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开放您的文化以保护您的传统
新工作、团队或项目的第一天就是一连串微小的细节。每个回答的问题都会又带来另外三个问题,而其他人似乎什么都知道。资深员工也无法幸免。您可能在一家公司工作多年,但每一次重大变化候,您仍然会感觉自己像陌生人一样生活在陌生的地方。 当一个组织习惯将其信息隐藏起来,隐藏在共享硬盘、书面文档或人脑中时,无论您是新手还是资深员工,这种不知情都是不可避免的。充满隔离障碍的文化会减缓项目速度,迫使员工频繁而令人沮丧地寻找知识,并消耗专家的时间,因为他们必须一遍又一遍地回答相同的问题。 由于无法存储和访问所需信息,员工最终只能在不知情的情况下四处摸索。在美国管理协会的一项调查中,有 36% 的员工表示,他们“几乎不知道”公司发生了什么。55% 的受访者表示,他们只有“一段时间”知道发生了什么。
正如负责技术客户管理的 Atlassian 团队负责人 Kim Wall 所说:“你可能会发现旧数据或旧知识不再有用,”她解释说,“你可能根本找不到想要的答案。即使他们就在那里,你也可能找不到。”
从本质上讲,在公司各处封锁知识库会浪费大量时间,而且(再强调一次)时间就是金钱。
不是必须的,但我们可能应该先定义知识共享,然后再详细说明为什么这是一件好事。知识共享是人、团队、社区或组织之间信息或理解的交换。这是一种积极而有意的行为,它扩大了已知实体的数量,同时还创建了可供他人访问的知识归档或以此为基础。
如果您在写一本书或手册,介绍您的研究,提供指导,或者只是与团队进行非正式的交谈,这就是在分享知识。知识共享可以帮助员工和企业变得更加敏捷、适应性更强,能够更好地调整方向,并确保持续增长和存续。
与大多数最根深蒂固的习惯一样,在封闭的文化中工作的人可能很难泄露自己保守最深的秘密。当心这些可能使知识共享陷入困境的行为,并主动模拟您想要看到的氛围。
危害:知识就是力量,力量就是工作保障。想要感觉自己不可或缺的员工可能会隐瞒他们所知道的东西,让自己显得不可替代。有些人可能受到竞争的驱使,担心别人会得到他们认为自己应得的荣誉。
解决方法:点赞。如果您经常认可和宣传每个人的辛勤工作,您就会证明他们是各自领域的专家,而他们自己争夺地位的需求就会消失。如果他们知道公司将他们视为新员工或其他团队成员的宝贵导师,他们感受到的威胁也会减少。
危害:谁是最著名的?谁主持的讨论最多?围绕“明星”建立的组织会阻碍其他人保持开放态度。
解决方法:传播爱。认识到您的团队中可能有一些成员拥有丰富的知识,但他们并不是最直言不讳的,或者所扮演的角色并不需要太多的曝光度。但是,他们可能是您公司的最佳领导者。直接询问他们的想法或让他们带头领导一个项目,让他们有机会分享自己所知道的知识,从而帮助他们提高公关能力。
危害:您有没有说过:“如果没有某某我都不知道我们会怎么样”?这是个问题。虽然某某可能为成为公司的人形百科而感到自豪,但必须不断回答相同的问题却是一种负担。这些干扰会降低您的专家完成出色工作的能力,如果他们决定离职,所有知识也会随之而去。
解决方法:打造备选队伍。一些公司将指导另一名员工作为每个人工作的一部分,甚至将加薪和晋升与知识传授联系起来。这样,不止一个人知道您作为一个团队或组织的工作方式。创建这样的程序可能是一次重大的文化转变,而且可能一次性会有很多的工作。您可以从采访和记录首选专家所知道的内容开始。(我们稍后会告诉您怎么做。)
出于这个以及许多其他充分的理由,知识共享系统是让整个组织保持联系的关键工具。当人们分享他们所知道的内容时,您的组织将收集各种有用的内容。这个知识共享系统很快就会充斥着从常见问题解答和产品故障排除提示到有关公司目标和使命的高级文档的所有内容。
由于完全透明,团队能够轻松查找和传达相关信息。它不仅将合适的人与正确的内容联系起来,还培养了一种分享胜负和经验教训的公司文化。通过揭露错误或失望(未成功发布的产品或您公司的客户选择竞争对手的原因),所有员工都能从中受益。
既然您已经真正了解了公司的开放状况,那就可以了解您想要获取的不同类型的知识了。通过将这些见解分成不同的部分,您将更好地了解如何获取它们。(我们也会告诉您如何开始。)
隐性知识。被告知炉子很热是一回事,把手放在火炉上然后去了急诊完全是另一回事。有些事情您只需要通过实践弄清楚——那是隐性知识。想想我们在日常工作中赚了多少钱。对于企业来说,这是最有价值的信息,也是最难确定的。对于自己不知道的事情,除非您需要知道,否则您无从而知。
捕捉:利用员工脑海中所有推动业务的东西很难,也不是一门完美的科学,但是还有希望。您可以招聘一名访谈人员,他可以向资深员工提出有深度的问题,记录他们的答案,并将答案存储在知识共享系统的最佳实践中心。
那会包含很多信息,以下是这可能的结果。Vernon 是您的顶级支持代表之一,多年来一直在为您的客户解决问题。无论客户来电的原因多么糟糕,他总能获得五星评级。他是怎么做到的?
