引入外援专家：如何与敏捷专家合作
这是在整个组织中共享特定技能组合的好方法。但它自身也会面临一系列挑战。
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Key Takeaways
Agile experts (specialists) bring deep knowledge to teams for specific needs, but can create bottlenecks if not managed well.
Clearly define specialist roles, facilitate knowledge transfer, and minimize ongoing dependencies.
Pair programming, code reviews, and brown bags help generalists learn from specialists.
Balance specialist engagement with team autonomy to build resilient, high-performing Agile teams.
最有效的敏捷团队是由 5 至 7 人组成的小型灵活团队，具有多样化但重叠的技能组合。这种结构使团队能够建立密切、信任的关系，从而充分利用不同的能力，加快团队完成工作的速度。但有时，项目所需的技能组合超出了团队的集体能力。
这就是专家的用武之地。
通才和专家
与我们合作的人通常分为两类之一：通才和专家。他们有何不同？
通才——具有广泛知识，可以在许多不同领域工作的人
专家——对特定关注领域有深入独特了解的人
许多敏捷开发方法都主张让所有团队成员成为通才（有关原因的更多信息，请参阅我们关于敏捷开发团队的文章）。但是，有时候，出于以下原因，团队需要寻求专家的帮助：
团队全职不需要特定的技能
该公司拥有特定技能的人员数量有限，这些人员在团队之间共享
在普通团队无法进入的区域工作需要特定的授权
在这些情况下，让专家在特定时间段内加入团队很有帮助。但是，在团队中加入一名专家会带来一些挑战。
与专家一起认识挑战
由于专家只会在团队中待一段时间，因此他们很快就会成为“关键路径”，有时会阻碍整个团队的进步。例如，如果团队依靠数据库管理员对数据库进行更改以部署新代码，则数据库管理员会阻碍团队进度。当团队因为需要专家的意见而无法继续前进时，工作流就会停止。由于专家是团队中唯一拥有这些技能的人，因此团队别无选择，只能等到专家来为他们解除阻碍。
专家参与了大量情境切换：减少一个项目，然后加大另一个项目的力度。而且在项目之间进行改组的成本很高。专家几乎从来没有像核心团队成员那样对项目有深入的了解。因此，专家可能会错过重要的细节。为了缓解这种情况，核心团队必须付出额外的精力确保专家知晓最新信息。
与专家合作的提示
我们通过三个技巧来限制与专家合作时的障碍。
1. 明确定义专家需要什么
一旦您意识到自己需要聘请专家，就要花点时间思考您的需求到底是什么。了解所需的工作类型和知识深度。这样做将确保团队找到合适的专家，并确保专家有足够的时间与团队合作以取得成功。对专家所需的时间和技能抱有不现实的想法很可能会导致您的团队和专家都失败。
2. 将专家的知识传授给核心团队
敏捷开发团队都是关于技能组合的重叠。当专家与团队一起工作时，请及时为专家建立尽可能多的核心团队培训，确保即使专家离开，所带的知识也能保留下来。一些有效的方法包括：
配对编程——配对编程涉及两个或两个以上的团队成员在项目的特定区域实时协作。两个人都可以提问并参与工作。
代码审查——在代码审查中，核心团队成员将审核专家完成的工作，以了解所有更改。代码审查更多地关注为什么然后怎么做，这就导致它们的效果不如用于训练的配对编程。
午餐会—午餐会是专家与一群人分享知识的非正式会议。这是教育整个团队的有效方法。
目标是确保团队变得更加自主。知识转移将为核心团队提供更多背景信息来管理以前由专家拥有的领域，从而减少他们将来对该专家的依赖。
3. 最大限度地减少专家的持续需求
随着专家逐渐减少与团队的接触，在团队和专家之间制定服务级别协议非常重要。确定团队在何时或在何种情况下可能需要重新聘用专家。创建支持指南，概述专家所在领域的常见情况，可以增强团队的能力，通过解决他们自己面临的挑战，更好地掌握自己的命运。