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Atlassian Team Playbook

At Atlassian, great work is built on teamwork

We found that hiring great talent and using the right tools wasn’t enough. How we worked together, as a team, made the difference.

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Our story

Work got done, but it wasn’t always easy

When something went wrong—missed deadlines, disagreements—it went really wrong. It seemed the only solution was for a coach to parachute in and fix the problems.

We needed a common resource

So, we pooled together the team practices that were working best. We blended elements of agile, lean, Design thinking, and our own in-house methodologies to create workshops called Plays, and built a self-serve resource accessible to all teams at Atlassian.

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The Team Playbook is a workshop resource built for teams, by teams

We're sharing this resource with all teams so you can focus more on getting work done and less on inventing ways of working

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The Health Monitor Play gave us a useful, structured way for our team in the Phillippines to share feedback with our team in the UK.

Sophos logo

Aaron Batterby
Director, Delivery DevOps & QA

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Healthy teams are happier and more productive. It pays to invest in the teams not just the product.

Canva logo

Cliff Obrecht
COO

Team Playbook is rooted in science

Plays are centered around practices that are proven to help foster team connection and improve performance

Improved Performance

Improved performance

Debriefs (like the Retrospective, 4 L’s Retrospective, or the Health Monitor Plays) lead to 25% better team performance.

Better Outcomes

Better team outcomes

Team-building activities (like Plays) that focus on goal-setting, interpersonal relationships, role clarification, and problem solving help teams improve outcomes.

Greater Satisfaction

Greater team satisfaction

Establishing ground rules (like the Working Agreements Play) and clarifying expectations (like the Project Poster Play) help teams feel more satisfied and perform better.

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Preguntas frecuentes

¿Cómo surgió esta idea?

Como empresa con oficinas en los cinco continentes, más de 1800 empleados procedentes de quién sabe cuántos países diferentes y una cultura basada en la idea de "sé el cambio que deseas", conocemos tan bien como cualquiera (probablemente, incluso mejor) el lado oscuro del trabajo en equipo.

Dependemos por completo de nuestros equipos para resolver los problemas más complicados. Por eso, teníamos que hacer algo con ese lado oscuro. El ruido de fondo que provocaba impedía que la señal apenas llegase a su destino. Así pues, ¡pusimos a un equipo manos a la obra! Durante cerca de dos años, este equipo elaboró un conjunto de "estrategias" para solucionar problemas tan habituales como prestar un servicio de calidad a gran escala o consensuar los objetivos de un proyecto.

Las estrategias liman las asperezas que suelen darse dentro de los equipos y ofrecen un mismo idioma para toda la empresa. Asimismo, permiten que los equipos centren su energía mental en la tarea que tienen entre manos en vez de desperdiciarla en buscar enfoques confeccionados a medida para abordarla. En otras palabras, las estrategias liberan mejor el potencial de nuestros equipos.

Ahora las compartimos en forma de manual de estrategias con el propósito de que los equipos de todo tipo lo puedan utilizar para gestionar y realizar el trabajo, evaluar el estado del equipo y sus debilidades, así como supervisar el progreso. Como creemos que el liderazgo depende de la persona, y no de la posición que ocupa, cualquier miembro del equipo puede introducir estas estrategias, independientemente de cuál sea su cargo o rol dentro de la empresa.

¿Por qué hace falta un manual de estrategias para equipos en particular?

Respuesta corta: el trabajo en equipo es complicado de narices. Obviamente, la respuesta larga es más difícil de exponer.

Podríamos habernos centrado en la productividad individual o en la general de toda la empresa. No obstante, ya existe mucha información de excelente calidad acerca de estos dos niveles. Sin embargo, de los equipos se habla más bien poco y, aunque constituyen piezas clave para resolver cuestiones complejas, sus problemas son más difíciles de solucionar.

Los equipos son el motor del mundo, pero el trabajo en equipo presenta un lado oscuro. Cada miembro tiene unas prioridades y una personalidad distintas, y, cada vez más a menudo, trabajan desde lugares diferentes. Si nunca has vivido el... ejem... placer de organizar una reunión con miembros del equipo repartidos por tres continentes distintos, pronto lo descubrirás.

