Scrum — это agile-методика управления проектами, помогающая командам структурировать работу и управлять ею на основе набора ценностей, принципов и практик. Следуя методике Scrum, команды учатся на собственном опыте, самостоятельно организовывают свою работу при решении проблем и анализируют свои успехи и неудачи, чтобы непрерывно совершенствоваться.

Кто преимущественно применяет методику Scrum?

Методику Scrum широко применяют команды инженеров и разработчиков программного обеспечения в целях адаптации к меняющимся требованиям и управления затратами. Однако используют ее не только разработчики и инженеры. Принципы Scrum могут применяться во всех видах командной работы, от маркетинга до IT.

Понятия Scrum и Agile часто путают, потому что Scrum строится вокруг идеи непрерывного совершенствования, которая служит ключевым принципом Agile. Разница в том, что Scrum — это методика работы, а Agile — философия. 

В основе Agile лежит идея постоянного, постепенного улучшения посредством небольших и частых релизов. Перейти на Agile не так просто: для этого вся команда должна изменить свой подход к поставке ценности для клиентов. 

А вот внедрить новую методику, такую как Scrum, значительно проще. Это направит мышление в нужное русло и поможет освоить принципы Agile в повседневном общении и работе.

Различия между Agile и Scrum можно найти в руководстве по Scrum и в Манифесте Agile. В Манифесте приведено четыре ключевых принципа:

• Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

• Сотрудничество с клиентом важнее согласования условий контракта.

• Реагирование на изменения путем следования плану.

Методика Scrum же основана на эмпирическом подходе и бережливом мышлении. Эмпирический подход предполагает, что знания исходят из опыта, а решения принимаются на основе наблюдений.

Бережливое мышление, часто используемое в сочетании с досками Kanban, позволяет сократить ненужные расходы и сосредоточиться на самом главном. Эмпирический подход, бережливое мышление и итеративное совершенствование — это три важных принципа, лежащие в основе теории Scrum.

Если эти принципы применяются правильно, они определяют структуру, методы и постоянное совершенствование продуктов, созданных в ходе scrum-разработки.

Своим успехом методика Scrum во многом обязана новаторским работам Джеффа Сазерленда. Сазерленд совместно с Кеном Швабером разработал Scrum в начале 1990-х годов, чтобы облегчить управление проектами по разработке программного обеспечения. 

Уникальный подход Сазерленда заключался в особом внимании к командной работе, адаптируемости и отлаженной коммуникации. Накопленный Сазерлендом опыт работы в условиях высокой нагрузки определил характер Scrum, ориентированный на совместную работу и итеративность, за счет чего эта методика стала мощным инструментом для решения сложных задач. 

Влияние Джеффа Сазерленда сложно переоценить: и сегодня благодаря ему scrum-команды эффективно организуют работу, добиваются высоких результатов и постоянно совершенствуются.

Для применения метода Scrum, проведения итеративных спринтов и поставки ценных продуктов требуются определенные компоненты и роли, в том числе scrum-мастер, владелец продукта и scrum-команда.

Методика Scrum определяет ценности, принципы и практики, которым следуют scrum-команды при создании продукта или предоставлении услуг. Она также определяет состав scrum-команды и ее обязанности, или артефакты Scrum. 

Эти артефакты определяют продукт и работу по его созданию, а scrum-собрания помогают команде выполнить эту работу. Scrum-команда — это небольшое межфункциональное самоуправляемое подразделение, отвечающее за создание ценного дополнения к продукту в каждом спринте.

Структурированность не мешает методике Scrum быть гибкой. Ее можно адаптировать к нуждам организации. Существует множество теорий о том, как командам следует применять Scrum, чтобы достичь успеха. 

Однако более чем десятилетний опыт содействия работе agile-команд с помощью продуктов Atlassian подсказывает, что независимо от того, какой подход вы выберете, его главными принципами должны быть ясность коммуникации, прозрачность и стремление к постоянному совершенствованию. 

Остальное вы вольны выбирать сами.

Scrum-команда — это небольшая и активная команда, которая поставляет продукты строго обозначенными итерациями. Обычно это сплоченная группа примерно из 10 человек. 

Часто она бывает достаточно большой, чтобы выполнить значительный объем работы за один спринт. Состав scrum-команды предполагает три отдельные роли: владелец продукта, scrum-мастер и команда разработчиков.

Владельцы продуктов — это люди, знающие о своем продукте все. Они постоянно изучают требования бизнеса, клиентов и рынка.

