Hoe een strategisch planningskader je kan helpen om je grote doelen te bereiken

Wie heeft een kader voor strategische planning nodig?

Hier is het korte antwoord: iedereen die werkt aan een strategisch plan, of dat nu een strategisch plan is voor één project of voor een hele organisatie.

Het goede nieuws is dat deze kaders veel eenvoudiger zijn dan je denkt. Iedereen, van je oma tot je hond, kan ze gebruiken.

Oké, misschien niet je hond … maar je snapt het wel.

Kaders voor strategische planning vs. modellen: een van deze dingen is niet zoals het andere

Veel mensen gebruiken de termen 'kader voor strategische planning' en 'modellen voor strategische planning' door elkaar. De termen vertegenwoordigen echter twee verschillende delen van een geheel.

Je model voor strategische planning biedt een algemeen overzicht van alle elementen van je strategisch plan. Je model staat op de eerste plaats, aangezien het de structuur van je hele plan bepaalt.

Tom Wright, CEO en medeoprichter van Cascade Strategy, een platform voor strategie-uitvoering, maakt een vergelijking met de aanleg van een luchthaven. "Een model van de luchthaven zou je op hoog niveau laten zien hoe de invalswegen aansluiten op de vertrekhal, en hoe de vertrekhal aansluit op de douane, die vervolgens aansluit op de terminals, de start- en landingsbanen, enz.", schrijft hij in een blogpost.

Kaders helpen je daarentegen om verschillende elementen in te vullen met specifieke informatie.

"In ons voorbeeld van een luchthaven kunnen we een gebouwenkader toepassen dat is ontworpen om de snelheid waarmee mensen zich op de luchthaven verplaatsen te maximaliseren en zo efficiënt mogelijk te werk te gaan", voegt Wright eraan toe. "Of we kunnen een kader toepassen dat niet is ontworpen om de snelheid te maximaliseren, maar om zoveel mogelijk tijd door te brengen in de winkels op de luchthaven."

Het model omvat alle onderdelen van je strategisch plan, maar je kader is je aanpak voor een specifiek onderdeel. Denk aan je model als het bos, en je verschillende kaders als de bomen. Je zult maar één model voor strategische planning gebruiken, maar je kunt vele kaders gebruiken.

8 kaders voor strategische planning om je strategie met vertrouwen uit te stippelen

Je zult verschillende kaders gebruiken voor verschillende aspecten van je strategisch plan, van het ontwikkelen van je actie-items tot het evalueren van je concurrenten.

Hier zijn acht van de meest voorkomende kaders voor strategische planning, en met welk onderdeel van je strategie ze je kunnen helpen.

1. SWOT-analyse

Gebruik dit kader: om te begrijpen welke interne en externe factoren van invloed kunnen zijn op je strategie

SWOT staat voor sterke punten (Strengths) en zwakke punten (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats). Sterke en zwakke punten zijn interne factoren (wat betekent dat je er enige controle over hebt), terwijl kansen en bedreigingen externe factoren zijn (waar je weinig tot geen controle over hebt).

Stel je team samen voor een brainstormsessie waarin je elke categorie kunt aanpakken. Aan de hand van ons voorbeeld over de klantenservice zou je tot het volgende kunnen komen:

• Sterke punten: we hebben een nieuw en innovatief product dat mensen graag gebruiken.
• Zwakke punten: ons ticketsysteem voor klanten is verouderd en ineffectief.
• Mogelijkheden: klanten hebben een groeiende interesse in support via chat, die we relatief eenvoudig kunnen uitrollen.
• Bedreigingen: al onze concurrenten geven prioriteit aan klantenservice.

Je zult dit kader gebruiken aan het begin van je proces voor strategische planning, omdat het je helpt te begrijpen wat er goed gaat in je bedrijf en wat je moet verbeteren. Dat is belangrijke informatie bij het bepalen van je strategie.

2. Strategische planning op basis van issues

Gebruik dit kader: om een strategisch plan op te stellen dat de grootste problemen van je organisatie aanpakt

Hoewel de meeste kaders voor strategische planning beginnen met doelstellingen (waarmee je naar de toekomst kijkt), begint dit kader met issues (waarmee je naar het heden kijkt). Je zoekt uit met welke uitdagingen je organisatie op dit moment te maken heeft en gaat actieplannen opstellen om deze aan te pakken.

Dit is een ander kader dat je aan het begin van het proces voor strategische planning gaat gebruiken, omdat het vormgeeft aan je hele plan.

Begin met de vraag: wat zijn de grootste problemen waarmee onze organisatie te maken heeft?

Misschien realiseer je je dat de feedbackscores van je klanten sterk dalen. Van daaruit moet je strategisch plan gedetailleerd beschrijven welke stappen je neemt om dat probleem op te lossen.

