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Proyectos absurdamente complejos


Debes gestionar un proyecto de software en el que se deben combinar productos, plataformas y equipos interdisciplinares. Aquí tienes los principios y las prácticas que necesitas para abordar un proyecto absurdamente complejo.

UTILIZA ESTA ESTRATEGIA PARA...

Empezar con muy buen pie y hacer que se mantenga la motivación.

Aumentar las probabilidades de proporcionar proyectos revolucionarios y diferentes a todo lo que hayas hecho antes.

Si te plantean problemas los conceptos de percepción común o velocidad del Monitor de estado, esta estrategia puede serte útil.

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Y... ¿POR QUÉ NECESITO ESTO?

Se te ha solicitado dirigir un proyecto tecnológico de misión crítica muy complejo de tu empresa. Es el proyecto que no deja que tu director ejecutivo duerma por las noches y que probablemente presenta algunas de estas situaciones:

  • integración de una plataforma o un componente compartido en varios productos
  • colaboración entre varios equipos o departamentos (algunos que nunca hayan trabajado juntos)
  • riesgo técnico significativo
  • muchas dependencias entre diferentes equipos
  • equipos en varias zonas horarias
  • un cronograma agresivo
  • examen intenso por parte de las partes implicadas experimentadas

Enhorabuena por encargarte de un proyecto con tanta visibilidad y de gran envergadura. Te encuentras en tierras desconocidas: solo los valientes se atreven a entrar, y solo salen con vida los que muestran una pizca de locura. Necesitas una estrategia con una particularidad.

¿QUIÉN DEBE PARTICIPAR?

Como gestor del proyecto, léete esta estrategia de forma independiente y, a continuación, vuelve a capacitar tus planes de proyecto con herramientas que se centren en los temas realmente importantes.

Después, háblalo con tu patrocinador del proyecto y con las partes interesadas, así sabrán que te dispones a dar todo lo mejor de ti.

Algunos proyectos de software son tan complejos que casi parecen una broma. Estas es la forma de gestionarlos.
Equipo del usuario
Personas

1

Reloj de medición
Duración

60 min

Dificultad Baja
Dificultad

Difícil

Ejecución de la estrategia

Reserva una hora y prepárate para dar un paso más allá de la gestión de proyectos estándar; asume el reto y prepárate para bordarlo.

Materiales

Tus planes actuales

Bolígrafo rojo

Optimismo

PRINCIPIO 1

Colaboración consciente

Planificar en la misma sala: todos los equipos implicados en el proyecto deben formar parte del proceso de planificación y estar presentes en la sala. Los costes de desplazamiento no son nada en comparación con el coste de compilar un producto equivocado.

Ponerse de acuerdo con respecto a las reglas de colaboración de antemano: responde a preguntas como "¿Realizarán el trabajo de integración los equipos de plataformas?" o "¿Cómo haremos que colaboren equipos como el de marketing, el de asistencia y el de operaciones?".

Enriquecerse entre equipos: los traslados, las rotaciones, los equipos integrados o incluso los equipos combinados constituyen formas eficaces de reducir los riesgos y realizar el trabajo. La empatía y la fiabilidad que generan tampoco hacen ningún daño.

Planificar una implementación, migración o adopción: no pierdas de vista la forma de hacer llegar este proyecto a los clientes. Comparte tus planes con el equipo y las partes interesadas y mantenlos al tanto de las actualizaciones. Si ejecutas una simulación de implementación para probarla y ganar confianza, mejor todavía.

Ayudar en la adopción y recompensarla: habrá problemas que necesiten una solución y correcciones que se deberán aplicar. Si vas a compilar una plataforma de servicio, reserva algo de ancho de banda para ayudar a los primeros equipos del extremo del producto que la adopten.

Desafiar el organigrama: haz que equipos de toda la empresa trabajen juntos durante la realización de un proyecto siguiendo un sistema de organización específico.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Perder tiempo intentando reasignar las hojas de ruta y las prioridades entre los equipos
  • Intentar encajar a equipos adicionales una vez que se hayan realizado los planes
  • Reuniones no productivas
  • Tomas de decisiones extremadamente prolongadas
  • Dudas sobre si la plataforma funcionará de verdad
Sabes que está funcionando cuando...
  • Los equipos confían unos en otros.
  • Los objetivos del equipo coinciden con las hojas de ruta.
  • Los modelos de colaboración y los planes entre equipos se comprenden a la perfección.
PRINCIPIO 2

Percepción común

Aclarar el qué y el porqué: establece objetivos de forma colectiva como un equipo de equipos para ir todos a una. En la medida de lo posible, los equipos de plataforma deberían presentar iniciativas de valor de negocio para priorizarlas fácilmente en relación con las iniciativas de productos.