Именно они расставляют приоритеты в списке задач для команды инженеров. Успешные владельцы продуктов выполняют следующую работу:

• Составляют бэклог продукта и управляют им.

• С помощью бэклога спринтов разрабатывают и упорядочивают бэклог продукта, а также поддерживают прозрачность управления, чтобы выполнять эффективное планирование и расставлять приоритеты.

• Тесно сотрудничают с руководством компании и командой, объясняя каждому участнику содержание рабочих задач в бэклоге продукта.

• Дают команде понятные указания, чтобы участники знали, какие возможности поставить следующими.

• Решают, когда провести поставку продукта, стремясь делать это как можно чаще.

Владелец продукта не всегда выступает его менеджером. Владельцы стремятся создать все условия, чтобы команда разработчиков поставляла максимальную ценность для бизнеса. 

У продукта должен быть один конкретный владелец. Вряд ли команда разработчиков захочет получать разные указания от нескольких владельцев одновременно.

За применением принципов Scrum в командах следят scrum-мастера. Они обучают команды, владельцев продуктов и всю компанию тонкостям scrum-процесса, а также ищут способы оптимизировать применение этой практики. 

Главная обязанность scrum-мастера — повышать эффективность scrum-команды: проводить обучение, устранять препятствия, налаживать процессы Scrum. Это положительно сказывается на общей производительности команды и результатах работы.

Успешный scrum-мастер хорошо понимает суть того, чем занимается команда, и может помочь ей оптимизировать прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Это главный координатор, который составляет перечень требуемых ресурсов (кадровых и материально-технических). Эти ресурсы охватывают все: планирование спринта, стендапы, обзоры итогов и ретроспективы спринтов.

На scrum-команды ложится вся основная работа. Они настоящие специалисты по принципам устойчивости. 

Самые успешные scrum-команды работают в тесной связке друг с другом, располагаются на одной территории и обычно состоят из 5–7 участников. Чтобы определить размер команды, можно обратиться к известному «правилу двух пицц», которое сформулировал глава Amazon Джефф Безос: в команде должно быть столько участников, чтобы им хватало двух пицц.

Каждый участник команды обладает своими компетенциями. Участники обучают друг друга выполнению разных задач, чтобы ни один из них не стал препятствием на пути к цели. Успешные scrum-команды способны к самоорганизации, и их подход к проектам пронизан командным духом. 

Все участники команды помогают друг другу, чтобы успешно завершить спринт. Каждый спринт scrum-команда планирует заранее. 

Участники команды прогнозируют объем работ, который смогут выполнить за итерацию, опираясь на данные о скорости за прошлые периоды времени. Статистика прошлых лет помогает определить возможности и повысить точность планирования спринта. 

Все спринты имеют одинаковую продолжительность. Так команда разработчиков может собирать важную информацию о процессах оценки и реализации, а значит, точность прогнозов будет расти. Собранные данные становятся аргументом при выборе объема работ на следующий спринт.

Scrum-артефакты — это важная информация, используемая scrum-командой для описания продукта и работ по его созданию. Существует три основных артефакта: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент с критериями готовности (Definition of Done, DoD). 

Scrum-команда должна помнить об этих артефактах во время спринтов и на протяжении всей разработки продукта.

Это основной список задач, которые должен выполнять и поддерживать владелец продукта или менеджер по продукту. Это постоянно меняющийся перечень функциональных возможностей, требований, улучшений и исправлений, из которого берутся задачи для бэклога спринта. 

По сути, это список задач для команды. 

Владелец продукта регулярно просматривает бэклог продукта, меняет приоритеты и поддерживает его актуальность по мере появления новой информации или изменений на рынке, в связи с которыми отдельные задачи утрачивают смысл или возникают новые способы решения проблем. 

Пункты бэклога ранжируются по ценности для клиентов. Такая расстановка приоритетов гарантирует, что поставляемые функции будут повышать удовлетворенность клиентов и обеспечивать долгосрочную ценность для бизнеса.

Это список элементов, пользовательских историй или исправлений ошибок, выбранных командой разработчиков для внедрения в текущем цикле спринта. Перед каждым спринтом (во время планирования) команда выбирает из бэклога те пункты, над которыми она будет работать.

Бэклог может быть гибким и может меняться в течение спринта. Главное, чтобы при этом не страдала главная цель спринта — то, чего команда хочет достичь в текущем раунде.

Инкремент, также называемый целью спринта, — это конечный продукт спринта, пригодный к использованию. В Atlassian мы обычно демонстрируем инкремент в конце спринта, когда команда проводит презентацию и рассказывает о своих успехах. 

