Специальный отчет
Открытость способствует развитию сильных сторон в команде
Мы опросили более 1000 участников команд из различных отраслей и обнаружили, что доверие и прозрачность приводят к более высоким результатам.
Откровенная обратная связь, совместная работа многофункциональных команд, взаимное уважение, инклюзивность…
Именно это люди все чаще ищут в корпоративной культуре. Думаете, это просто приятные желательные, но необязательные пункты? Не спешите с выводами.
КОМАНДЫ С ОТКРЫТЫМ СТИЛЕМ РАБОТЫ — ЭТО…
60%
more likely to achieve more, faster
80%
more likely to report high emotional well-being
Откуда мы все это знаем? Отличный вопрос!
Мы заказали исследование о том, как работники умственного труда видят свои команды, что, по их мнению, им нужно для достижения успеха и чего им не хватает. Мы обнаружили, что самые успешные команды принимают решения аполитично, дают честную обратную связь и учатся на своих ошибках. Кроме того, возможность делиться личной информацией и уважение со стороны коллег по команде являются главными факторами эмоционального здоровья на работе.
Как выглядит открытый стиль работы?
Свободный обмен информацией и идеями с коллегами
Двусторонняя обратная связь между сотрудниками и их руководителями
Возможность высказать свое мнение при принятии решений
Прочные межличностные связи между участниками команды
Как выглядит открытый стиль работы?
Свободный обмен информацией и идеями с коллегами
Двусторонняя обратная связь между сотрудниками и их руководителями
Возможность высказать свое мнение при принятии решений
Прочные межличностные связи между участниками команды
94%
участников полагают, что взаимное уважение важно для успеха команды. 19 % считают его главным фактором эмоционального благополучия своей команды.
94%
участников полагают, что взаимное уважение важно для успеха команды. 19 % считают его главным фактором эмоционального благополучия своей команды.
При таком единодушном мнении ничто не мешает командам использовать эту методику, верно? Как выясняется, это не совсем так.
Многим командам мешают пробелы в понимании и восприятии. Руководители не только с большей вероятностью видят ценность открытых практик, но и считают свои команды более открытыми, чем отдельные участники.
Несмотря на то что респонденты согласны с важностью открытых практик, многие считают трудовую этику и индивидуальную компетентность основными движущими силами успеха команды, что противоречит нашим выводам о значимости культуры и совместной работы. Возможно, компании невольно даже ограничивают достижения своих команд, сосредотачиваясь на отдельных факторах и вместе с тем сохраняя закрытую иерархическую среду.
Но надежда все-таки есть.
Когда компании и команды начинают внедрять открытые методы совместной работы, их темп работы нарастает, а скорость поставки увеличивается. Кроме того, в командах, которые могут свободно выбирать способы совместной работы, формируется чувство сопричастности, доверия, уважения, связи и старого доброго счастья.
Среди менее успешных команд
имеют беспрепятственный доступ к информации, необходимой для эффективной работы.
принимают решения независимо от офисной политики.
свободно дают честную обратную связь вышестоящим сотрудникам.
понимают, почему их работа важна для клиентов или бизнеса.
привыкли делиться личной информацией и происходящим вне работы.
поощряют взаимное уважение между участниками.
Среди наиболее успешных команд
имеют беспрепятственный доступ к информации, необходимой для эффективной работы.
принимают решения независимо от офисной политики.
свободно дают честную обратную связь вышестоящим сотрудникам.
понимают, почему их работа важна для клиентов или бизнеса.
привыкли делиться личной информацией и происходящим вне работы.
поощряют взаимное уважение между участниками.
Воплощайте в себе то, к чему стремитесь
Мы проанализировали более 100 конкретных моделей поведения, чтобы выяснить, какие из них действительно полезны. Мы обнаружили множество способов, которыми команды могут существенно изменить свою производительность и благополучие в лучшую сторону. Вот несколько получивших наиболее высокие оценки.
Признание
Публично отмечайте достижения команды и отдельных ее участников.
обмен-знаниями
Убедитесь, что у участников команды есть наставник, к которому можно обратиться за помощью.
Совместная работа
Выделите время на решение проблем или проведение мозгового штурма вместе с коллегами по команде.
ДОВЕРИЕ И ПРОЗРАЧНОСТЬ
Самостоятельно поднимайте вопросы производительности, даже если вы не являетесь руководителем.
Коммуникация
Откройте календарь, чтобы коллеги по команде могли видеть ваше расписание и доступность.
СОПРИЧАСТНОСТЬ
Совместно устанавливайте годовые цели команды.
Заключение
Хотя мы не можем обещать, что открытость как по волшебству превратит каждую команду в суперзвезду, различия в методах работы более успешных и менее успешных команд весьма значительны.
И это хорошая новость независимо от того, испытывает ли ваша команда трудности или стремительно растет вверх. Это означает, что любая команда может улучшить свою работоспособность и производительность, изменив подход к работе. Небольшие постепенные изменения могут перерасти в большие перемены. Устойчивые изменения зачастую порождаются эволюцией, а не революцией. Так что не беспокойтесь о запуске масштабной инициативы по «культурной трансформации». Вся суть в самом путешествии.
Расслабьтесь и получайте удовольствие.
* Интересуетесь нашей методологией?
Отлично! Мы опросили около 1100 менеджеров и отдельных сотрудников, работающих в командах численностью не менее пяти человек. Особое внимание было уделено отдельным типам команд (ИТ-командам, командам по разработке ПО и поддерживающим их бизнес-командам) из США. Участники ответили на ряд вопросов, которые позволили выявить более и менее успешные команды с высоким или низким уровнем «эмоционального благополучия». Определение «более успешные» относится к командам, которые быстро наращивают темпы работы, быстро продвигаются вперед и избегают таких недостатков, как ограничивающие зависимости или необходимость переделывания работы. Команды с «высоким эмоциональным благополучием» демонстрируют чувства принадлежности, счастья, связи и доверия. Чтобы понять, как участники представляют себе поведение при открытом стиле работы, мы задавали им отвлеченные вопросы о практике их команды.
Чтобы проверить, придерживаются ли команды участников открытого стиля работы в настоящее время, мы попросили, чтобы они представили себя в конкретных сценариях на работе и ответили, как их команда действует на самом деле (а не как пытается действовать).
Мы собрали результаты самооценки привычек, которые необязательно являются объективными наблюдениями. Тем не менее обнаружились четкие закономерности. Часть результатов подтвердила догадки, а другая часть удивила. Мы рады впервые поделиться своими открытиями.
Для получения дополнительной информации о методологии или результатах свяжитесь с нами по адресу press@atlassian.com.