Close

Transform teamwork with Confluence. See why Confluence is the content collaboration hub for all teams. Get it free

5 besluitvormingsmodellen om te proberen als je vastzit

Pas op voor vooroordelen die tot slechte beslissingen kunnen leiden

Onderwerpen zoeken
Kristallen bol

Keuzes, keuzes. Volgens sommige schattingen maken we dagelijks 35.000 bewuste beslissingen.

Dat aantal kan zelfs nog hoger worden dankzij de opkomst van plattere organisatiestructuren, waardoor de besluitvorming minder centraal plaatsvindt. In plaats van dat het management alles beslist, hebben werknemers op alle niveaus het vermogen om beslissingen te nemen, en worden die beslissingen ook steeds vaker gezamenlijk genomen.

Dit alles betekent dat goede besluitvormingsvaardigheden belangrijker zijn dan ooit. Het is echter niet eenvoudig om hoogwaardige beslissingen te nemen en dat op een efficiënte manier te doen. Als je team moeite heeft om te beslissen bij welke zaak ze lunch willen bestellen, dan weet je dit maar al te goed.

Maar wat als je nou een toolkit had waarmee je betere en snellere beslissingen kon nemen? En we hebben het niet over een Magic 8-Ball of een munt om op te gooien. Deze instrumenten worden besluitvormingsmodellen genoemd. Er zijn verschillende modellen, maar ze zijn geen van alle perfect. Je zult in verschillende situaties gebruik moeten maken van verschillende modellen.

Je moet niet alleen vertrouwd raken met besluitvormingsmodellen, maar ook de vooroordelen leren kennen die ertoe kunnen leiden dat je slechte beslissingen neemt. Als je hebt besloten dat je er klaar voor bent, laten we dan beginnen.

Besluitvormingsmodellen

Rationeel besluitvormingsmodel

Moet je een complexe keuze maken waarbij veel op het spel staat? Neem je deze beslissing samen met andere mensen? Brengen de verschillende opties sterke emoties met zich mee? En heb je de tijd om serieus na te denken en onderzoek te doen?

Dan is het rationele besluitvormingsmodel waarschijnlijk het beste. Het bestaat uit zes stappen:

  1. Definieer je probleem
  2. Breng de criteria in kaart die je gaat gebruiken om mogelijke oplossingen te beoordelen
  3. Bepaal hoe belangrijk elk criterium is
  4. Maak een lijst van mogelijke alternatieven
  5. Evalueer die alternatieven
  6. Bepaal de beste oplossing

(Sommige bronnen vermelden aanvullende stappen, zoals het testen van je oplossing voordat deze volledig wordt geïmplementeerd.)

Het rationele model werkt veel factoren tegen die tot slechte beslissingen kunnen leiden, zoals onjuiste veronderstellingen. Het kan het risico en de onzekerheid tot een minimum beperken. Dit model kun je ook alleen of in een team gebruiken.

Het is echter niet het beste model om te gebruiken als je weinig tijd hebt of in een snel veranderende situatie. Het is ook belangrijk om te onthouden dat je niet altijd over alle informatie beschikt die je nodig hebt om dit model te gebruiken. En zelfs als je dat doet, is het doorlopen van het volledige proces niet efficiënt of noodzakelijk voor sommige beslissingen.

Besluitvormingsmodel met begrensde rationaliteit

En dat is een mooi bruggetje naar het begrensde rationaliteitsmodel. Misschien ken je dit model ook wel onder de naam 'satisficing'. In plaats van rigoureus te streven naar de best mogelijke beslissing, ben je gewoon op zoek naar een beslissing die 'goed genoeg' is.

Je kunt beperkte rationaliteit gebruiken als je niet genoeg tijd of informatie hebt om het volledige rationele besluitvormingsmodel te volgen. Soms is het beter om eerder een beslissing te nemen die goed genoeg is dan een perfecte beslissing die misschien te laat komt. En het kost veel minder mentale energie en andere hulpbronnen.

Om je te helpen met alle informatie die je moet verwerken en alle beslissingen die je op een dag moet nemen, nemen je hersenen graag de kortst mogelijke weg.

Vroom-Yetton-besluitvormingsmodel

Er is niet één ideaal proces om beslissingen te nemen. In plaats daarvan is het beste proces afhankelijk van je situatie.

Dat is het idee achter het Vroom-Yetton-beslissingsmodel (ook wel bekend als Vroom-Yetton-Jago). In het eerste deel van dit model worden zeven ja-of-nee-vragen gebruikt. Hier is een voorbeeld: Is de betrokkenheid van het team bij de beslissing belangrijk?

