如果您遇到困难，可以尝试的 5 个决策模型
谨防可能导致错误决策的偏见
决定、决定。据估计，我们每天做出 35,000 个有意识的选择。
这个数字甚至可能在小幅上升，这要归功于更平坦的组织结构的兴起，即决策权力下放。与高层领导每一次电话相比，各级员工都有权做出更多决策，而且更有可能通过协作来做决定。
所有这些都意味着良好的决策技能比以往任何时候都更加重要。但是，做出高质量的决策并确保高效并不容易。如果您的团队甚至难以决定在哪里订午餐，您应该就能了解这一点。
但是，如果您有一个工具包可以帮助您做出更好、更快的决策呢？而且我们说的不是魔法球和要掷的硬币，而是决策模型。有些模型已经过确认，但没有一个是万无一失的。您需要在不同的情况下借鉴不同的模型。
除了熟悉决策模型外，您还应该了解可能导致您做出错误决策的偏见。如果您已经决定准备好深入了解了，那就开始吧。
决策模型
理性决策模型
您需要做出复杂、高风险的选择吗？您在和其他人一起做这个决定吗？对不同的选择有强烈的情绪吗？有时间认真思考和研究吗？
那么您可能需要考虑使用理性决策模型。它有六个步骤：
- 定义问题
- 确定您将用来判断可能的解决方案的标准
- 确定每个标准的重要性
- 生成可能的备选方案清单
- 评估这些替代方案
- 确定最佳解决方案
（一些消息来源确定了其他步骤，例如在完全实施解决方案之前对其进行测试。）
理性模型抵消了许多可能导致我们做出错误决策的因素，例如错误的假设。它可以最大限度地减少风险和不确定性。这个模型可以单独使用，也可以作为团队的一部分使用。
但是，当您受时间限制或处于瞬息万变的环境中，它不是最好的模型。同样重要的是，您并不总是拥有使用此模型所需的所有信息。而且，即使您这样做了，对某些决策来说，完成整个流程也并不高效或必要。
有限理性决策模型
这让我们开始谈论有限理性模型。您可能也听过这个叫做“满意”的模型。您不是严格地寻求最好的决定，而只是在寻找一个“足够好的”决定。
当您没有足够的时间或信息来遵循完整的理性决策模型时，您可以使用有限理性。有时候，最好早点做出足够好的决定，而不是延迟做出“完美”的决定。而且它消耗的精力和其他资源要少得多。
为了帮助您处理所有需要处理的信息以及需要在一天之内做出的所有决定，您的大脑喜欢走捷径。
Vroom-Yetton 决策模型
没有一个理想的决策流程，相反，最佳流程将根据您的情况而变化。
这就是 Vroom-Yetton 决策模型（有时被称为 Vroom-Yetton-Jago）的支撑想法。该模型的第一部分使用七个问题，只需回答“是”或者“否”。举个例子：“团队对决策的投入重要吗？”
然后，您的回答将引导您进入五个要使用的决策流程之一。选项包括根据您现在所知道的信息在不咨询团队的情况下做出决定，到与您的团队达成小组共识。
Vroom-Yetton 模型的优势之一就是灵活性。任何水平的人都可以使用，即使您不熟悉这个模型，它也可以正常工作。但是，它没有考虑决策者的个人因素，在某些情况下，问题可能不够精确，对于较大的群体来说可能效果不佳。
直观的决策模型
您可能会惊讶地发现，即使您以直观或本能的方式做出决定，却仍然遵循决策模型。直观的决策几乎可以立即做出。但这并不意味着它们会突然出现在您的脑海里。您的大脑实际上正在进行飞速的模式识别。它可以快速回顾您从过去类似情况中学到的所有东西，以帮助您在当前情况下做出决定。
研究人员发现，当您处理具有丰富专业知识或经验的领域时，直观的决策模型效果很好。但是，当您处在陌生的环境中，比如一份新工作，那么顺其自然的效果和效率就会降低。这是因为您还没有足够的经验来快速识别模式。