Инкремент также называют критерием готовности, контрольной точкой, целью спринта, а иногда даже полной версией или поставляемым эпиком. Это зависит только от того, как ваша команда определяет понятие готовности и как вы выбираете цели спринта.

Так, некоторые команды в конце каждого спринта поставляют клиентам что-то новое. Для них «готово» будет означать «поставлено». Для своей команды можно выбрать множество вариантов, даже из артефактов. 

Вот почему важно быть открытым к разным вариантам и продолжать совершенствовать способы ведения артефактов. Возможно, ваше определение слова «готово» несет слишком большую нагрузку для команды, и вам следует обдумать и выбрать новое определение.

Методика Scrum включает практики, мероприятия или собрания, которые регулярно проводят scrum-команды. Именно в agile-собраниях ярче всего проявляются различия между командами. 

Рекомендуется в течение первых двух спринтов провести все собрания, чтобы понять, насколько эта методика подходит вам. После этого можно подвести итоги и решить, что нужно скорректировать. Далее приведен список основных собраний, в которых может принять участие scrum-команда.

Эту работу еще называют ведением бэклога. Отвечает за нее владелец продукта. Его основная задача — следить за тем, чтобы разработка шла по плану, в соответствии с концепцией продукта, и вовремя подстраиваться под изменения на рынке и пожелания клиентов. 

Владелец продукта ведет бэклог, опираясь на отзывы пользователей и команды разработчиков, чтобы расставлять приоритеты, и регулярно обновляет этот список, чтобы команда могла воспользоваться им в любое время.

Во время этого собрания команда разработчиков планирует объем работы, который потребуется выполнить во время текущего спринта. Такое собрание, или планирование спринта, проводит scrum-мастер.

На этом собрании команда определяет цель спринта и ход предстоящей работы. Затем спринт дополняется конкретными пользовательскими историями из бэклога продукта.

Эти истории всегда соотносятся с целью. При этом scrum-команда согласовывает такие истории, которые можно будет реализовать на практике в ходе спринта. В конце собрания по планированию все участники scrum-команды должны четко представлять, какие задачи будут выполнены за спринт и как будет реализован инкремент.

Спринт — это фактический промежуток времени, в течение которого scrum-команда общими усилиями выполняет задачи инкремента. Такие итерации с временными рамками называются спринтами и обычно занимают от одной до четырех недель. 

Чаще всего спринт длится две недели, хотя некоторым командам проще спланировать объем работы на одну неделю или поставить инкремент, обладающий достаточной ценностью, за месяц. Согласно рекомендациям Дэйва Уэста из Scrum.org, чем сложнее задачи и чем больше в них неизвестных, тем короче должны быть спринты. 

Но последнее слово всегда за командой. Не стесняйтесь менять продолжительность спринта, если покажется, что она вам не подходит. В течение этого периода владелец продукта и команда разработчиков могут при необходимости пересмотреть объем работы для спринта. 

Это и есть ключ к пониманию эмпирической природы Scrum. Все мероприятия, от планирования до ретроспективы, проводятся в течение спринта. После того как временной промежуток для спринта определен, он должен оставаться неизменным на протяжении всего периода разработки. 

Так команда сможет извлекать уроки из прошлого опыта и применять выводы к будущим спринтам.

Ежедневные scrum-совещания — стендапы

Это очень быстрые ежедневные совещания, которые проводятся в одно и то же время (обычно с утра) в стиле «коротко и по делу». Такие важные встречи фиксированной длительности называются ежедневными scrum-совещаниями и служат для проверки прогресса в достижении целей спринта, координации действий команды и выявления препятствий. 

Многие команды стараются уложиться в 15 минут, однако это лишь рекомендация. Такое собрание еще называют «ежедневным стендапом» (от англ. stand up, т. е. «совещание стоя»), что подчеркивает его краткость. 

Ежедневное scrum-совещание проводится, чтобы все участники команды были в курсе происходящего, не отклонялись от цели спринта и имели план работы на ближайшие 24 часа. Чтобы упростить организацию и проведение таких совещаний, можно воспользоваться шаблоном ежедневного стендапа.

Стендап — подходящее время сообщить обо всем, что мешает вам достичь цели спринта, в том числе о блокерах. Чаще всего в рамках стендапа каждому участнику команды предлагается ответить на три вопроса, связанные с достижением цели спринта:

• «Что мне удалось сделать вчера?»

• «Что я планирую сделать сегодня?»

• «Может ли мне что-то помешать?» 

