Close

Запуск ИТ-проекта


У вас есть идея. Ваша компания готова вас поддержать. Воспользуйтесь этим методом запуска, чтобы ваш ИТ-проект был обречен на успех.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ЭТУ ИГРУ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ…

Разъяснить команде контрольные точки, область работ и цель.

Создать такие условия, в которых ваш ИТ-проект будет обречен на успех.

Этот сценарий может помочь, если у вас обнаружились проблемы с общим пониманием в результате оценки работоспособности.

Узнайте больше
И ПОЧЕМУ МНЕ ЭТО НУЖНО?

В лучшие дни проект функционирует как хорошо смазанная машина. В худшие дни ситуация похожа на движение транспорта в районе Таймс-сквер: ваша команда не согласовала конечную цель, проект тормозит, потому что вы ждете, пока другая команда закончит свою часть работы, и, боже мой, примите уже решение, кто-нибудь!

Проводить собрание по запуску проекта — не самая захватывающая перспектива, однако оно того стоит (если все сделать правильно). Если на вашем собрании менеджер листает бесконечные слайды с маркированными списками, а команда пытается не заснуть, вы зря тратите время всех присутствующих. Нужно сделать так, чтобы говорила вся команда.

Важно учесть, что для каждого проекта «правильный» запуск будет выглядеть по-разному. Запуск проекта — это гибкий и масштабируемый сценарий. Вам будет предложен минимальный набор обязательных мероприятий для сценария, а также множество дополнительных. Вы можете комбинировать их в зависимости от потребностей команды.

КТО ДОЛЖЕН УЧАСТВОВАТЬ?

Соберите вместе всю проектную команду. Проще собрать всех в одной комнате, чем потом вводить в курс дела кучу людей.

Команда пользователей
Сотрудники

Вся команда

Значок карандаша
Время на подготовку

15 минут

Часы, ведущие отсчет времени
Время

60–90 минут

Сложность: средняя
Сложность

Средняя

Проведение игры

Не пытайтесь выполнить все действия ниже за одно собрание (иначе ваши приглашения на собрания перестанут принимать). Руководствуясь приведенными далее советами и собственным мнением, выберите 3–4 наших любимых сценария для ИТ-команд (в сокращенных версиях) ниже.

Материалы

Магнитно-маркерная доска

Маркеры

Стикеры

Таймер

Резиновая курица

Подготовка

Составление плана мероприятия (15 минут)

Просмотрите мероприятия по запуску ниже и выберите такие, которые лучше всего подходят вашему проекту. Нужна помощь? В зависимости от типа проекта вам могут подойти следующие предложения.

Соответствие требованиям. Проекты, которые предполагают изменения для обеспечения соблюдения правил, законов, политик и (или) стандартов управления, установленных регулирующими органами или государственными учреждениями.

Ключевые мероприятия по запуску

  • Сопоставление зависимостей
  • Расстановка приоритетов с участием всей команды
  • План взаимодействия с заинтересованными сторонами

Преобразование бизнеса. Проекты, нацеленные на обновление бизнес-модели. Они могут затрагивать вашу сетевую архитектуру, аппаратное и программное обеспечение, методы управления ИТ-услугами и (или) способ хранения информации.

Ключевые мероприятия по запуску

  • Речь в лифте
  • Расстановка приоритетов с участием всей команды
  • Сопоставление зависимостей
  • DACI

Инкубация. Проекты, которые включают в себя ранние этапы экспериментальной работы и нацелены на создание новых бизнес-возможностей.

Ключевые мероприятия по запуску

  • Свои правила
  • Речь в лифте
  • Распределение контрольных точек

Что, если вам не подходит ни одна из этих категорий проектов? Просто решите, с чего начать. Честно говоря, вы уже на шаг впереди остальных команд благодаря собранию по запуску проекта. Многие команды не проводят эти мероприятия, пока все не становится настолько плохо, что терпеть больше нельзя.

Проверка статуса
Профессиональный совет

Запуск проекта происходит в тот момент, когда вы переходите от определения объема работ к исполнению. Обязательно перед запуском нарисуйте карту ИТ-проекта, чтобы все участники собрания имели общее представление о ситуации.

Этап 1

Подготовьтесь (5 минут)

Поприветствуйте группу и поблагодарите коллег за то, что они нашли время поучаствовать. Расскажите им о том, что предстоит сделать, но не тратьте время на подробное описание каждой активности.

Если участники собрались вместе впервые, пройдитесь по комнате и попросите всех назвать свое имя, описать роль в проекте и поделиться забавным фактом о себе. Например, что вы любите: кофе, чай или газировку? Можете вспомнить наклейку на авто, которая заставила вас улыбнуться? Какое супергеройское имя вы бы себе взяли? Как бы вы назвали свою автобиографию? Где бы вы провели отпуск, если бы деньги не имели значения? Каким животным вы бы хотели стать и почему?

