Die Kunst, große Ideen mit kleinen Arbeitsschritten zu verfolgen

Schon in jungen Jahren wurde uns beigebracht, immer große Ideen zu haben und hohe Ansprüche an uns zu stellen, damit wir unser volles Potenzial ausschöpfen und unsere Ziele erreichen können. Nach diesem Prinzip handeln auch Unternehmen, wenn sie immer neuen Trends auf der Spur sind und ambitionierte Ziele anpeilen.

Bei großen Ideen und sehr anspruchsvollen Zielen besteht aber immer die Gefahr, dass sich die Teams zu viel vornehmen. Diese umfangreichen, starren Aufgaben schreiten dann nur langsam voran und bieten den Kunden oder Benutzern allenfalls einen geringen Mehrwert. Es kann aber auch zum genauen Gegenteil kommen: Teams verlieren sich in den Details und bearbeiten zu viele Aufgaben ohne Rücksicht auf die langfristige Vision.

Damit Teams und Unternehmen erfolgreich sein können, müssen sie oft die richtige Balance zwischen großen Ideen und kleinen Arbeitsschritten finden, berichtet John Cutler, Head of Product Research and Education bei Amplitude, in einem Gespräch mit Atlassian:

"Zu große" Aufgaben bedeuten im Wesentlichen, dass Teams umfangreiche Projekte übernehmen, die keine inkrementelle Wertschöpfung bieten, keine Experimente vorsehen und seltene Integrationen aufweisen. Wenn Teams große Projekte angehen, sind sie schnell so überlastet, dass die Arbeit kaum noch voranschreitet.

Dass ein Team zu große Aufgaben übernimmt, lässt sich unter anderem daran ablesen, dass es nicht genug über die Kunden weiß und sein Wissen nicht mit der aktuellen Marktlage oder neuen Technologien abgleicht. Dieser Mangel an Integration führt dazu, dass Unternehmen bereits bei der Markteinführung eines Produkts dem Markt hinterherhinken. Der Umfang wird erweitert, um die verfügbare Zeit zu füllen, und die Arbeit an der Roadmap wird aufwendiger, da die Teams bei der Planung überkompensieren.

Wie kommt es eigentlich dazu, dass ein Unternehmen oder ein Team zu große Aufgaben annimmt? Es gibt viele Anreize, beispielsweise wenn das Team die Führungsetage beeindrucken und sein Budget aufstocken möchte. Ein umfangreicher Projektplan mit festgelegten Zielen ist für das Management attraktiv, da er vermeintlich zu greifbaren Ergebnissen führt.

Am anderen Ende des Spektrums stehen Teams, die zu kleinteilig arbeiten. Sie nehmen sich kleinere Teile eines größeren Projekts vor, beachten dabei aber nicht, welcher Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und der übergeordneten Strategie und Mission besteht. Dieser Ansatz mag zunächst agil wirken, doch bei einer zu detaillierten Planung geht der Schuss leicht nach hinten los. Zum Beispiel besteht die Gefahr, bei Hunderten von Storys in einem Backlog zu viel Zeit auf die Analyse dieser Storys zu verwenden. Oder ein Team hat das Gefühl, dynamisch zu arbeiten, kann aber sechs Monate oder ein Jahr später beim Review nicht feststellen, ob diese Arbeit das Unternehmen vorangebracht hat. Stattdessen wurden nur unzusammenhängende, reaktive Aufgaben erledigt.

Cutler sieht auch ein Problem darin, wenn Teams große Aufgaben in sehr kleine Elemente zerlegen. Wenn ein Team an kleinen Aufgaben arbeitet, kann es schwierig sein, auf Feedback zu reagieren. Ähnlich wie bei einem Lego-Set müssen die Teammitglieder die einzelnen kleinen Teile nach Anleitung zusammensetzen. Aber was ist, wenn 20 % der Arbeit 80 % des Werts ausmachen?

Wie können Teams also vermeiden, sich zu große oder zu kleinteilige Aufgaben vorzunehmen? Cutler empfiehlt, große Ideen zu entwickeln und diese dann in kleinen Arbeitsschritten umzusetzen. Das heißt, es muss eine überzeugende Mission mit einer zusammenhängenden Strategie geben. Die Teams durchdringen die Vision des Unternehmens und erstellen und verwalten dann Tasks, die diese Vision unterstützen und umsetzen. Sie denken in Bezug auf Wirkung und Ergebnisse strategisch und beschränken ihre Strategien nicht auf die nächsten sechs Monate oder das kommende Quartal. Gleichzeitig lassen sie sich genügend Raum für Experimente und Validierung.

Wenn dein Team bisher nur große Aufgaben verfolgt, empfiehlt Cutler, kleinteiligere Aufgaben mit dem passenden Kontext für große Ziele auszuprobieren. Wenn ihr bis jetzt sehr kleinteilig gearbeitet habt, ist es hilfreich, die strategische Initiative zu definieren und dann Aufgaben daraus abzuleiten. Wenn ihr aktuell kleinteilig arbeitet und große Ziele fest vorschreibt, solltet ihr etwas mehr Freiraum schaffen und euch auf Missionen und Strategien konzentrieren.

Teams können laut Cutler ein Backlog zur Informationsbeschaffung erstellen und dabei von der Begründung der Aufgaben ausgehen. Es kommt darauf an, neue Informationen zu gewinnen. Der Weg dorthin muss nicht vorgeschrieben sein. Mit der Begründung zu beginnen bedeutet, jede Aufgabe in einen Kontext einzubetten. Die Teams sollten ihr Backlog regelmäßig bereinigen, indem sie die darin enthaltenen Elemente überprüfen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass die Priorisierung korrekt ist und Feedback berücksichtigt wird. Es hilft den Teams auch, nicht einfach nur auf Herausforderungen bei der Arbeit zu reagieren.

Wenn Teams zu Beginn ein Backlog zur Informationsbeschaffung erstellen, priorisieren sie die zu gewinnenden Informationen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie durch umfangreiche Marktforschung oder durch Entwicklungsarbeit an diese Informationen gelangen. Es ist hilfreich, die Terminologie im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen, weil sich unterschiedliche Formen oder Arten von Arbeit so besser beschreiben lassen.