Verwalten eines agilen Portfolios

Wenn die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Teams über den richtigen Kontext verfügen, tun sie automatisch das Richtige.

 

Dan Radigan Dan Radigan
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Können agile Verfahren über ein großes Portfolio mit vielen Teams und zahlreichen Entwicklern funktionieren? Absolut. Netflix prägte das Motto "hochgradig abgestimmt, lose gekoppelt", um eine gut abgestimmte agile Entwicklung in einem großen Unternehmen zu beschreiben. Sehen wir uns die Rolle von Kontext und Autonomie sowie einige typische Merkmale von gut funktionierenden agilen Portfolios an.

Festlegen des richtigen Kontexts

Da der größte Fokus auf dem Team liegt, fragen sich leitende Manager in großen Agile-Unternehmen oft, was ihre Rolle eigentlich ausmacht. Als Verantwortliche für Strategie und Ausrichtung können leitende Manager wichtige Verfechter der Agile-Kultur im gesamten Unternehmen sein. Für eine Agile-Entwicklung in einem gesamten Produktportfolio manifestieren sich Strategie und Ausrichtung als "Themes": große Bereiche konzentrierter Arbeit, die über einen Zeitraum definiert werden. Mithilfe von Themes können Teams, die an einer Unternehmensinitiative arbeiten, effektiv zusammenarbeiten und die Ziele des Unternehmens erfüllen.

In einer transparenten Kultur kommen Probleme ohne Angst vor Vergeltung ans Licht und die negativen Aspekte der Unternehmenspolitik werden minimiert. Dadurch ist es einfacher, die richtige Lösung zu finden und Teams weiter voranzubringen.

Erweitere agile Verfahren im gesamten Unternehmen

Die erfolgreichsten Unternehmen, die Agile in großem Umfang nutzen, haben drei gemeinsame Merkmale: Erstens ist das gesamte Programm iterativ. Das herkömmliche Portfoliomanagement konzentriert sich auf eine von oben nach unten gerichtete Planung mit über längere Zeiträume angelegten Arbeiten, während das agile Portfoliomanagement auf einem Konzept mit Aufbauen-Messen-Lernen-Zyklen basiert, die von den einzelnen Agile-Teams durchlaufen und in einem größeren Maß angewendet werden. Die langfristige agile Planung erfolgt gemeinsam durch die Teams, die sich dafür eines modularen Designs bedienen und sich regelmäßig über ihre Erkenntnisse austauschen. Kompromisse sind dabei explizit erwünscht, um das gesteckte Ziel zu erreichen. Diese können den Arbeitsumfang, die zeitliche Umsetzung oder die Ressourcenzuteilung betreffen – wesentliche Elemente im magischen Dreieck der Planung. Dies führt zu einer enormen Flexibilität, die den Fokus weg von einem inflexiblen Plan und hin zur Schaffung von Mehrwert und zum Erreichen eines messbaren Fortschritts in Einklang mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens verschiebt.

Zweitens kommunizieren erfolgreiche Unternehmen über das gesamte Portfolio hinweg. Sie teilen Wissen und brechen Barrieren zwischen organisatorischen Silos auf. Ähnlich wie bei Agile-Zeremonien auf Teamebene muss der Kontext fortwährend im gesamten Unternehmen geteilt werden, damit Ziele, Fortschritte und Stolpersteine für jeden transparent sind. Dies fördert den Respekt zwischen Teamkollegen und Mitarbeitern unabhängig von ihrer Rolle im Unternehmen und ermutigt zu Interaktionen, die auf Empathie und Verständnis beruhen.

Drittens führen die agilsten Unternehmen häufige Releases im gesamten Portfolio durch, selbst wenn ein Release die Arbeit mehrerer Programme umfasst. Abgestimmte Sprint-Zyklen, in starke APIs und technische Entkopplung investierte Arbeit und eine effiziente automatisierte Test- und Deployment-Pipeline garantieren, dass jederzeit transparent erkennbar ist, wer was wann ausliefert.

Teile eine Vision, aber fördere Vielfalt

Wie bei der herkömmlichen Agile-Entwicklung wird die Arbeit in der Agile-Portfolioentwicklung an Teams statt an einzelne Personen delegiert. Jedes Team kennt die größeren Ziele des Unternehmens und entwickelt eine lebhafte Kultur, die eigene Prozesse und die Fertigstellung optimiert.

Story Points sind beispielsweise eine gängige Methode für die Schätzung der Arbeit in Teams. Dabei wird ein Satz von Werten verwendet, die auf der Fibonacci-Sequenz basieren (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). Team A hat wahrscheinlich eine andere Vorstellung davon, was 8 bedeutet, als Team B. Aus diesem Grund sollte das leitende Management Teams nicht nur anhand der numerischen Velocity messen. (Die numerische Velocity ist die Menge der Story Points, die ein Team innerhalb eines Sprints abschließen kann.) Manager müssen verstehen, dass die Velocity eines jeden Teams einzigartig ist, da jedes Team Story-Point-Werte unterschiedlich kalibriert.

Ebenso gibt es bei agilen Teams ganz unterschiedliche Gepflogenheiten für Releases. Scrum-Teams releasen Software in der Regel am Ende jedes Sprints, während Kanban-Teams kontinuierlich releasen oder wenn der Product Owner wünscht, dass ein Build in die Produktion geht. Zu den größten Herausforderungen bei agilen Portfolios gehört das Releasen großer Mengen von Code auf einen Schlag, bzw. besteht die Herausforderung gerade darin, dies zu vermeiden. Niemand wünscht sich Release-Aktionen, bei denen das gesamte Engineering-Team beschäftigt ist. Ein modulares Design, also das Aufteilen von Code in unabhängige Release-Streams, bietet den Unternehmenseinheiten im Gegensatz zu einem monolithischen Design viel mehr Flexibilität und Autonomie. Darüber hinaus sinkt durch ein modulares Design das Risiko der einzelnen Releases, weil sie nicht mehr so viele Codeänderungen beinhalten. Das vereinfacht die nachträgliche Diagnose und Behebung von Problemen.

Die Autonomie weitet sich für Portfoliounternehmen auch auf Workflows aus. Teams, die in verschiedenen Bereichen des Unternehmens arbeiten, haben möglicherweise jeweils eigene Workflows. Sehr wahrscheinlich hat ein Softwareentwicklungsteam einen anderen Workflow und Prozess als ein Marketingteam, selbst wenn beide Abteilungen agile Prinzipien wie die iterative Entwicklung und regelmäßige Retrospektiven befolgen. Ebenso teilen möglicherweise zwei Entwicklerteams ihren jeweiligen Workflow in unterschiedliche Status auf. Das ist in Ordnung so! Diese Vielfalt sorgt dafür, dass große agile Portfolios die Vorteile des geteilten Wissens nutzen können. Wenn du mehr ausprobierst, heißt das, dass du mehr lernst und mehr Wissen im Unternehmen teilen kannst.

Erweitere die Agilität entsprechend deinem Wachstum

Ein Agile-Framework für ein großes Portfolio bedeutet, dass die auf Teamebene verwendeten Agile-Prinzipien auf das gesamte Unternehmen ausgeweitet werden. Die Agile-Kultur ist ein Leistungsverstärker. Sie breitet sich von allein nach oben und nach außen aus, wenn ihre Kernprinzipien befolgt und geteilt werden. Aber das Portfolio kann nur so erfolgreich sein wie sein schwächstes Team. Um den Erfolg zu sichern, muss das leitende Management mit allen Teams zusammenarbeiten, um eine integre Agile-Kultur aufzubauen.

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