Informe especial
La apertura predice la fortaleza de un equipo
Encuestamos a más de 1000 miembros de equipos de diferentes sectores y descubrimos que la confianza y la transparencia conducen a mayores logros.
Comentarios sinceros, colaboración interdisciplinar, respeto mutuo, inclusión...
Esto es lo que la gente busca cada vez más en la cultura empresarial. ¿Crees que solo es un capricho? Piénsalo dos veces.
LOS EQUIPOS CON UN ESTILO DE TRABAJO ABIERTO SON...
60%
more likely to achieve more, faster
80%
more likely to report high emotional well-being
¿Cómo sabemos todo esto? ¡Buena pregunta!
Encargamos una investigación sobre la opinión que los trabajadores del sector de la información tienen de sus equipos, qué creen que necesitan para triunfar y qué les falta. Descubrimos que los equipos más exitosos toman las decisiones de forma apolítica, participan con comentarios sinceros y se proponen aprender de sus errores. Del mismo modo, poder compartir información personal y sentirse respetado por los compañeros de equipo son los principales ejes impulsores de la salud emocional en el trabajo.
De todos modos, ¿cómo es un estilo de trabajo abierto?
La libertad de compartir información e ideas con los compañeros
Comentarios bidireccionales entre las personas y los directivos
Oportunidades para participar en las decisiones
Fuertes relaciones interpersonales con los compañeros del equipo
De todos modos, ¿cómo es un estilo de trabajo abierto?
La libertad de compartir información e ideas con los compañeros
Comentarios bidireccionales entre las personas y los directivos
Oportunidades para participar en las decisiones
Fuertes relaciones interpersonales con los compañeros del equipo
94%
de los participantes piensan que el respeto mutuo es importante para el éxito del equipo. El 19 % lo considera el factor principal en el bienestar emocional de su equipo.
94%
de los participantes piensan que el respeto mutuo es importante para el éxito del equipo. El 19 % lo considera el factor principal en el bienestar emocional de su equipo.
Con un consenso tan amplio, no debe haber nada que impida a los equipos adoptar estas prácticas, ¿verdad? Bueno, pues no.
Las brechas de comprensión y percepción se interponen en el camino de muchos equipos. Los directivos no solo tienden a ver el valor de las prácticas abiertas, sino que también perciben a sus equipos como más abiertos en comparación con los contribuidores individuales.
Si bien los encuestados están de acuerdo en que las prácticas abiertas son importantes, muchos identifican la ética laboral y la competencia individual como los principales ejes impulsores del éxito de un equipo, lo que va en contra de nuestras conclusiones sobre la importancia de la cultura y la colaboración. Las empresas pueden estar incluso limitando los logros de sus equipos sin darse cuenta al centrarse en los factores individuales y, al mismo tiempo, mantener un entorno cerrado y jerárquico.
Pero hay esperanza.
Cuando las empresas y los equipos comienzan a adoptar prácticas abiertas y colaborativas, aumenta la motivación y los resultados se aceleran. Del mismo modo, conceder a los equipos autonomía en la forma en que colaboran fomenta el sentido de pertenencia, la confianza, el respeto, la conexión y la felicidad a la antigua usanza.
En los equipos de bajo rendimiento
tienen un acceso fácil a la información que necesitan para hacer mejor su trabajo
toman decisiones independientemente de la política de la oficina
se les invita a hablar sinceramente con quienes están más arriba en el organigrama
comprenden la importancia que tiene su trabajo para los clientes o para la empresa
tienen una cultura a través de la cual comparten aspectos personales y asuntos ajenos al trabajo
se muestran respeto mutuo entre compañeros de equipo
En los equipos de alto rendimiento
tienen un acceso fácil a la información que necesitan para hacer mejor su trabajo
toman decisiones independientemente de la política de la oficina
se les invita a hablar sinceramente con quienes están más arriba en el organigrama
comprenden la importancia que tiene su trabajo para los clientes o para la empresa
tienen una cultura a través de la cual comparten aspectos personales y asuntos ajenos al trabajo
se muestran respeto mutuo entre compañeros de equipo
Ser el cambio que deseas
Analizamos más de 100 comportamientos específicos para descubrir cuáles marcan la diferencia. Hemos encontrado muchos modos en los que los equipos pueden tener un impacto significativo y positivo en su rendimiento y bienestar. A continuación, te dejamos algunos de los mejor valorados.
Reconocimiento
Celebra públicamente los logros individuales y del equipo.
intercambio-de-conocimientos
Se asegura de que los miembros del equipo tengan un mentor al que puedan acudir en busca de ayuda.
Colaboración
Hace tiempo para las sesiones dedicadas a la resolución de problemas o a la lluvia de ideas con sus compañeros de equipo.
CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
Habla de los problemas de rendimiento de forma proactiva, aunque no sea un directivo.
Comunicación
Facilita su calendario para que los compañeros de equipo puedan ver su planificación y disponibilidad.
Propiedad
Fija los objetivos anuales de su equipo de forma colaborativa.
En resumen
Si bien no podemos garantizar que los comportamientos abiertos conviertan mágicamente a todos los equipos en superestrellas, las diferencias entre las prácticas de los equipos de alto y bajo rendimiento son significativas.
Y eso es una buena noticia independientemente de si tu equipo está atravesando dificultades o se encuentra en una línea ascendente. Significa que cualquier equipo puede mejorar su estado y su rendimiento cambiando la forma de trabajar. Los cambios pequeños y graduales pueden tener un gran impacto. Los cambios duraderos suelen nacer de la evolución, no de la revolución. Así que no te preocupes por poner en marcha una gran iniciativa de "transformación cultural". Lo importante es el viaje.
Disfruta del viaje.
*¿Sientes curiosidad por nuestra metodología?
¡Genial! Encuestamos a casi 1100 directivos y contribuidores individuales que trabajan en equipos de al menos 5 personas, centrándonos en tipos de equipos determinados (equipos de TI, software y empresariales que los apoyan) en los Estados Unidos. Los participantes respondieron a una serie de preguntas que, en conjunto, los identificaban como miembros de equipos de alto o bajo rendimiento y con un "bienestar emocional" alto o bajo. La designación de "alto rendimiento" es característica de los equipos que aumentan la motivación velozmente, se mueven rápido y evitan las ineficiencias como los cuellos de botella de dependencias o los trabajos que hay que volver a hacer. Los equipos con un "alto bienestar emocional" muestran sentimientos de pertenencia, felicidad, conexión y confianza. Para conocer las percepciones de los participantes sobre las conductas del trabajo abierto, les hicimos preguntas sobre las prácticas en su equipo de forma abstracta.
Para confirmar si los equipos de los participantes adoptan actualmente un estilo de trabajo abierto, les pedimos que se imaginaran a sí mismos en situaciones específicas del trabajo y que respondieran a preguntas sobre cómo actúa su equipo en la realidad (y no cómo pretende actuar).
Lo que obtuvimos fue una autoevaluación de los hábitos y no necesariamente una observación objetiva. Sin embargo, surgieron patrones distintos. Los resultados corroboraron algunos aspectos, pero resultados sorprendentes en otros. Nos alegra compartirlos por primera vez.
Para obtener más información sobre nuestra metodología o nuestros descubrimientos, ponte en contacto con press@atlassian.com.