Scrum of Scrums

Die Scrum of Scrums-Methode wurde erstmals 1996 von Jeff Sutherland und Ken Schwaber entwickelt, zwei Pionieren des Scrum-Frameworks. Sowohl Sutherland als auch Schwaber suchte nach einem Weg, acht Geschäftseinheiten mit mehreren Produktlinien pro Geschäftseinheit zu koordinieren und einzelne Teams aufeinander abzustimmen. Daher entwickelten sie eine neue Methode, um Scrum-Teams zu skalieren. Sutherland verarbeitete diese Erfahrung in einem Artikel, der 2001 veröffentlicht wurde und folgenden Titel trug: "Agile Can Scale: Inventing and Reinventing SCRUM in Five Companies". Dies war die erste öffentliche Erwähnung von Scrum of Scrums.

Seitdem erfreut sich Scrum of Scrums als eine mit agiler Skalierung eng verbundene Methode steigender Beliebtheit. Sie ist im Scrum@Scale Guide und anderen skalierten agilen Frameworks referenziert und bietet Teams bei ihrer Skalierung eine Struktur.

Scrum of Scrums ist eine agile Technik zur Koordination unterschiedlicher Teams, die gemeinsam komplexe Lösungen erarbeiten müssen.

Sie hilft Teams bei der Entwicklung und Bereitstellung komplexer Produkte durch skalierbare Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Die Methode ist insbesondere dann sehr erfolgreich, wenn alle leistungsstarken Scrum-Teammitglieder auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, einander vertrauen und sich respektieren und an einem Strang ziehen.

Die Teamgröße ist dabei von entscheidender Bedeutung. Untersuchungen von Hackman und Vidmar deuten darauf hin, dass das "perfekte Team" theoretisch aus 4,6 Personen besteht. Sowohl zu kleine als auch zu große Teams können mit der Bereitstellung komplexer Produkte Probleme haben.

Je größer das Team, desto länger werden die Kommunikationswege zwischen den Mitgliedern, was wiederum die Entwicklung von Vertrauen und einem gemeinsamen Ziel erschwert.

Die Aufteilung eines sehr großen Teams in zwei oder drei kleinere kann deshalb persönliche Beziehungen verbessern und gewünschte Resultate fördern.

Wenn mehrere Teams gebildet werden, um an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten, ist eine Koordination erforderlich. Dies hat zur Entwicklung von Scrum of Scrums geführt.

Was ist der Unterschied zwischen einem Scrum und einem Scrum of Scrums?

Scrum ist ein Framework für die Verwaltung von Aufgaben innerhalb eines einzelnen agilen Teams, das durch Sprints Wertschöpfung erzielen will. Ein Scrum of Scrums hingegen ist eine Koordinationstechnik, die verwendet wird, wenn mehrere Scrum-Teams an einem größeren Projekt kooperieren und dadurch eine teamübergreifende Zusammenarbeit und Ausrichtung ermöglichen.

Während sich ein Scrum auf die täglichen Stand-up-Meetings und Sprintzyklen eines Teams konzentriert, bringt ein Scrum of Scrums Vertreter aller Teams zusammen, um Abhängigkeiten, Risiken und Integrationspunkte zu besprechen. Dieser Ansatz hilft Unternehmen dabei, agile Praktiken zu skalieren und die Transparenz zwischen mehreren Teams aufrechtzuerhalten, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Scrum of Scrums ist ein virtuelles Team, das sich aus Vertretern der ursprünglichen Bereitstellungsteams zusammensetzt. Im Vergleich mit typischen Unternehmensstrukturen oder Projektteams verkürzen diese verknüpften Teamstrukturen die Kommunikationswege. Ziel ist es, kleinere und unabhängigere Teams zu koordinieren. Teams, die die Scrum of Scrums-Methode anwenden, koordinieren auf diese Weise nicht nur die Bereitstellung, sondern gewährleisten auch ein vollständig integriertes Produkt am Ende jedes Sprints. Daher agiert das Scrum of Scrums-Team als Release-Team, das Kunden Mehrwert bietet. 

Normalerweise nutzen Unternehmen diesen Ansatz als einen ersten Schritt auf eine agile Skalierung hin, aber auch, um die Bereitstellung großer und komplexer Produkte zu organisieren.