Dar visibilidad al alcance y el progreso: comparte tu hoja de ruta y mantenla actualizada. Informa a tu equipo de forma proactiva sobre los cambios que se produzcan en el alcance o en el cronograma (habrá muchos).

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Que los equipos no se comprometan con el proyecto
  • Retrasos en las decisiones o errores en las discusiones sobre los pros y contras
  • Falta de recursos para el alcance que te has comprometido a abarcar
  • Incidencias de coordinación diaria como trabajo inservible o esfuerzos duplicados
Sabes que está funcionando cuando...
  • Todos los miembros del equipo se saben el discurso de ventas de memoria.
  • Los equipos consultan el cartel del proyecto para asegurarse de que van por el buen camino.
  • Las sesiones del monitor de estado presentan una tendencia hacia el color verde.
  • Las revisiones de los planes compartidos se realizan con frecuencia y sin problemas.
Principio n.º 3

Compromiso claro

El tema administrativo: asigna a un propietario a tiempo completo del proyecto (si estás leyendo esto, es muy probable que seas tú). Haz que el patrocinador ejecutivo promocione el proyecto de forma interna; también debes estar disponible para actuar cuando se produzcan cuellos de botella.

El tema técnico: incluye a un arquitecto multiproducto en el equipo de tu proyecto para que pueda encargarse de las cuestiones de implementación y diseño de alto nivel. Define quién se encarga de la experiencia general del cliente (por ejemplo, ¿el equipo de plataforma o el de producto?), así como quién se encarga de las principales entregas.

Planearlo todo: sigue la estrategia Roles y responsabilidades con todo el equipo del proyecto (o con los representantes de cada equipo secundario). Si, además, sigues la estrategia con cada equipo secundario, mejor aún.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Miembros del equipo pisándose los talones
  • La creación general de cuellos de botella
  • Que el trabajo se cuele por los intersticios
  • Patrocinadores sedientos de sangre porque no recibieron una actualización sobre los cambios en el alcance o los plazos
Sabes que está funcionando cuando...
  • Las decisiones se toman rápidamente.
  • Las partes implicadas saben con quién ponerse en contacto cuando surjan dudas.
  • El propietario a tiempo completo comunica las actualizaciones cada semana.
  • Las entregas se envían a tiempo.
Principio n.º 4

Confianza

Captar a las personas adecuadas: reúne a tus mejores comunicadores, integradores y a aquellos que brindan confianza enseguida y cuya actitud es positiva. Necesitas compañeros con un alto nivel de atención a los detalles y a las urgencias.

Intercambiar secretos: anima a los equipos de plataforma a que aprovechen los amplios conocimientos de los equipos de producto sobre los clientes. Asimismo, pon al día a los equipos de producto sobre el trabajo de plataforma mediante presentaciones informales, artículos de blog internos, quedadas para almorzar, etc.

Generar motivación: intenta que los equipos consigan rápidamente un logro entre todos al principio. De esta manera, aumentará la motivación y se afianzará la confianza entre los miembros del equipo. No te olvides de llevar a cabo las sesiones de Monitor de estado todos los meses.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Obstáculos constantes e incumplimiento de promesas

  • La resolución de problemas sin ideas

  • Baja motivación

Sabes que está funcionando cuando...
  • Los equipos disfrutan de su trabajo conjunto.
  • Los hitos se comunican y se celebran de forma conjunta.
  • Las incidencias interpersonales o de colaboración se discuten abiertamente y se resuelven rápidamente.
Principio n.º 5

Hitos compartidos

Hacer un seguimiento del progreso: comparte el cronograma del proyecto y úsalo como única fuente de información. Mantenlo actualizado para que refleje la situación real, aunque implique hacer ajustes cada semana. Porque los tendrás que hacer.

Lanzar en incrementos de menor tamaño y celebrar estas pequeñas victorias: capta a miembros del equipo de proyecto para que ejerzan de animadores y ayuden a mantener buenos niveles de velocidad y motivación.

Responsabilizarse de la calidad de forma colectiva: incluye tiempo de integración y realización de pruebas en el plan y asegúrate de que tu definición de completado se ha acordado previamente y está documentada correctamente.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Sorpresas durante la realización de pruebas
  • Un progreso lento (o no)
  • Entregas y fechas de entrega mal coordinadas
Sabes que está funcionando cuando...
  • Las partes interesadas están encantadas con la uniformidad de tu progreso.

  • Los clientes empiezan a percibir los beneficios mucho antes de que se complete el proyecto.

  • Obtienes valor de la plataforma con más rapidez de la esperada con muy pocos gastos.

Principio n.º 6

Decisiones eficaces

Sé prudente: ten en cuenta las implicaciones a corto y largo plazo. Asimismo, piensa quién debería tomar la decisión. No asumas que el propietario a tiempo completo o que el patrocinador ejecutivo son las personas más adecuadas.