让访谈人员坐在 Vernon 身边,了解谈话要点或故障排除指南之外还有什么。Vernon 为取悦来电者做了哪些特别的事情?给他一些场景,看看他会想出什么。收集他的答案,在您的知识共享系统、社交内联网或内部维基中广泛分享,鼓励所有人使用这些答案,这样我们就不会丢失答案。(奖励:Vernon 会感到不可思议,将来可能会更积极地分享自己的方法和/或鼓励其他人也这样做。)
这是我们在 Atlassian 收集隐性知识的一种方式。Wall 解释说:“我们有一些我们喜欢称之为对话指南的东西。我们将与那些非常熟悉这些东西的人对话,写下他们问客户的每件事、每句话和所有概念。然后,我们尝试将其规范为其他人可以使用的东西,这样他们就可以获得基本的知识水平,而无需花费 15 年去熟悉这些。”
显性知识。也被称为“编码知识”,这种信息已从大脑转移到书面或音频形式,现在可供大众访问和使用。这些东西可能已经准备好了,比如员工手册,我们是否在新年的第二天工作,以及如何让那台打印机不再卡住。
捕获:在以某种有据可查的形式保存这些重要资产方面做得很好。现在,请确保它们是可找到的并且是最新的,这样它们才能带来长期价值。如果活动团队在您的文件中找到了旧徽标,那么您真的不能责怪他们订购了 500 件带旧徽标的公司 T 恤。
跳过共享硬盘(这可能是文档黑洞),采用一种可以轻松快速地更新和共享知识的解决方案。Confluence 等工具可以提供帮助,Confluence 是一个用于创建、共享、评论和存档所有内容的开放平台。
隐性知识。这些是不成文的办公室操作方法,源于日常的流程和例行程序。这些小贴士可助您顺利、高效地完成工作,并且恰到好处地符合公司文化。Wall 说:“它取决于你经营业务的方式,每个人都知道。”
这是当文化更喜欢使用 Trello 看板时,在 Google Slides 中创建项目计划的区别。它向新手展示了如何提高工作职能,让他们无需再问一些问题,比如 5 点之后能不能给老板发送 Slack 消息,或者是否有人介意您在视频电话会议期间关掉摄像头。
捕捉:这篇文章很难,因为许多“我们怎么做”的详细信息都源于活生生的公司文化,以及将每封电子邮件、项目和演示文稿融入其中。您的使命和愿景陈述可以作为高层次的指导方针,指导每个人在日常互动中应该把什么放在首位。您还需要获取和分享让人们兴奋不已的具体工作方式。
做到这一点的一种方法是调查您的员工,问“你希望第一天就知道我们团队的工作方式吗?”并收集反馈。然后将答案整合到最佳实践文档中,以便您可以将其广泛分享给新员工和在职员工。
知识共享不是一劳永逸的,它需要嵌入到公司的架构中,这样宝贵的信息就不会消失、陷入孤岛,也不会在资深人员离开时消失。
您可能会认为自己已经做好了永远保留业务驱动知识的准备,但面对现实吧,看看您的组织是不是鼓励员工藏私。仔细研究一下我们已经讨论过的实践,但同样重要的是,看看如何模拟您想要看到的变化。
以下是一些作业:想过如何改善公司的知识共享实践吗?立即与团队分享它们(还有这篇文章,为什么不呢?)并开始对话。立即行动吧!
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