Gérer un portefeuille agile

Lorsque les personnes adéquates, dans les équipes adéquates, disposent du contexte adéquat, elles travaillent de façon adéquate.

 

Dan Radigan Dan Radigan
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Mais les pratiques Agile peuvent-elles fonctionner pour un large éventail d'équipes et de développeurs ? Absolument. Netflix a inventé l'expression « alignement fort, mais couplage lâche » pour décrire le développement Agile bien réglé dans une grande entreprise. Observons le rôle du contexte et de l'autonomie, ainsi que quelques caractéristiques communes identifiées dans différents portefeuilles Agile particulièrement efficaces.

Définir le contexte adéquat

Dans une grande organisation Agile, l'attention se focalise tellement sur l'équipe que la direction générale finit par se demander à quoi elle sert. Moteurs de la stratégie et de l'orientation générale, les cadres dirigeants peuvent devenir des champions clés de la culture Agile pour l'ensemble de l'organisation. S'agissant du développement Agile pour tout un portefeuille de produits, la stratégie et l'orientation générale se manifestent sous forme de « thèmes », c'est-à-dire des aspects globaux du travail, définis sur une période spécifique. Ces thèmes permettent à plusieurs équipes de travailler sur un même projet, de collaborer de façon efficace et d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Une culture transparente fait ressortir les problèmes sans crainte de représailles et minimise les aspects négatifs de la politique d'entreprise. Il est donc plus facile de trouver la bonne solution et de faire avancer les équipes. 

Déployer les pratiques agiles dans toute l'entreprise

Les entreprises les plus performantes, qui exécutent Agile à grande échelle, partagent trois traits communs. Tout d'abord, l'ensemble du programme est itératif. La gestion de portefeuilles traditionnelle est axée sur une planification descendante, le travail étant étalé sur de longues périodes. Cependant, la gestion de portefeuilles Agile applique à plus grande échelle le concept des cycles « développer-mesurer-apprendre » utilisés par des équipes Agile individuelles. La planification Agile à long terme est réalisée par des équipes travaillant ensemble, appliquant une conception modulaire et partageant leurs découvertes à un rythme régulier. Et elles sont habilitées à faire des compromis en ce qui concerne le périmètre de travail, le calendrier d'exécution et les ressources allouées pour que le travail soit fait : les éléments clés du triangle de fer de la planification. Il en résulte une flexibilité considérable : au lieu de continuer à exécuter un plan peu flexible, l'équipe tente d'apporter une valeur ajoutée et de réaliser des progrès tangibles, conformément à la stratégie et aux objectifs métier.

Deuxièmement, les organisations performantes communiquent sur le portefeuille. Elles partagent leurs connaissances et éliminent les silos organisationnels. Comme pour les cérémonies Agile au niveau de l'équipe, le contexte doit être constamment partagé dans toute l'organisation afin que les objectifs, l'avancement et les obstacles soient transparents pour tous. Cela favorise le respect entre les coéquipiers et les collègues, quel que soit leur rôle au sein de l'organisation, et encourage les interactions reposant sur l'empathie et la compréhension.

Enfin, les organisations les plus agiles livrent fréquemment à tous les niveaux du portefeuille, même si une version couvre le travail de plusieurs programmes. Des cycles de sprint alignés, des efforts consentis dans des API puissantes et un découplage technique, mais également un pipeline efficace de déploiement et de tests automatisés, tout cela garantit une visibilité constante sur qui livre quoi et quand. 

Partager une vision commune mais épouser la diversité

Comme dans le développement Agile traditionnel, le travail lié au développement Agile du portefeuille est délégué aux équipes plutôt qu'aux personnes. Chaque équipe comprend les objectifs globaux de l'organisation et instaure une culture dynamique, qui optimise ses propres processus et livraisons. 

Par exemple, les story points sont fréquemment utilisés par les équipes pour estimer le travail. Ils utilisent une série de valeurs basées sur la suite de Fibonacci (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). La signification d'un 8 sera probablement différente pour l'équipe A et pour l'équipe B. C'est pourquoi la direction générale ne doit pas évaluer les équipes en fonction de la seule vélocité numérique. (La vélocité numérique correspond au nombre de story points qu'une équipe peut atteindre dans un sprint.) La direction doit en effet comprendre que la vélocité de chaque équipe sera unique étant donné que chacune étalonne différemment la valeur des story points.

De même, les équipes Agile adoptent des cultures différentes en matière de livraisons. Les équipes Scrum livrent généralement les logiciels à la fin de chaque sprint, tandis que les équipes Kanban effectuent leurs livraisons en continu ou lorsque le responsable produit demande qu'un build soit envoyé en production. L'un des défis majeurs des portefeuilles Agile consiste à livrer de grandes quantités de code en même temps, ou plutôt à éviter cela. Après tout, personne ne veut de livraisons qui exigent que toute l'équipe d'ingénieurs soit sur le pont. La séparation du code en flux de livraisons indépendants, grâce à une conception modulaire plutôt que monolithique, favorise largement la flexibilité et l'autonomie au sein des divisions. La conception modulaire réduit également les risques associés à chaque livraison, étant donné que la quantité de code qui change est moindre à chaque livraison. Cela simplifie les diagnostics et la résolution ultérieure des problèmes.

L'autonomie s'étend également aux workflows pour les structures du portefeuille. Les équipes qui travaillent dans différentes parties de l'entreprise ont peut-être des workflows qui leur sont spécifiques. Il y a fort à parier qu'une équipe d'ingénierie logicielle utilisera un workflow et un processus différents de ceux d'une équipe marketing, même si les deux services appliquent les principes Agile tels que le développement itératif et la rétrospection régulière. Ou encore, deux équipes de développement peuvent décider de diviser leur workflow en états différents. Et ce n'est pas un problème ! Grâce à cette diversité, les grands portefeuilles Agile bénéficient du partage des connaissances. En essayant plus de techniques, vous apprenez davantage et pouvez accroître le partage de connaissances avec le reste de l'entreprise. 

Développer l'agilité au fur et à mesure de votre croissance

Un framework Agile pour un portefeuille étendu implique de déployer, dans l'ensemble de l'organisation, les principes Agile appliqués au niveau de l'équipe. La culture Agile est un multiplicateur de forces : elle se déploie naturellement vers le haut et vers l'extérieur lorsque ses principes fondamentaux sont appliqués et partagés. Toutefois, les performances du portefeuille seront égales à celles de son équipe la plus faible. Pour garantir son succès, la direction générale doit travailler en partenariat avec toutes les équipes afin d'instaurer une culture Agile saine. 

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