Je antwoorden op die vragen brengen je vervolgens buh een van de vijf besluitvormingsprocessen die je kunt gebruiken. De opties variëren van het nemen van een beslissing op basis van wat je nu weet zonder je team te raadplegen tot het bereiken van een groepsconsensus met je team.

De flexibiliteit van het Vroom-Yetton-model is een van de sterke punten. Iedereen op elk niveau kan het gebruiken, en het werkt zelfs als je je in een onbekende situatie bevindt. Er wordt echter geen rekening gehouden met persoonlijke factoren voor de beslisser. De vragen zijn in sommige situaties misschien niet precies genoeg en werken mogelijk niet zo goed voor grotere groepen.

Intuïtief besluitvormingsmodel

Het zal je misschien verbazen dat zelfs als je intuïtief of instinctief een beslissing neemt, je nog steeds een besluitvormingsmodel volgt. Intuïtieve beslissingen kunnen vrijwel onmiddellijk worden genomen. Maar dat betekent niet dat ze gewoon in je hoofd opduiken. Je hersenen zijn in feite razendsnel bezig met patroonherkenning. Ze bekijken razendsnel alles wat je hebt geleerd uit soortgelijke situaties uit het verleden om je te helpen een beslissing te nemen in je huidige situatie.

Onderzoekers hebben ontdekt dat een intuïtief besluitvormingsmodel goede resultaten oplevert op gebieden waar je veel expertise of ervaring hebt. Maar op je gevoel afgaan is minder effectief en efficiënt als je je in een onbekende situatie bevindt, zoals een nieuwe baan. Dit komt omdat je nog niet genoeg ervaring hebt om snel patronen te herkennen.

Een interessante kanttekening: soms is een beslissing die volgens ons rationeel en logisch is, in feite veel intuïtiever. Als je aanvullende opties hebt overwogen om terug te gaan naar je oorspronkelijke keuze, heb je misschien het model van besluitvorming met terugwerkende kracht gevolgd.

Op herkenning gericht besluitvormingsmodel

Het op herkenning gerichte model heeft veel gemeen met het intuïtieve model. Zo werkt het:

  1. De besluitvormer herkent een patroon in de beschikbare informatie.
  2. Vervolgens kiezen ze een manier van handelen en nemen ze dat 'actiescript' in hun hoofd door.
  3. Als het actiescript lijkt te werken, gaat de beslisser verder. Als dat niet lijkt te werken, past de beslisser het script aan of laat het vallen om opnieuw te beginnen met een nieuw script.

Net als het intuïtieve model werkt het op herkenning gebaseerde model het beste in situaties waarin je kunt putten uit diepgaande ervaring of expertise. In die gevallen is het een bijzonder handig model om te gebruiken als je onder tijdsdruk staat.

Veelvoorkomende vooroordelen bij het nemen van beslissingen

Nu je verschillende besluitvormingsmodellen kent, zou een beslissing een fluitje van een cent moeten zijn, toch? Nou, niet helemaal. Om je te helpen met alle informatie die je moet verwerken en alle beslissingen die je op een dag moet nemen, nemen je hersenen graag de kortst mogelijke weg. Soms is dat handig. Maar soms kan het ook tot heel slechte keuzes leiden.

Let goed op deze veelvoorkomende mentale vooroordelen wanneer je een beslissing neemt. Zelfs als je alleen maar weet dat ze er zijn en dat je er kwetsbaar voor bent, kun je al betere beslissingen nemen.

Bevestigingsvooroordeel (Confirmation bias)

Bevestigingsvooroordeel betekent dat je meer waarde hecht aan het bewijs dat je overtuigingen bevestigt — en alles negeert wat daar tegenin gaat. Stel dat je helpt om een kandidaat te kiezen voor een nieuwe functie binnen jouw organisatie. Jullie hebben nog twee finalisten over. Op basis van hun cv geef je de voorkeur aan kandidaat B boven kandidaat A. Maar je blijft onbevooroordeeld.

Is dat zo? Tijdens het sollicitatiegesprek kan een bevestigingsvooroordeel ertoe leiden dat je meer waarde hecht aan alles wat aantoont dat kandidaat B uitstekend bij de rol past, terwijl je mogelijke rode vlaggen negeert. Ondertussen ga je tijdens het sollicitatiegesprek met kandidaat A niet in op de antwoorden die erop wijzen dat ze de betere keuze zijn, terwijl je juist wel let op alle informatie die een slecht teken zou kunnen zijn.

Een bevestigingsvooroordeel zorgt ervoor dat we naar informatie zoeken die onze bestaande opvattingen ondersteunt. Maar het moedigt ons ook aan om informatie te interpreteren op een manier die bewijst dat we gelijk hebben. Dankzij het bevestigingsvooroordeel kunnen twee mensen met verschillende overtuigingen verschillende conclusies trekken uit dezelfde reeks statistieken.