Optimiza para lograr una mayor eficiencia: sigue la estrategia Pros y contras para que cada miembro y equipo tengan la capacidad de tomar decisiones cotidianas con autonomía. Para tomar grandes decisiones, usa el marco DACI.

Organizar y comunicar: crea un registro de decisiones que permita hacer un seguimiento de lo que se está decidiendo (o lo que se ha decidido) y menciónalo en las comunicaciones semanales sobre el proyecto.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Que los equipos tengan más inseguridad en la toma de decisiones debido a que hay demasiada información bajo la "línea de flotación"
  • Tener en cuenta soluciones o marcos temporales basados en información pasada o incorrecta
  • La revisión y el recuento de la misma decisión varias veces
Sabes que está funcionando cuando...
  • Las decisiones se toman rápidamente.
  • Se escuchan los distintos puntos de vista antes de aceptar una decisión única.
  • Las decisiones no se vuelven a debatir ni se dejan de realizar.
Principio n.º 7

Gestionar dependencias

Anticipar los cuellos de botella: crea una tabla o diagrama que permita determinar los aspectos de los que depende tu equipo, así como quién depende de tu equipo.

Mantener el control: asigna a un propietario de cada parte que esté pendiente de cada dependencia. Asegúrate de que los propietarios de las dependencias comprenden el impacto de los cambios y se los comunican a todos los equipos de procesos anteriores y posteriores.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Retrasos en las fases posteriores e hitos desaprovechados
  • Frustración, desánimo y angustia
Sabes que está funcionando cuando...
  • Dispones de una forma concisa, completa y autónoma para realizar un seguimiento de las dependencias.

  • Puedes visualizar las dependencias en forma de mapa o gráfico.

Principio n.º 8

Comunicación, adaptación y celebración

Crear un plan de comunicación compartida: haz reuniones cara a cara sobre las actualizaciones generales del proyecto una vez a la semana. Haz reuniones quincenales con las partes implicadas para llevar a cabo demos y comunicar las actualizaciones de estado. Reuníos mensualmente para llevar a cabo el Monitor de estado y una reunión general. Son recomendaciones, pero el plan debería ser parecido a este. Avisa a los directores de ingeniería, a los gestores de proyectos y a los arquitectos para que te ayuden a realizar las comunicaciones.

Aprovechar al máximo las reuniones del proyecto: incluye una demo o una sesión de resolución de problemas de 10 minutos en tu reunión semanal para mantener el interés de todo el mundo.

Ponerse al día en sesiones individuales: reúnete una o dos veces a la semana con el director del equipo y el gestor del producto de cada flujo de trabajo para comprobar el progreso en relación con la programación, identificar cualquier cambio en la planificación, revisar los nuevos riesgos o problemas y hablar sobre la motivación del equipo.

Ser fácil de localizar: establece una sala de Hipchat o una página de Confluence como foro de preguntas y respuestas o para escalar problemas.

Celebrar incluso las pequeñas victorias: se convierten en grandes victorias más rápido de lo que creemos.

Esto te ayudará a evitar lo siguiente:

  • Que los miembros del equipo pierdan de vista el panorama general
  • Poca motivación y alto nivel de agotamiento
  • Reuniones no productivas y sin objetivo claro
  • Que las partes interesadas se sorprendan ante cambios de estados, riesgos, fechas de hitos, etc.
Sabes que está funcionando cuando...
  • Las partes interesadas están deseando recibir actualizaciones de estado.
  • Los miembros del equipo conocen el panorama general.
  • La motivación aumenta hasta ser imparable.

¿Lo has clavado?

Asegúrate de llevar a cabo una sesión o un control del Monitor de estado por completo con tu equipo para ver si estáis mejorando.

Variantes

  • Comparte la lista de partes implicadas para que todo el mundo pueda saber quién es quién.
  • Resiste la tentación de conciliar planes independientes ya existentes: es mucho mejor empezar de cero y crear un plan integrado en el que participen todos los equipos.
  • Además de realizar una planificación conjunta de antemano, recuerda volver a realizar planificaciones de forma continua a lo largo del proyecto.
  • No dejes que el organigrama te limite: desafíalo y haz que los equipos trabajen juntos.
  • Limita el número de proyectos entre distintos productos en los que trabaja cada equipo.
  • Asegúrate de que todos los equipos especifican el tiempo de programación que no está dedicado al proyecto (por ejemplo, conferencias, bajas, eventos de la empresa, otras reuniones, etc.).

Seguimiento

Es posible que hayas reconocido algunas de las brechas que presentaba la planificación de tu proyecto y que tengas algunas ideas que puedas aportar.

Aquí lo fundamental es no añadir más trabajo.

Elimina actividades o cancela reuniones que no proporcionan valor para que se dedique ese tiempo a las actividades que has incorporado.

¿Quieres estar al tanto de las nuevas estrategias?

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