3. Gebalanceerde scorekaart

Gebruik dit kader: om je doelen en de stappen te bepalen die je zult nemen om ze te bereiken

Een gebalanceerde scorekaart (Balanced Scorecard of BSC) geeft aan wat je team of organisatie probeert te bereiken, en wat er gedaan moet worden om dat mogelijk te maken. Het is nuttig om doelstellingen te begrijpen, het dagelijkse werk met elkaar te verbinden en te prioriteren, en om de voortgang te volgen aan de hand van harde cijfers.

Met dit kader moet je het volgende identificeren:

• Doelstellingen: het doel dat je wilt bereiken (bijv. gezien worden als de industriestandaard voor hoogwaardige klantenservice)
• Metingen: hoe je succes gaat definiëren (bijv. de gemiddelde feedbackscore van klanten (B+))
• Initiatieven: programma's die zijn opgezet om doelstellingen te bereiken (bijv. een nieuw ticketsysteem voor klanten lanceren om je klantenondersteuning te beheren)
• Actie-items: afzonderlijke stappen die iemand of een klein team zal nemen (bijv. Rico doet onderzoek naar ticketsoftware; Sarah voltooit de migratie van ons huidige platform enz.)

Zie je hoe je van het grote, schijnbaar onbereikbare doel helemaal teruggaat naar kleine acties die je kunt uitvoeren? Dat is het mooie van een gebalanceerde scorekaart: deze koppelt je organisatiebrede doelen aan de dagelijkse taken van iedereen in het team.

4. Strategieën in kaart brengen

Gebruik dit kader: om te begrijpen hoe alle doelstellingen van je bedrijf op elkaar aansluiten

Een strategiekaart wordt vaak gebruikt als aanvulling op je gebalanceerde scorekaart. Je zet elke doelstelling van je gebalanceerde scorekaart op je strategiekaart. Deze moet worden weergegeven door een vorm.

Vervolgens groepeer je doelstellingen in verschillende perspectieven. Zie dit als emmers of thema's voor vergelijkbare doelen. De meest voorkomende perspectieven zijn:

• Financieel
• Klant
• Interne bedrijfsprocessen
• Leren en groeien

Zodra al je ovalen getekend zijn, teken je er pijlen tussen om oorzaak en gevolg aan te geven. Heeft de ene doelstelling een directe impact op een andere?

Misschien heeft het vergroten van de expertise van je klantenserviceteam (perspectief: leren en groeien) bijvoorbeeld een directe invloed op je vermogen om eersteklas klantenservice te bieden (perspectief: klant).

Je strategiekaart kan een levendige hulpbron worden, en je kunt je doelstellingsbubbels een kleurcode (groen, geel en rood) geven om je voortgang richting dat doel te laten zien.

5. Doelstellingen en belangrijke resultaten (Objectives en Key Results of OKR's)

Gebruik dit kader: om de voortgang goed in de gaten te houden

OKR's (doelstellingen en belangrijke resultaten) zijn een populaire methode om doelen te stellen om teams te helpen gedurfde doelen na te streven. Met dit kader moet je het volgende identificeren:

• Doelstellingen: wat je wilt bereiken
• Belangrijke resultaten: hoe je je vooruitgang gaat meten

Onthoud dat je belangrijke resultaten kwantitatieve, meetbare resultaten moeten zijn en niet taken of te-doen-lijstjes. Om dus in ons voorbeeld een klantenservice van wereldklasse te hebben, zou een belangrijk resultaat kunnen zijn: 'Meer dan 25 vijfsterrenrecensies ontvangen voor het einde van het tweede kwartaal.'

OKR's zijn ontworpen om ambitieus te zijn zonder te overdrijven en je team te overweldigen. Stel er niet meer dan drie tot vijf tegelijk in (deze sjabloon kan helpen) om er zeker van te zijn dat ze motiveren en geen stress veroorzaken.

6. Het vijfkrachtenmodel van Porter

Gebruik dit kader: om het reilen en zeilen van je bestaande en toekomstige concurrenten te begrijpen

De meeste strategische plannen bevatten een gedeelte voor concurrentieanalyse, en het vijfkrachtenmodel van Porter is een kader om dat deel in te vullen. De vijf concurrentiekrachten die je gaat identificeren zijn:

• Concurrentie in de branche: groeien je concurrenten snel?
• Potentieel van nieuwkomers in de branche: zijn veel nieuwe spelers in staat om je markt eenvoudig te betreden en te floreren? Of is het moeilijk om hier aan de slag te gaan?
• Macht van leveranciers: hoeveel onderhandelingsmacht hebben je leveranciers om je onder druk te zetten om de kosten te verlagen?
• Macht van klanten: hoeveel onderhandelingsmacht hebben je klanten om je onder druk te zetten om de kosten te verlagen?
• Bedreiging door vervangende producten: is je product makkelijk te vervangen door een ander product? Of is het uniek in zijn soort?

Je concurrentie zal je strategie vormgeven en dit kader helpt je beter te begrijpen hoe. Als je je realiseert dat er een grote kans is dat er vervangende producten worden gebruikt, dan kan het vermogen om jezelf te onderscheiden een belangrijk onderdeel van je strategisch plan zijn.