Teilnehmer an einem Scrum of Scrums sind in der Regel bestimmte Teammitglieder, die die Interessen ihres Scrum-Teams vertreten und Informationen an ihre Gruppe weitergeben. Sie fungieren als Verbindungspersonen und sorgen dafür, dass Informationen zwischen den Teams reibungslos fließen und dass die Abhängigkeiten zwischen den Teams effektiv verwaltet werden. In größeren Unternehmen können zu den Teilnehmern auch Programmmanager, Projektmanager, Produktmanager oder technische Manager gehören, die mehrere Teams beaufsichtigen. Die Auswahl der richtigen Teilnehmer ist entscheidend für eine effektive Kommunikation und Problemlösung. Die Vertreter sollten ausreichend Kontext besitzen, um für ihr Team zu sprechen, und über die Befugnis verfügen, Entscheidungen zu treffen oder Probleme zu eskalieren. Eine Rotation dieser Rolle kann dazu beitragen, umfassendere Teamfähigkeiten zu entwickeln und die gemeinsame Verantwortung für die Meilensteine und Ergebnisse des Projekts zu fördern.

Im Vergleich mit dem Scrum-Team wendet das neu aufgestellte Scrum of Scrums-Team fast die gleichen Methoden an, nimmt an den gleichen Veranstaltungen teil und verfügt über die gleichen Rollen. Möglicherweise sind weitere Rollen erforderlich, wie Architekten oder Leiter für die Qualitätssicherung, um ein integriertes, potenziell auslieferbares Produkt am Ende jedes Sprints bereitstellen zu können.

Da gibt es zum Beispiel die Rolle des Chief Product Owner. Der Chief Product Owner hat die Aufsicht über das Produktinhaberteam und gibt die Richtung für die übergeordnete Vision des Produkts vor.

Diese Rolle muss nicht zwangsläufig von einer explizit zugeordneten Person übernommen werden und sollte über die gleichen Zuständigkeiten verfügen wie der Produktinhaber, allerdings skalierbar.

Eine weitere neue Rolle ist die des Scrum of Scrums Master. Er konzentriert sich auf Fortschritte und störende Backlogs, die für andere Teams sichtbar sind. Außerdem entscheidet er, welche Backlogs vorrangig entfernt werden müssen und trägt permanent zu einer höheren Effizienz von Scrum of Scrums bei. 

Diese neuen Rollen nutzen das 15-minütige Daily Scrum als zentrales Meeting, um Hindernisse aufzulisten, Verbesserungsmöglichkeiten zu besprechen und Lösungen zu suchen. Der Vertreter jedes Teams bzw. der Produktinhaber sollte Probleme seines Teams zur Sprache bringen und Risiken bei der Erfüllung des Sprint-Ziels oder bei Abhängigkeiten in Bezug auf andere Teams erörtern. Danach sollten erwiesene Verbesserungsmöglichkeiten dargestellt werden, die auch für andere Teams von Nutzen sein können.

Scrum of Scrums ist weitverbreitet und stellt eine wichtige Methode für die Skalierung von Scrum dar. Eine entscheidende Voraussetzung für die Skalierung ist die richtige Teamzusammensetzung. Außerdem muss das Team über ausreichend Zeit und Platz verfügen, um sich laut der Teamuhr von Tuckman (Phasenmodell zur Teamentwicklung) weiterzuentwickeln: Forming (Einstiegs- und Findungsphase), Storming (Auseinandersetzungs- und Streitphase), Norming (Regelungs- und Übereinkommensphase) und Performing (Arbeits- und Leistungsphase).

Hier einige Überlegungen für einsatzbereite Teams:

• Begrenzt das skalierte Daily Scrum auf 15 Minuten entsprechend eurem täglichen Team-Scrum-Meeting.

• Führt das skalierte Daily Scrum 15 Minuten nach dem letzten Daily Scrum eures Teams durch.

• Legt eine Arbeitsvereinbarung für das Scrum of Scrums fest.

• Vereinbart eine gemeinsame und individuelle Definition von abgeschlossenen Aufgaben, die ihr natürlich mit allen teilt!

• Entwickelt einen Ablauf bzw. eine Agenda für ein zielorientiertes Daily Scrum-Meeting.

• Beginnt damit, die Anzahl von Tagen festzuhalten, an denen ihr durch Hindernisse gestört werdet. 

• Ermittelt, wie viele skalierte Daily Scrums pünktlich begonnen und geendet haben.

• Konzentriert euch zunächst auf Storys mit Abhängigkeiten, um Risiken zu reduzieren und anderen Teams weiterzuhelfen.

• Erfasst die Tage bis zum Demo-Meeting und stellt sie visuell dar.

Bei der Agile-Skalierung gibt es nicht den einen richtigen Weg, aber es gibt Frameworks, mit denen schon viele Unternehmen erfolgreich ihre Prozesse, Teams und Kulturen weiterentwickelt haben. Weitere Informationen über einige der gängigsten Frameworks zur Skalierung von Agile findest du im Agile Coach auf der Übersichtsseite zur Skalierung von Agile.

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