Попросите ограничить свое представление 30 секундами. Вам предстоит долгое обсуждение на собрании.

Этап 2

Познакомьтесь со своими мероприятиями по запуску (40–60 минут)

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ (10 МИНУТ)

Попросите участников записать все мероприятия, в которых они обычно участвуют в течение недели (работа над различными проектами, исправление багов, реагирование на инциденты, административные задачи, регулярные собрания, походы за кофе, случайные встречи в коридоре, беседы с глазу на глаз и т. д.). Подсчитайте, сколько часов тратится на каждую категорию.

Рассчитайте в таблице общую производительность команды. Сгруппируйте всех участников по ролям. Напишите название каждой роли, перечислите поименно ее исполнителей и укажите количество часов в неделю, в течение которых они работают над проектом. Подсчитайте суммарное количество свободных часов для каждой роли.

РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ С УЧАСТИЕМ ВСЕЙ КОМАНДЫ (15 МИНУТ)

Проведите вместе с группой сеанс мозгового штурма, чтобы определить все задания, которые нужно выполнить для достижения целей проекта. Запишите каждое задание на отдельной карточке. На обратной стороне каждой карточки укажите, связано ли это задание с другими и как именно. Особенно важно указывать на отношения зависимости, например с помощью фраз «зависит от…» или «от этого задания зависит…».

А теперь расставьте приоритеты. Отсортируйте все задания и расположите их в порядке важности на столе или стене. Если число заданий превышает 15, вы можете объединить их в рамках категории работы, затем расставить приоритеты внутри каждой категории.

Решите, при каких условиях задание можно пропустить. После того как вы согласуете критерии, проведите линию, чтобы разделить столбец на такие задания, которые можно либо нельзя пропустить.

Обращайте внимание на зависимости. Если от конкретного задания зависит десяток других, его нельзя назвать маловажным!

СВОИ ПРАВИЛА (15 МИНУТ)

Попросите участников группы в процессе мозгового штурма определить правила и нормы, которые, по их мнению, должна соблюдать вся команда. Запишите каждое правило на отдельном стикере.

Пусть каждый по цепочке озвучит свою идею и приклеит стикер к стене. Объедините похожие идеи.

Обратите внимание на те идеи, с которыми согласно большинство участников, и обсудите спорные вопросы, чтобы прийти к консенсусу. Добившись единогласного решения, проговорите, как вы воплотите эти правила в жизнь, и запишите необходимые действия.

РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ (20 МИНУТ)

Определите роли, которые исполняют участники команды, и попросите всех разбиться на группы с учетом роли.

Пусть каждая группа запишет свои главные обязанности (3–5) и главные обязанности для каждой другой роли (1–2).

Внесите все обязанности в таблицу, где каждая строка соответствует определенной роли. Выделите в таблице два столбца: «Что я делаю (мое мнение)» и «Что я делаю (мнение других)». Обсудите все случаи, когда обязанности из одной строки в двух столбцах оказались разными. Также отметьте все обязанности, у которых нет исполнителей.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ЗАВИСИМОСТЕЙ (15 МИНУТ)

В ходе мозгового штурма выясните, какие системы, команды и другие проекты затрагивает ваш проект. Каждой системе, команде и проекту назначьте владельца, который будет отвечать за определение типа зависимости и ее описание.

Не сдерживайтесь: назовите все, что может сорвать работу над проектом. Излив душу, исключите все маловероятные риски с незначительными последствиями. Для всех остальных рисков оцените серьезность последствий: высокая, средняя или низкая. Назначьте каждому риску по владельцу. Владелец риска отвечает за подготовку плана его нейтрализации и назначение владельца этого плана.

Пришло время решить, как вы будете контролировать все эти зависимости и риски до тех пор, пока проект не будет реализован. Вместе с группой перечислите все заинтересованные стороны, связанные с ранее выявленными рисками и зависимостями. Определите, с какой периодичностью вы будете информировать каждую заинтересованную сторону (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, по ситуации).

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ТОЧЕК (10 МИНУТ)

На доске или плакатной бумаге начертите горизонтальную линию. На левом конце напишите «Сегодня», а правый оставьте без подписи. Теперь группа должна внести известные контрольные точки, о которых вы уже договорились в рамках этого проекта.

Помните, что контрольная точка подразумевает поставку ценности клиенту. Рекомендуется организовать работу таким образом, чтобы поставлять результаты итерациями и регулярно собирать отзывы.

РЕЧЬ В ЛИФТЕ (10 МИНУТ)

Попросите всех участников закончить следующее утверждение применительно к обсуждаемому проекту. Пусть каждый придумает 2–3 варианта. Как показывает практика, чем больше вариантов вы придумаете, тем лучше они будут становиться с каждым разом.