这里有一个有趣的旁注：有时候，我们认为合理和合乎逻辑的决定实际上更直观。如果您考虑其他选项只是为了回到最初的选择，那么您可能一直在遵循回顾性决策模型。
以识别为主的决策模型
以识别为主的模型与直观模型有很多共同点。以下是它的工作原理：
- 决策者在可用信息中识别出一种模式。
- 然后，他们选择一个行动方针，在脑海中仔细研究“动作脚本”。
- 如果动作脚本看起来行得通，那么决策者就会继续。如果看起来不起作用，决策者要么调整脚本，要么放弃脚本，再开始一个新的脚本。
与直观模型一样，在您可以利用深厚的经验或专业知识的情况下，以识别为主的模型效果最佳。在这种情况下，当您时间紧张时，它是一种特别方便的模型。
常见的决策偏见
既然您知道了各种各样的决策模型，那么决定应该是轻而易举的，对吧？好吧，不完全是。为了帮助您处理所有需要处理的信息以及需要在一天之内做出的所有决定，您的大脑喜欢走捷径。有时候这些捷径很有用，但是有时候它们会导致非常糟糕的选择。
每次做决定时，都要警惕这些常见的心理偏见。即使只是知道它们的存在并且您容易受到它们的影响，也可以帮助您做出更好的决策。
确认偏见
确认偏见意味着关注证实您信念的证据，而忽略任何无法证实您信念的证据。假设您正在帮助选择一个人来填补组织的新职位。这个流程最后有两名候选人。根据他们的简历，您更喜欢候选人 B 而不是候选人 A，但您要保持开放的心态。
或者您可能会：在他们的面试中，确认偏见可能会导致您注意任何表明候选人 B 非常适合担任这个职位的内容，而忽略了可能的危险信号。同时，在候选人 A 的面试中，您会掩盖那些指出候选人 A 是更好的选择的答案，同时抓住任何可能不好的信息。
确认偏见促使我们寻找支持我们现有观点的信息。但它也鼓励我们以证明我们正确的方式解释信息。由于确认偏见，两个有不同信念的人可以从同一组统计数据中得出不同的结论。
为了克服您的确认偏见，即使您已经确定“所有证据”都支持您想做的事情，也要寻找质疑您的观点的人和信息来源。您可能会惊讶地发现事情并没有这么简单。
可用性启发式方法
可用性启发式方法引导我们根据想到某件事的难易程度做出决定。例如，如果您的朋友刚刚在某家航空公司经历了长时间的航班延误，那么可用性启发式方法可能会导致您在未来的商务旅行中避免使用该航空公司——尽管它的准时记录实际上比您最终选择的航空公司要好。因为您可以很快回忆起朋友的经历，所以您高估了那家航空公司未来航班延误的可能性。
可用性启发式方法真的会让我们失望，因为我们的想法就像事实一样。但是，当您能停下来，再次询问自己，看看是否真的有信息支持您的看法时，您就会做出更好的决定。
幸存者偏差
幸存者偏差使我们只能根据成功的例子做出决策，同时假设我们掌握了完整的故事。
幸存者偏差的一个常见例子是利用其他组织的成功案例来决定您的组织应该做什么。A 公司可能通过使用特定的策略取得了巨大的成功，每个人都在赞美他们。但是我们很少听到的是，B、C 和 D 公司使用了相同的策略，现在它们倒闭了。
为了避免幸存者偏差，请加强自己的怀疑精神。在根据成功案例做出决定之前，先问问自己这些故事是否只考虑了“幸存者”。
确认偏见促使我们寻找支持我们现有观点的信息。
需要更多决策工具？
在总结之前，我们想再为您提供一些资源，帮助您与他人一起做出决定。
- 无论您使用哪种决策模型，我们都喜欢使用 DACI 框架通过小组决策来建立紧迫感和问责制。
- 如果您发现自己的小组决策偏离了轨道，我们有一些技巧可以让事情重回正轨。
- 您还可以使用 Confluence 的决策模板来改善与团队在决策方面的沟通。
