Три непозволительные ошибки при совместной работе команд
Проектирование системы для совместной работы команд можно сравнить с использованием гончарного круга. Конечно, вы можете бросить на круг комок глины, быстро его обработать и получить нечто похожее на вазу. Но если приглядеться, вы сможете обнаружить недостатки — трещины, через которые вытекает вода. Трещины и утечка воды разрушают вазу. Сегодня она выглядит как обычная ваза, а завтра у вас в руках (и, возможно, на полу) окажутся обломки плохо спроектированного сосуда.
Если вы попытаетесь наскоро собрать систему для совместной работы команд, то наверняка совершите типичные ошибки. И когда эти ошибки начнут проявляться, их исправление обойдется гораздо дороже, чем неудачный эксперимент в гончарной мастерской.
Ознакомьтесь с типичными ошибками при совместной работе команд и узнайте, как их избежать и создать эффективное пространство для сотрудничества.
Ошибка № 1. Ведение совместной работы в нескольких инструментах
Если сотрудникам приходится постоянно переключаться с одного инструмента на другой, это не совместная работа, а сплошное разочарование. Переключение между инструментами при поиске документов, знаний команды и обновлений проекта отнимает много времени и вносит путаницу. К тому же это дорого.
В среднем сотрудник занимается одним заданием не более трех минут, после чего переключается на другое; при этом он тратит много времени, а его внимание рассеивается. Переключение между инструментами отнимает до 40 % времени производительной работы и не только создает умственную нагрузку для сотрудников, но также обременяет команду и компанию с точки зрения затрат времени и труда.
Кроме того, без централизованного ресурса для обмена информацией никто не может быть уверен в ее актуальности. Фатима из отдела маркетинга может разрабатывать кампанию, взяв за основу спецификацию продукта из протокола собрания на прошлой неделе, и даже не подозревать, что Хосе из отдела разработки продукта только вчера внес изменения в эту спецификацию. Кампания Фатимы может оказаться такой же устаревшей, как и спецификация продукта, которую она использует. Для эффективной совместной работы команд все участники должны быть в курсе всех изменений.
Решение: создать динамичную базу знаний
После создания единого достоверного источника информации участники команды не будут ссылаться на устаревшую информацию или выполнять параллельную работу. Централизация знаний обеспечивает согласованную работу всей команды. Это особенно важно сейчас, когда 97 % сотрудников, перешедших на удаленную работу в 2020 г., хотят и дальше работать удаленно (по крайней мере, часть времени). Независимо от того, как работает команда — полностью удаленно, полностью в офисе или комбинирует эти варианты, — единый достоверный источник информации облегчает совместную работу.
Сделайте Confluence центром всей совместной работы и обмена знаниями, чтобы реже переключать контекст и инструменты. Создайте разделы, объединяющие несколько команд и проектов, а также упорядочивайте заметки с помощью страниц. Когда все собрано в одном месте с общим доступом, нет необходимости копаться в папках с файлами, просматривать входящую почту или отправлять личные сообщения для поиска информации.
Ошибка № 2. Использование собраний по умолчанию
Решение: вести совместную работу в асинхронном режиме
Мы не говорим, что вы должны полностью отказаться от собраний. Но если встречаться реже, у вас останется больше времени и сил на совместную работу команд.
Начните с регулярных собраний. Если вам когда-либо приходила мысль, что содержание такого собрания можно уместить в электронном письме, замените встречу совместной работой в асинхронном режиме с помощью Confluence. Можно поместить все идеи, обсуждения, решения и важные заметки в общий раздел, а также разрешить участникам команды добавлять туда информацию в удобное для них время.
Прежде чем планировать собрание, свяжитесь с нужными участниками команды на страницах Confluence и обсудите с ними предстоящую тему, используя встроенное редактирование и комментарии. Дайте участникам время, чтобы они могли собраться с мыслями и обдумать свое участие. Возможно, вы обнаружите, что с таким подходом даже менее активные коллеги благосклоннее относятся к совместной работе. Деметриус утверждает, что когда ее команда стала меньше полагаться на собрания, общение стало более содержательным и участники стали высказываться с большей уверенностью.
Если вы решите встретиться, поделитесь повесткой заранее, за 1–2 дня до собрания. Тогда участники получат время на подготовку и само собрание пройдет эффективнее. Если повестка создана в Confluence, во время собрания можно направлять обсуждение, используя редактирование в режиме реального времени.
Решение: использовать для отслеживания проектов инструменты для совместной работы
Микроменеджмент не всегда бывает преднамеренным, но в любом случае приводит к отрицательным последствиям. Отслеживание проектов и назначений заданий с помощью инструментов для совместной работы позволит вам оставаться в курсе событий и при этом не стоять над душой у участников команды.
Всегда обращайтесь к единому достоверному источнику информации. Разъясните сотрудникам, что совместная работа команд будет проходить в Confluence. Так вы сможете отслеживать прогресс, просматривая обновления страницы Confluence, вместо того чтобы обходить рабочие места или отправлять сотрудникам личные сообщения, отрывая их от работы.
Confluence встраивает уведомления, объявления и активные заметки прямо в домашнюю ленту. В следующий раз, когда у вас возникнет желание заняться микроменеджментом, откройте Confluence и прокрутите ленту. Для получения дополнительной информации можете просмотреть историю версий документов, протоколы собраний и комментарии. Если вы убедите сотрудников использовать Confluence в качестве централизованного источника информации для совместной работы команд, все участники (включая и вас) смогут уверенно работать автономно.
