方式,故事点使用一组基于斐波那契序列 (0.5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100) 的值。A 团队和 B 团队对于 8 的含义可能有不同的看法。因此,高级管理层不应仅凭数字速度来衡量团队。(数字速度是团队在冲刺中可以完成的故事点数。)他们必须明白,每个团队的速度都将是独一无二的,因为每个团队校准故事点值的方式都不一样。

同样,敏捷团队也有不同的发布文化。Scrum 团队通常在每个冲刺结束时发布软件,而看板团队则持续发布软件,或者在产品负责人要求将构建推送到生产环境时发布软件。敏捷产品组合面临的最大挑战之一是同时发布大量代码,或者更确切地说,避免这种情况。毕竟,谁也不希望在发布时要求全体工程人员都准备就绪。通过使用模块化而不是单体式设计将代码分成独立的发布流,可以大大提高业务部门之间的灵活性和自主性。模块化设计还降低了每次发布的风险,因为每次发布时更改的代码更少。这使得事后诊断和修复问题变得更加容易。

自主权还延伸到项目组合组织的工作流程中。在业务的不同部门工作的团队可能有独特的工作流程。可以肯定的是,软件工程团队的工作流程和流程将与营销团队不同,即使这两个部门都遵循迭代开发和定期回顾等敏捷原则。或者,这两个开发团队可能会选择将其工作流程划分为不同的状态。没关系!这种多样性为大型敏捷产品组合带来了共享知识的好处。做更多的尝试,这意味着您正在学习更多可以在整个组织中分享的知识。

随着您的发展壮大而扩展敏捷性

大型项目组合的敏捷项目组合管理意味着在整个组织中扩展团队层面使用的敏捷原则。敏捷文化是一种力量倍增器:只要遵循和共享其核心原则,就会自然向上和向外扩展。但是,该项目组合的成功与否取决于其最弱的团队。为了确保成功,高层领导必须与所有团队合作,建立健康的敏捷文化。

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