gestion de portefeuille agile

En raison de l'importance accordée à l'équipe, les cadres supérieurs d'une organisation agile à grande échelle se questionnent souvent sur leur rôle. En tant que moteurs de la stratégie et de l'orientation de l'entreprise, ils peuvent devenir les principaux champions de la culture agile dans l'ensemble de l'organisation.

Pour le développement agile d'un portefeuille de produits, la stratégie et l'orientation de l'entreprise se manifestent par des « thèmes » : de vastes domaines de travail ciblés, définis sur une période donnée. Ces thèmes permettent à plusieurs équipes de travailler sur une même initiative d'entreprise, de collaborer de façon efficace et d'atteindre les objectifs de l'organisation.

Une culture transparente fait ressortir les problèmes sans crainte de représailles et minimise les aspects négatifs de la politique d'entreprise. Il est donc plus facile de trouver la bonne solution et de faire avancer les équipes.

Les entreprises les plus performantes, qui exécutent Agile à grande échelle, partagent trois traits communs. Tout d'abord, l'ensemble du programme est itératif.

La gestion de portefeuilles traditionnelle est axée sur une planification descendante, le travail étant étalé sur de longues périodes. Cependant, la gestion de portefeuilles Agile applique à plus grande échelle le concept des cycles « développer-mesurer-apprendre » utilisés par des équipes Agile individuelles.

La planification Agile à long terme est réalisée par des équipes travaillant ensemble, appliquant une conception modulaire et partageant leurs découvertes à un rythme régulier. Et elles sont habilitées à faire des compromis en ce qui concerne le périmètre de travail, le calendrier d'exécution et les ressources allouées pour que le travail soit fait : les éléments clés du triangle de fer de la planification.

Il en résulte une flexibilité considérable : au lieu de continuer à exécuter un plan peu flexible, l'équipe tente d'apporter une valeur ajoutée et de réaliser des progrès tangibles, conformément à la stratégie et aux objectifs métier.

Deuxièmement, les organisations performantes communiquent sur le portefeuille. Elles partagent leurs connaissances et éliminent les silos organisationnels. Comme pour les cérémonies Agile au niveau de l'équipe, le contexte doit être constamment partagé dans toute l'organisation afin que les objectifs, l'avancement et les obstacles soient transparents pour tous.

Cela favorise le respect entre les coéquipiers et les collègues, quel que soit leur rôle au sein de l'organisation, et encourage les interactions reposant sur l'empathie et la compréhension.

Enfin, les organisations les plus agiles livrent fréquemment à tous les niveaux du portefeuille, même si une version couvre le travail de plusieurs programmes. Des cycles de sprint alignés, des efforts consentis dans des API puissantes et un découplage technique, mais également un pipeline efficace de déploiement et de tests automatisés, tout cela garantit une visibilité constante sur qui livre quoi et quand.

Comme dans le développement Agile traditionnel, le travail lié au développement Agile du portefeuille est délégué aux équipes plutôt qu'aux personnes. Chaque équipe comprend les objectifs globaux de l'organisation et instaure une culture dynamique, qui optimise ses propres processus et livraisons. 

Par exemple, la méthode des story points est fréquemment utilisée par les équipes pour estimer le travail à effectuer. Elle utilise un ensemble de valeurs basées sur la suite de Fibonacci (0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100). Par exemple, l'équipe A ne percevra pas un 8 de la même manière que l'équipe B.

Pour cette raison, la direction ne doit pas évaluer les équipes uniquement en fonction de la vélocité numérique. La vélocité numérique est le nombre de story points qu'une équipe peut cumuler au cours d'un sprint. Elle doit comprendre que la vélocité de chaque équipe sera unique, car chaque équipe calibre les valeurs des story points différemment.

De même, les équipes Agile ont des habitudes de livraison différentes. Les équipes Scrum livrent généralement un logiciel à la fin de chaque sprint, tandis que les équipes Kanban le livrent en continu ou lorsque le Product Owner demande qu'un build passe en production.

L'un des grands défis des portefeuilles Agile est de livrer de grandes quantités de code en une seule fois, ou plutôt d'éviter cela. Après tout, personne ne veut des livraisons qui mobilisent tout le personnel d'ingénierie.

Séparer le code en différents flux de livraison indépendants en utilisant une conception modulaire plutôt que monolithique contribue grandement à favoriser la flexibilité et l'autonomie des services de l'entreprise. La conception modulaire réduit également les risques liés aux changements, car moins de code change à chaque version.

Cela facilite par la suite le diagnostic et la correction des problèmes.

L'autonomie s'étend également aux workflows pour les structures du portefeuille. Les équipes qui travaillent dans différentes parties de l'entreprise ont peut-être des workflows qui leur sont spécifiques.

Il y a fort à parier qu'une équipe d'ingénierie logicielle utilisera un workflow et un processus différents de ceux d'une équipe marketing, même si les deux services appliquent les principes Agile tels que le développement itératif et la rétrospection régulière. Ou encore, deux équipes de développement peuvent décider de diviser leur workflow en états différents.

Et ce n'est pas un problème !

La diversité des workflows des équipes permet aux grands portefeuilles Agile de bénéficier du partage des connaissances. En essayant plus de techniques, vous apprenez davantage et pouvez accroître le partage de connaissances avec le reste de l'entreprise.

La gestion d'un portefeuille Agile étendu implique de déployer, dans l'ensemble de l'organisation, les principes Agile appliqués au niveau de l'équipe. La culture Agile est un multiplicateur de forces : elle se déploie naturellement vers le haut et vers l'extérieur lorsque ses principes fondamentaux sont appliqués et partagés.

Toutefois, les performances du portefeuille seront égales à celles de son équipe la plus faible. Pour garantir son succès, la direction générale doit travailler en partenariat avec toutes les équipes afin d'instaurer une culture Agile saine. 

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