Впрочем, такое собрание может превратиться в зачитывание записей из ежедневника. Смысл стендапа в том, чтобы все отвлекающие разговоры оставались в рамках ежедневного совещания, а в остальное время команда могла сосредоточиться на работе. 

Если дела из ежедневников это все, что вам удается обсудить, не бойтесь внести изменения и проявить творческий подход.

В конце спринта команда собирается для просмотра демонстрации инкремента (или для его изучения) в неформальной обстановке. Команда разработчиков представляет заинтересованным сторонам и коллегам готовые рабочие задачи из бэклога, чтобы собрать отзывы. 

Владелец продукта решает, стоит ли выпускать инкремент, хотя в большинстве случаев команда получает зеленый свет. На собрании по обзору итогов владелец продукта также изменяет бэклог продукта на основании результатов последнего завершенного спринта и закладывает основу для сеанса по планированию следующего.

Если спринт длится один месяц, отводите под собрание для обзора итогов спринта не более четырех часов.

Ретроспектива проводится, чтобы команда могла зафиксировать и обсудить, что сработало, а что нет, в спринте, проекте, в задачах, инструментах или даже во время некоторых собраний. 

Идея этого мероприятия — зафиксировать не столько ошибки, сколько успехи и области для улучшения на следующий раз.

В 2016 году в Руководство по Scrum было добавлено пять ценностей. Эти ценности определяют направление работы, действия и поведение scrum-команды. Для достижения успеха команды в системе Agile необходимы эффективное сотрудничество, ответственное отношение к задачам и приверженность принципам Scrum.

Подтверждение

Из-за небольшого размера и гибкости scrum-команд успех напрямую зависит от каждого участника. Каждый участник должен брать такой объем задач, который сможет выполнить, и не взваливать на себя слишком много. 

Затем участники должны как можно чаще отчитываться о прогрессе, обычно это происходит на стендапах.

Смелость

Смелость для scrum-команды — это мужество ставить под сомнение существующее положение вещей или что-то, что мешает достичь успеха. Участники scrum-команды должны не бояться и располагать свободой пробовать что-то новое. 

Они должны уметь открыто и не стесняясь сообщать о препятствиях, прогрессе проекта и задержках.

Ключевая деятельность

В основе рабочего процесса scrum-команд лежит спринт — конкретный период, в течение которого команда выполняет определенный объем работы. Спринт формирует структуру, а также акцентирует внимание на выполнении запланированных задач.

Открытость

Ежедневный стендап способствует открытости, которая позволяет командам свободно обсуждать текущую работу и блокеры. Scrum-команды в Atlassian часто отвечают на следующие вопросы:

• «Что мне удалось сделать вчера?»

• «Над чем я буду работать сегодня?»

• «Какие проблемы мешают мне двигаться вперед?»

Они помогают увидеть прогресс и выявить блокеры. Кроме того, когда каждый сообщает о своем вкладе в общее дело, команда становится сплоченнее.

Уважение

Сила agile-команды заключается в совместной работе и признании вклада каждого участника спринта. Они отмечают достижения друг друга, а также уважают коллег, владельца продукта, заинтересованные стороны и scrum-мастера.

Scrum — одна из самых популярных систем Agile, но далеко не единственная. Kanban предлагает альтернативный подход, в котором упор делается не на гибкие итерации, а на непрерывность поставок и процесса.

Особенности Kanban:

• Задачи отображаются на доске и управляются посредством лимитов незавершенной работы (WIP).

• Команды берутся за новые задачи только тогда, когда освобождаются ресурсы. В результате процесс становится устойчивым и непрерывным.

• Нет строго определенных ролей или собраний, поэтому Kanban считается более гибким и легким, чем Scrum.

Когда использовать Kanban:

• Идеально подходит для команд с непрерывным потоком поступающих задач (например, по поддержке или эксплуатации).

• Удобно при частой смене приоритетов, когда сложно выполнять обязательства, работая фиксированными спринтами.

Когда использовать Scrum:

• Лучше всего подходит для разработки продуктов или функций, где решающее значение имеют поэтапная поставка, структура и предсказуемость.

• Хорошо работает для команд с четко определенными ролями, собраниями и целями спринтов.

Гибридные подходы

Некоторые команды сочетают элементы обеих методик в стиле под названием Scrumban или Kanplan (Kanban с бэклогом). Такой гибридный подход позволяет им вести бэклог и планировать по принципу Scrum и выполнять задачи с гибкостью Kanban.

Scrum Alliance — это ведущий ресурс для тех, то хочет досконально разобраться в принципах Scrum и заодно продвинуться в карьере. Будучи международной организацией, продвигающей методику Scrum, Scrum Alliance предлагает ряд программ обучения и сертификации.