Для [ЦЕЛЕВАЯ КАТЕГОРИЯ КЛИЕНТОВ], которые хотят [ПОТРЕБНОСТЬ/ЖЕЛАНИЕ], [РЕШЕНИЕ] — это [ТИП ПОСТАВЛЯЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА], который дает [КЛЮЧЕВОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО].

Попросите всех выступить с лучшим предложением перед группой. В ходе дискуссии совместными усилиями составьте приемлемый вариант предложения. Постарайтесь уложиться где-то за 5 минут. Вы всегда можете внести исправления позже вне собрания.

DACI (10 МИНУТ)

Попросите всех определить, кто в процессе принятия решений по проекту будет по умолчанию выполнять следующие роли: драйвер (Driver, D), утверждающее лицо (Approver, A), лица, вносящие вклад (Contributors, C) и информируемые лица (Informed, I).

D = Driver (драйвер). Лицо, ответственное за привлечение заинтересованных сторон, сбор и изучение всей необходимой информации и получение решения в согласованный срок. В зависимости от решения это может быть штатный владелец проекта или кто-то другой.

A = Approver (утверждающее лицо). Лицо, принимающее решение.

C = Contributors (лица, вносящие вклад). У них есть знания или опыт, которые могут повлиять на решение. Они имеют право высказывать свое мнение, но не имеют права голоса.

I = Informed (информируемые лица). Их информируют об окончательном решении.

Запишите согласованные роли на странице и поделитесь этой информацией с нужными заинтересованными сторонами.

СВЯЗЬ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ (15 МИНУТ)

Проведите сеанс мозгового штурма, чтобы определить все заинтересованные стороны внутри команды и за ее пределами. Определите, как относится к проекту каждая группа заинтересованных лиц (т. е. ваша целевая аудитория). Может, эта группа отвечает за принятие решений? Это ваш партнер в дебатах? Это эксперт, который вносит свой вклад в проект? Эта группа помогает устранить препятствия на пути? Не забудьте включить свою команду!

Выясните, как вам будет эффективнее всего обмениваться информацией с каждой группой. Подумайте, какими материалами вы будете делиться, и выберите инструмент для их распространения. Например, для связи с собственной командой можно выбрать чат, предназначенный для обмена небольшими новостями и советами.

Нарисуйте таблицу со следующими строками:

  • Ежедневно
  • Еженедельно
  • Раз в две недели
  • Ежемесячно
  • Ежеквартально
  • Ежегодно
  • По ситуации

В каждой строке укажите: группу заинтересованных лиц, которую вы будете информировать; каналы, которые вы будете использовать; материалы, которые вы будете передавать; ссылки на страницы с дополнительными сведениями или артефакты.

Если после первых двух этапов у вас закончится время, поручите владельцу заняться этим после собрания.

Поиск содержимого
НАПРИМЕР…

Вот так может выглядеть стандартная таблица производительности команды.

Этап 3

Подведение итогов и дальнейшие действия (10 минут)

Этого времени (60–90 минут) могло быть недостаточно, чтобы обсудить столько вопросов. Вспомните все мероприятия, которые вы провели, и кратко сформулируйте все невыполненные действия.

Прежде чем уйти, потратьте 5 минут и узнайте, что думают другие о способности команды достичь целей в рамках вашего проекта. Пусть все проголосуют одновременно с помощью большого пальца. Поднятый вверх палец означает, что участник уверен в успехе, палец в горизонтальном положении указывает на наличие вопросов, в то время как палец, указывающий вниз, выражает беспокойство.

После голосования быстро обсудите оценку. Согласуйте дальнейшие действия или рабочую встречу для выявления причин неположительных оценок.

Успешно справились?

Обязательно проведите с командой полный сеанс оценки работоспособности или контрольную проверку, чтобы узнать, совершенствуетесь ли вы.

Варианты

В этом сценарии участники могут делать все, что пожелают. Используйте любые сочетания из девяти сценариев. Так вы сможете на несколько шагов опередить большинство проектов благодаря тому, что многие вопросы оказались решены на ранней стадии проекта.

Большинство сценариев, которые были упомянуты в рамках этого сценария, можно проводить и отдельно. Если вам кажется, что команде нужно больше времени, проведите только 1–2 сценария в рамках запуска проекта. При этом следуйте полным правилам сценария при составлении повестки дня.

Последующие действия

Мы рекомендуем раз в месяц проводить оценку работоспособности, чтобы отслеживать общее состояние команды и проекта.

Нравится Playbook?

Хотите узнать о появлении новых игр и схем оценки работоспособности? Тогда оставьте свой адрес.

Thanks! Now get back to work.

Получили отзыв?

Оставьте вопрос или комментарий на сайте сообщества Atlassian.