Om je bevestigingsvooroordeel te slim af te zijn, moet je mensen en informatiebronnen zoeken die je mening betwisten, zelfs als je er al zeker van bent dat 'al het bewijs' je keuze ondersteunt. Het zal je misschien verbazen dat dingen niet zo eenvoudig zijn.

Beschikbaarheidsheuristiek

De beschikbaarheidsheuristiek leidt ons ertoe beslissingen te nemen op basis van hoe gemakkelijk iets in ons opkomt. Als je vriend bijvoorbeeld net heeft geklaagd over vertraging tijdens een vlucht met een bepaalde luchtvaartmaatschappij, kan de beschikbaarheidsheuristiek ertoe leiden dat je niet bij die luchtvaartmaatschappij boekt voor je aanstaande zakenreis — ook al is die luchtvaartmaatschappij eigenlijk vaker op tijd dan de maatschappij die je uiteindelijk kiest. Omdat je je snel de ervaringen van je vriend kunt herinneren, overschat je hoe waarschijnlijk vertragingen zijn bij die luchtvaartmaatschappij.

De beschikbaarheidsheuristiek kan ons echt om de tuin leiden, want onze gedachten lijken op de realiteit. Maar je zult betere beslissingen nemen als je even stopt, aan jezelf twijfelt en kijkt of er echt informatie is die je perceptie ondersteunt.

Overlevingsvooroordeel (Survivorship bias)

Het overlevingsvooroordeel zorgt ervoor dat we beslissingen nemen die uitsluitend gebaseerd zijn op voorbeelden van succes — en dat terwijl we ervan uitgaan dat we het volledige verhaal kennen.

Een veelvoorkomend voorbeeld van het overlevingsvooroordeel is het gebruiken van de succesverhalen van andere organisaties om te beslissen wat jouw organisatie moet doen. En ja, bedrijf A heeft misschien enorme successen behaald door een bepaalde strategie toe te passen, en iedereen heeft het erover. Maar wat we misschien niet weten is dat bedrijven B, C en D dezelfde strategie hebben toegepast en nu failliet zijn.

Om overlevingsvooroordeel te vermijden, moet je jezelf trainen om sceptischer te zijn. Voordat je een beslissing neemt op basis van succesverhalen, moet je jezelf afvragen of in die verhalen alleen rekening wordt gehouden met de 'overlevenden'.

Een bevestigingsvooroordeel zorgt ervoor dat we naar informatie zoeken die onze bestaande opvattingen ondersteunt.

Verankeringsvooroordeel (Anchoring bias)

Een verankeringsvooroordeel zorgt ervoor dat we de eerste informatie die we hebben, gebruiken om vervolgbeslissingen te nemen. Het eerste prijsaanbod bepaalt bijvoorbeeld de koers van een onderhandeling. Maar zelfs blootstelling aan een willekeurig cognitief anker kan van invloed zijn op je keuze. In één onderzoek draaiden de deelnemers een roulettewiel en vervolgens werd hen gevraagd om te raden welk percentage VN-landen zich in Afrika bevindt. Degenen bij wie het wiel terechtkwam op een hoger getal, dachten ook dat het percentage hoger was.

Het verankeringsvooroordeel is nog een goede reden om wat langer te doen over je besluitvormingsproces. Door te weten hoe kwetsbaar mensen zijn voor deze vooringenomenheid, herken je waarschijnlijk eerder het moment waarop je aanvullende informatie nodig hebt.

Halo-effect

We weten allemaal wat het belang is van een eerste indruk is, maar we zien vaak over het hoofd hoe belangrijk ze zijn. We denken dat we een aannemer inhuren omdat hij intelligent en georganiseerd is. Maar misschien gaan we daar gewoon van uit omdat hij lang is of een stevige handdruk heeft.

Dat is het halo-effect in de praktijk. Het werkt ook omgekeerd. Als iemand wijn over je morst tijdens een netwerkevenement, zul je waarschijnlijk minder belang hechten aan de mening die die persoon later uitspreekt.

Let goed op hoe je hersenen proberen zichzelf werk te besparen met het halo-effect. Als je een beslissing neemt, vraag jezelf dan af of je die baseert op een eerste indruk. Welk aanvullend bewijs heb je om die indruk te geloven of eraan te twijfelen?

Heb je meer besluitvormingsinstrumenten nodig?

Voordat we dit afronden, willen we nog een paar bronnen delen die je kunnen helpen om samen met anderen beslissingen te nemen.

Misschien vind je dit ook leuk

daci icon
DACI: Decision documentation template

Effectively guide your team in making informed group-decisions

Enable faster content collaboration for every team with Confluence

Up Next
Strategic planning