La paradoja de la diversidad refleja los retos logísticos de los equipos: la variedad de habilidades, edades y experiencias mejora el rendimiento y la salud de un equipo, aunque también dificulta la dinámica entre sus miembros. Los roces que generan las distintas personalidades y formas de solucionar los problemas son el precio que hay que pagar por contar con las personas adecuadas para el equipo.

Las herramientas no pueden solucionar esta situación por sí solas. Si tu equipo no cuenta con la gente, los principios y las prácticas adecuadas, deja de buscar una herramienta mágica para solucionar la situación y mírate en el espejo. De hecho, el Monitor de estado está diseñado para actuar como un espejo. Se podría comparar con el típico examen médico anual que hacen las empresas, solo que en vez de ser para cada empleado es para el equipo, y también es mucho menos... ejem... invasivo.

Si has llegado aquí porque quieres ayudar a tu equipo, pero no sabes muy bien cómo ponerte manos a la obra, estás en el lugar adecuado.

¿Por qué aparecen solo tres tipos de equipos en esta página?

Creemos que definir a los equipos por su conjunto de habilidades se queda corto, sobre todo en un mundo ágil en el que es tan frecuente ver equipos multifuncionales o temporales. Por ejemplo, el equipo que creó este sitio contaba con miembros que tenían seis puestos de trabajo diferentes, y cada uno de ellos tenía su propio jefe, distinto al de los demás, al que rendir cuentas. Por esta razón, decidimos analizar los equipos desde un nuevo punto de vista.

No definimos a los equipos por su especialización, sino por el trabajo que producen y por los medios que usan para ello. Nuestra primera iteración la componen el proyecto, el servicio y el equipo de liderazgo. No obstante, aunque esta categorización es útil, sabemos que está incompleta.

Pásate de vez en cuando por este sitio para ver si hay actualizaciones, ya que vamos ampliando los perfiles de los equipos. Las nuevas incorporaciones contarán con un Monitor de estado personalizado e incluso puede que con un par de estrategias nuevas. Déjanos tu correo electrónico en el formulario de la parte inferior de la página principal y te haremos llegar las actualizaciones a medida que incorporemos contenido nuevo.

¿De verdad usáis este manual en los equipos de Atlassian?

Sí. Los atributos que se repiten en equipos con buena salud, el Monitor de estado que te permite evaluar los puntos fuertes y débiles de tu equipo, las estrategias..., lo usamos todo. Esta información no procede de pensadores instalados en torres de marfil ni de estudios experimentales a doble ciego: viene de la práctica.

Los equipos de Atlassian utilizan el Monitor de estado, así como las estrategias que aparecen en este sitio, cada día. Es más, utilizamos literalmente este sitio. Algunas de las estrategias son originales de Atlassian, mientras que otras se han adaptado a partir de las ideas de expertos externos en la materia.

Nos negamos a etiquetar ninguna de las estrategias como "práctica recomendada". Hemos combinado elementos del pensamiento ágil, del pensamiento lean y del pensamiento de diseño para crear (y en algunos casos, tomar prestadas) las estrategias, por lo que observarás la influencia de varias metodologías en ellas. Creemos que son una solución adecuada para los equipos con objetivos, habilidades y personalidades distintos.

¿Cómo sé yo que el Monitor de estado y las estrategias funcionan?

No lo sabes. Te garantizamos que funcionan en nuestros equipos, pero no podemos asegurar que lo hagan en los tuyos.

Sin embargo, son mejores que el enfoque descendente, el más habitual en los procesos de trabajo en equipo. Lo que lees. A pesar de que, tradicionalmente, las empresas han exigido procesos y estándares para intentar eliminar la variabilidad, nuestro enfoque se basa en crear márgenes de seguridad, dentro de los cuales los equipos puedan ser flexibles y autónomos. En vez de obsesionarnos con el esfuerzo que realiza un equipo, nos centramos en los resultados y, al contrario de aquellas empresas (muchas) que crean equipos rígidos basados en las habilidades, preferimos utilizar equipos pequeños y multifuncionales.