Они предназначены для scrum-мастеров, владельцев продуктов и просто сторонников Scrum. Как показывает статистика, особенно популярны программы «Сертифицированный scrum-мастер» (CSM) и «Сертифицированный владелец продукта Scrum» (CSPO).

Пройдя эти программы, специалисты получают твердую базу в области практик и ценностей Scrum. Получение этих сертификатов демонстрирует приверженность методам Agile и открывает новые возможности в управлении проектами и разработке программного обеспечения. 

Scrum Alliance предоставляет доступ к активному и живому сообществу, дает возможность постоянно обучаться и получать признанные в отрасли сертификаты. Все это помогает специалистам и организациям успешно применять принципы Scrum.

Внедрение Scrum и других методик Agile может оказаться серьезной переменой для любой организации, поэтому можно позвать на помощь тренера по Agile. Тренеры по Agile работают плечом к плечу со scrum-командами, помогая легко пройти переходный период и встроить принципы Scrum в повседневную работу. 

Они организуют мероприятия Scrum, например планирование спринтов и ретроспективы, а также дают командам рекомендации по совместной работе и налаживанию коммуникаций. Тренеры по Agile играют ключевую роль в устранении препятствий для прогресса команды.

Главная цель — дать scrum-командам возможность сосредоточиться на поставке ценности. Обучая и поддерживая участников команд с учетом индивидуальных особенностей, тренеры по Agile воодушевляют их на применение этой методики.

В результате развивается культура непрерывного совершенствования, а эффективность scrum-команды возрастает от проекта к проекту.

Даже опытные scrum-команды сталкиваются с такими проблемами, как сопротивление изменениям, отсутствие четкого направления и недостаток знаний в области Scrum. Чтобы преодолеть эти препятствия, начните с малого: с одного проекта или одной команды.

Комплексное обучение и постоянная поддержка помогут увереннее практиковать методы Scrum и Agile. Четко заданные цели, роли и обязанности обеспечат согласованность действий всех участников.

Регулярные ретроспективы и собрания по обсуждению обратной связи помогают командам анализировать, подстраиваться и усовершенствовать работу. Решая возникающие проблемы на ранних этапах, scrum-команды получают возможность стабильнее работать, теснее сотрудничать и успешнее практиковать методы Scrum.

Без отслеживания прогресса и эффективности scrum-команды не бывает ни непрерывного совершенствования, ни успешных проектов. Как правило, scrum-команды оценивают эффективность по таким показателям, как скорость спринта, диаграммы Burndown и баллы удовлетворенности клиентов. 

Также получить представление о рабочем процессе в команде и качестве продукта можно по времени выполнения, времени цикла и плотности дефектов. Регулярные обзоры итогов спринтов и ретроспективы представляют ключевые мероприятия Scrum.

На таких обзорах итогов команды могут анализировать свои достижения, определять области роста и отмечать успешное завершение спринтов. Постоянно отслеживая эти показатели и реагируя на обратную связь, scrum-команды улучшают свои методы работы, повышают ценность для клиентов и успешно осваиваются в системе Scrum.

Сама по себе методика Scrum проста. Понять правила, артефакты, события и роли несложно. Ее четкая структура с некоторой свободой выбора не оставляет места для неопределенности в процессе разработки.

Вместе с тем эта система позволяет в должной мере учесть специфику разных компаний. Сложные задачи можно упорядочивать в менее крупные пользовательские истории, а значит, Scrum идеально подойдет для сложных проектов. 

Благодаря тому, что роли и плановые мероприятия четко разграничены, на протяжении всего цикла разработки сохраняется прозрачность и коллективная ответственность. Частый выпуск продуктов мотивирует команду и гарантирует удовлетворенность пользователей, ведь продукт развивается практически на их глазах.

И все же, чтобы овладеть Scrum, может понадобиться какое-то время, особенно если команда разработчиков привыкла к стандартной каскадной модели. Начинающей команде предстоит выбрать scrum-мастера, освоиться в мире коротких итераций, ежедневных scrum-собраний и обзоров итогов спринта. Это может стать настоящим сотрясением основ.

Но в долгосрочной перспективе преимущества перевешивают все сложности, связанные с освоением новых принципов. Scrum успешно применяется в разработке сложного аппаратного и программного обеспечения в самых разных отраслях и на вертикальных рынках. Это хороший довод в пользу внедрения методики в рамках организации.

Чтобы изучить Scrum с помощью Jira, ознакомьтесь с этим руководством.