7. Gap-planning

Gebruik dit kader: om te bepalen hoe je de kloof kunt dichten tussen waar je bent en waar je wilt zijn

Je hebt een sterke visie voor je organisatie. Misschien voelt het of die visie binnen handbereik is, of misschien voelt het alsof je visie nog kilometers ver weg is.

Hoe dan ook is het overbruggen van de kloof tussen waar je nu bent en waar je wilt zijn geen eenvoudige opgave. Precies daartussenin gebeurt al het harde werk.

Dat is waar gap-planning (ook wel een behoeftebeoordeling genoemd) van pas komt. Hiermee wordt ingegaan op alles wat je moet doen om van je huidige toestand naar je visie te komen. Als je een gap (behoefte) analyseert, moet je jezelf uitdagen om na te denken over waarom je je ideale toestand nog niet hebt bereikt. Wat is de hoofdoorzaak?

Hier is een heel eenvoudig voorbeeld van hoe dit eruit zou kunnen zien:

Visie: toonaangevende klantenservice met een voortreffelijke reputatie

Huidige toestand: goede klantenservice, maar niet geweldig (gemiddelde feedbackscore van 6)

Gap: medewerkers van de klantenservice gebruiken verouderde software

Verbetering: een nieuw ticketsysteem implementeren om het klantenserviceteam te ondersteunen

Dit kader is een andere manier om je visie op te delen in meer tactische stappen en verbeteringen.

8. PEST-analyse

Gebruik dit kader: om inzicht te krijgen in de externe factoren die van invloed kunnen zijn op je bedrijf

Bij het opstellen van je strategisch plan moet je niet alleen nadenken over wat er intern gebeurt, maar ook over wat er extern gebeurt. Een PEST-analyse helpt je een holistische kijk te krijgen op de omgeving waarin je bedrijf actief is.

PEST staat voor politiek, economisch, sociocultureel en technologisch, en dit kader vereist dat je bepaalt hoe elk van deze factoren van invloed kan zijn op de algemene gezondheid van je bedrijf. Hier zijn een paar (van de vele) voorbeelden:

• Politiek: zijn er veel overheidsvoorschriften die bepalen hoe jouw branche kan corresponderen met klanten?
• Economisch: houden klanten in jouw branche hun vinger op de knip?
• Sociocultureel: verwachten klanten een steeds snellere reactie?
• Technologisch: werk je met verouderde ticketsoftware voor klanten?

Dit zijn belangrijke afwegingen om te vermijden dat je een strategie uitstippelt die niet in lijn is met wat er om je heen gebeurt.

Kaders voor strategische planning vs. modellen: een van deze dingen is niet zoals het andere

Er zijn tal van kaders voor strategische planning om uit te kiezen, en het ene kader is niet per definitie beter dan het andere. Ze hebben allemaal verschillende doelen.

Dus als je een kader moet kiezen, begin dan met je doel en werk van daaruit terug.

Moet je duidelijke actie-items identificeren? Dan zijn gap-planning of een gebalanceerde scorekaart de beste keuze. Wil je de invloed van krachten van buitenaf begrijpen? Kijk naar een PEST- of SWOT-analyse.

Onthoud dat je er niet maar één hoeft te kiezen. Je kunt verschillende kaders gebruiken voor verschillende fasen en elementen van je proces voor strategische planning. Bovendien worden strategische plannen vaak herzien en opnieuw geëvalueerd. Je hebt misschien een ander kader nodig naarmate je plan en bedrijf in de loop der tijd evolueren.

Ongeacht welk(e) kader(s) je gebruikt, je zult je strategisch plan en al je ondersteunende documentatie op een overzichtelijke en toegankelijke plek moeten bewaren. Je strategisch plan heeft geen zin als het alleen maar digitaal stof verzamelt. Een workspace voor samenwerking zoals Confluence maakt het eenvoudig voor je hele team om naar die informatie te verwijzen wanneer je teamleden die nodig hebben.

Doelen vereisen strategie (en actie)

Doelen bedenken is eenvoudig. Het moeilijkste is om uit te zoeken hoe je ze gaat bereiken.

Je strategisch plan brengt je visie op hoog niveau en deelt deze op in uitvoerbare stappen die je neemt om tot een resultaat te komen.

Het proces voor strategische planning an sich klinkt misschien droog en beangstigend, maar een kader voor strategische planning maakt het veel makkelijker om in de details van elk element van je strategisch plan te duiken.

Gebruik één (of zelfs meerdere) van de acht kaders die we hier hebben besproken, en je bent klaar om actie te ondernemen om de meest ambitieuze doelen van je bedrijf te bereiken.

Documenteer alle doelstellingen, plannen, uitdagingen en meer van je bedrijf. Bekijk de galerij met Confluence-sjablonen om het delen van kennis nog eenvoudiger te maken.